Lợi Thế Cạnh Tranh Trên Thị Trường Bán Lẻ Của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Khám phá lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Hà Nam trong thị trường bán lẻ qua luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Phan Đức Trung
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thái Hà
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng
• Đề tài: Lợi Thế Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Tại Thị Trường Bán Lẻ
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Thị Trường Bán Lẻ Ngân Hàng VietinBank

Thị trường bán lẻ ngân hàng (NHBL) đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam, và VietinBank là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tham gia vào thị trường này. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau, hướng đến cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME). Theo Kotler (2003), bán lẻ bao gồm các hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa cho người dùng cuối cùng, với mục đích sử dụng cá nhân chứ không phải bán lại. Việc hiểu rõ đặc điểm và xu hướng của thị trường này là rất quan trọng để VietinBank xây dựng lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh giúp VietinBank thu hút và giữ chân khách hàng, tăng trưởng thị phần và đạt được lợi nhuận bền vững. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi VietinBank phải liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng công nghệ số và cải thiện trải nghiệm khách hàng là những yếu tố then chốt để thành công.

1.1. Đặc điểm thị trường bán lẻ ngân hàng Việt Nam

Thị trường bán lẻ ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng về số lượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp SME có nhu cầu sử dụng các sản phẩm và dịch vụ tài chính. Sự phát triển của công nghệ số đã tạo ra nhiều cơ hội mới cho các ngân hàng để cung cấp các dịch vụ trực tuyến và di động. Tuy nhiên, thị trường cũng đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong hành vi của khách hàng, và các quy định pháp lý ngày càng chặt chẽ.

1.2. Vai trò của VietinBank trong thị trường

VietinBank đóng vai trò quan trọng trong thị trường bán lẻ ngân hàng Việt Nam, cung cấp một loạt các sản phẩm ngân hàng bán lẻ như cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, thẻ tín dụng, tiết kiệm và đầu tư. Với mạng lưới chi nhánh rộng khắp cả nước và uy tín thương hiệu lâu đời, VietinBank có lợi thế cạnh tranh nhất định so với các ngân hàng khác. Tuy nhiên, để duy trì và tăng cường vị thế của mình, VietinBank cần liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ, đổi mới sản phẩm và ứng dụng công nghệ số.

II. Thách Thức Cơ Hội Cho VietinBank Trong Bán Lẻ

Mặc dù VietinBank có nhiều lợi thế, thị trường bán lẻ ngân hàng vẫn đặt ra không ít thách thức. Đối thủ cạnh tranh như BIDV, Agribank, Techcombank, VPBank đang không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và đưa ra các sản phẩm mới. Xu hướng thị trường bán lẻ ngân hàng đang thay đổi nhanh chóng, với sự trỗi dậy của ngân hàng số và các sản phẩm tài chính cá nhân mới. VietinBank cần phải thích ứng với những thay đổi này để duy trì thị phần và tăng trưởng tín dụng bán lẻ. Đồng thời, VietinBank cũng có nhiều cơ hội để phát triển, như mở rộng mạng lưới chi nhánh, tận dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, và cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX).

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh lớn như BIDV, Agribank, Techcombank và VPBank đang tạo áp lực lớn lên VietinBank. Các ngân hàng này đều có những điểm mạnh riêng, như mạng lưới chi nhánh rộng lớn, nguồn vốn dồi dào hoặc công nghệ tiên tiến. VietinBank cần phải phân tích kỹ lưỡng đối thủ cạnh tranh để tìm ra những điểm yếu của họ và tận dụng những cơ hội mà họ bỏ lỡ.

2.2. Thay đổi trong hành vi của khách hàng

Hành vi của khách hàng đang thay đổi nhanh chóng, với sự gia tăng của việc sử dụng ứng dụng di động, Internet Banking và các sản phẩm tài chính trực tuyến. Khách hàng ngày càng đòi hỏi sự tiện lợi, nhanh chóng và cá nhân hóa trong các dịch vụ ngân hàng. VietinBank cần phải đầu tư vào công nghệ số và cải thiện trải nghiệm khách hàng để đáp ứng những nhu cầu này.

2.3. Tác động của ngân hàng số và Fintech

Sự trỗi dậy của ngân hàng số và các công ty Fintech đang tạo ra những thách thức và cơ hội mới cho VietinBank. Các ngân hàng số có thể cung cấp các dịch vụ tài chính với chi phí thấp hơn và trải nghiệm người dùng tốt hơn. VietinBank cần phải hợp tác với các công ty Fintech và phát triển các dịch vụ ngân hàng số của riêng mình để cạnh tranh trong thị trường này.

III. Bí Quyết Tạo Lợi Thế Cạnh Tranh Cho VietinBank

Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, VietinBank cần tập trung vào ba yếu tố chính: chất lượng dịch vụ, sản phẩm đa dạng và chuyển đổi số ngân hàng. Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách đào tạo nguồn nhân lực, cải thiện quy trình và lắng nghe phản hồi của khách hàng. Phát triển các sản phẩm ngân hàng bán lẻ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp SME. Thúc đẩy chuyển đổi số ngân hàng bằng cách đầu tư vào công nghệ, phát triển ứng dụng di động, và cải thiện Internet Banking.

3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Nâng cao chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để VietinBank tạo lợi thế cạnh tranh. Điều này đòi hỏi VietinBank phải đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực, cải thiện quy trình dịch vụ, và lắng nghe phản hồi của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng là thước đo quan trọng nhất cho sự thành công của VietinBank.

3.2. Phát triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng sáng tạo

Phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng sáng tạo là một cách quan trọng để VietinBank thu hút và giữ chân khách hàng. VietinBank cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, và phát triển các sản phẩm tài chính mới, đáp ứng những nhu cầu này. Các sản phẩm và dịch vụ mới có thể bao gồm các khoản vay linh hoạt, các sản phẩm đầu tư có lợi nhuận cao, và các dịch vụ thanh toán trực tuyến tiện lợi.

3.3. Chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ ngân hàng

Chuyển đổi số là xu hướng tất yếu trong ngành ngân hàng, và VietinBank cần phải đi đầu trong quá trình này. Điều này đòi hỏi VietinBank phải đầu tư vào công nghệ, phát triển ứng dụng di động, cải thiện Internet Banking, và áp dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và blockchain. Chuyển đổi số sẽ giúp VietinBank cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm chi phí và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

IV. Phân Tích SWOT Điểm Mạnh Yếu VietinBank Bán Lẻ

Để hiểu rõ hơn về lợi thế cạnh tranh của VietinBank, cần tiến hành phân tích SWOT VietinBank (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức). Điểm mạnh của VietinBank bao gồm thương hiệu uy tín, mạng lưới chi nhánh rộng khắp, và nguồn nhân lực chất lượng. Điểm yếu có thể là quy trình dịch vụ còn phức tạp, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, và ứng dụng công nghệ còn hạn chế. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng của thị trường bán lẻ ngân hàng, sự phát triển của công nghệ số, và các chính sách hỗ trợ từ chính phủ. Thách thức bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong hành vi của khách hàng, và các quy định pháp lý ngày càng chặt chẽ.

4.1. Đánh giá điểm mạnh của VietinBank

VietinBank có nhiều điểm mạnh giúp ngân hàng cạnh tranh hiệu quả trên thị trường bán lẻ. Thương hiệu uy tín là một lợi thế lớn, giúp VietinBank tạo dựng niềm tin với khách hàng. Mạng lưới chi nhánh rộng khắp cũng giúp VietinBank tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Ngoài ra, nguồn nhân lực chất lượng cao cũng là một yếu tố quan trọng giúp VietinBank cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng.

4.2. Nhận diện điểm yếu cần khắc phục

Bên cạnh những điểm mạnh, VietinBank cũng có một số điểm yếu cần khắc phục. Quy trình dịch vụ còn phức tạp có thể gây khó khăn cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều giữa các chi nhánh cũng là một vấn đề cần giải quyết. Ngoài ra, ứng dụng công nghệ còn hạn chế có thể khiến VietinBank chậm chân so với các ngân hàng khác trong quá trình chuyển đổi số.

4.3. Tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức

Sự tăng trưởng của thị trường bán lẻ ngân hàng và sự phát triển của công nghệ số mang đến nhiều cơ hội cho VietinBank. VietinBank cần tận dụng những cơ hội này để mở rộng thị phần, phát triển sản phẩm mới, và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Đồng thời, VietinBank cũng cần chủ động đối phó với những thách thức, như sự cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi trong hành vi của khách hàng.

V. Chiến Lược Cạnh Tranh VietinBank Bán Lẻ Vươn Xa

Để VietinBank vươn xa trên thị trường bán lẻ, cần xây dựng chiến lược cạnh tranh rõ ràng. Tập trung vào định vị thương hiệu là ngân hàng thân thiện, uy tín và đổi mới. Xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số hoàn chỉnh, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tích hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Nâng cao hiệu quả marketing ngân hàng, tập trung vào phân khúc khách hàng tiềm năng và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng.

5.1. Định vị thương hiệu và phân khúc khách hàng

Định vị thương hiệu là yếu tố quan trọng giúp VietinBank tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. VietinBank cần xác định rõ những giá trị cốt lõi mà ngân hàng muốn truyền tải đến khách hàng, như sự thân thiện, uy tín và đổi mới. Đồng thời, VietinBank cần phân khúc khách hàng mục tiêu và xây dựng các chiến dịch marketing phù hợp với từng phân khúc.

5.2. Xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số

Xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số là một xu hướng quan trọng trong ngành ngân hàng. VietinBank cần cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tích hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, từ thanh toán, chuyển tiền, tiết kiệm, đầu tư đến vay vốn. Hệ sinh thái ngân hàng số sẽ giúp VietinBank tăng cường sự gắn bó của khách hàng và thu hút khách hàng mới.

5.3. Tối ưu hóa Marketing và trải nghiệm khách hàng CX

Hiệu quả marketing và trải nghiệm khách hàng là những yếu tố then chốt để VietinBank thành công trên thị trường bán lẻ. VietinBank cần tập trung vào các kênh marketing hiệu quả, như mạng xã hội, quảng cáo trực tuyến và email marketing. Đồng thời, VietinBank cần cải thiện trải nghiệm khách hàng trên tất cả các kênh, từ chi nhánh, ứng dụng di động đến trung tâm chăm sóc khách hàng.

VI. Tương Lai VietinBank Bán Lẻ Phát Triển Bền Vững

Tương lai của VietinBank trên thị trường bán lẻ ngân hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng với sự thay đổi, đổi mới liên tục và tập trung vào khách hàng. Tiếp tục đầu tư vào chuyển đổi số, phát triển các sản phẩm tài chính mới, và nâng cao chất lượng dịch vụ. Quản trị rủi ro hiệu quả và tuân thủ các quy định pháp lý. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp sáng tạo, năng động và hướng đến khách hàng.

6.1. Đầu tư vào chuyển đổi số và công nghệ mới

Tiếp tục đầu tư vào chuyển đổi số và các công nghệ mới như AI, blockchain, và machine learning là rất quan trọng để VietinBank duy trì lợi thế cạnh tranh. Các công nghệ này sẽ giúp VietinBank cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, và cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.

6.2. Phát triển sản phẩm tài chính cá nhân hóa

Phát triển các sản phẩm tài chính cá nhân hóa, đáp ứng nhu cầu riêng của từng khách hàng, là một xu hướng quan trọng trong ngành ngân hàng. VietinBank cần thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng để hiểu rõ nhu cầu và sở thích của họ, và phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp.

6.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới khách hàng

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới khách hàng là yếu tố then chốt để VietinBank thành công trong dài hạn. Nhân viên VietinBank cần luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, lắng nghe phản hồi của khách hàng, và không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I:TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LUẬN VỀ LỢI THẺ CẠNH TRANH CUA NGAN HANG THUONG MAI TREN THI TRUONG BAN LE CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VA THIET KE LUAN VAN CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG LỢI THẺ CẠNH TRANH CỦA NGAN HANG TMCP CONG THUONG VIET NAM CHI NHANH HA NAM TREN THI TRUONG BAN LE CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LỢI THÊ CẠNH TRANH CỦA NGAN HANG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHANH HA NAM TREN THI TRUONG BAN LE CHUONG I: TONG QUAN TINH HINH NGHIEN CUU VÀ CƠ SỞ LUẬN VE XAY DUNG LOI THE CANH TRANH CUA NGAN HANG THUONG MAI TREN THI TRUONG BAN LE 1.1 Tong quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Lơi thê cạnh tranh (LTCT) trên thị trường ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một đề tài nội dung khá rộng, vì vậy có ít nghiên cứu trùng về chủ đê này. Tổng hợp các công trình nghiên cứu, có thể chia thành 3 nhóm: nghiên cứu về lợi thê cạnh tranh nói chung, các nghiên cứu vé loi thé cạnh tranh của các NH trên thị trường, và các nghiên cứu về yếu tô tạo thành công trên thị trường NHBL.1 Các nghiên cứu của nước ngoài về lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng hoạt động trên thị trường bán lẻ Theo tìm hiểu của tôi, hiện có rất nhiều các công trình nghiên cứu về để tài xây dựng lợi thê cạnh tranh đôi với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung. Các nghiên cứu này đêu đã đồng nhất ở hai vẫn đề khái niệm và tầm quan trọng của LTCT ở việc LTCT là yếu tố thiết yêu để cạnh tranh hiệu quả. Đa số các nghiên cứu đều thông nhất rằng doanh nghiệp đạt được LTCT' khi tạo ra cho khách hàng các giá trị vượt trội hơn so với chi ph doanh nghiệp phải bỏ ra.

UCT là một trong những trọng tâm của chiến lược hoạt động, giúp cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được thực hiện thành công. Tuy nhiên khi nghiên cứu về nguồn hình thành LTCT, các tác giả chia thành các trường phái khác nhau, có thể kế đến như trường phái trọng nguồn lực, trường phái trọng thị trường và trường phái kết hợp. Các kết quả nghiên cứu có thể tóm tắt như sau: * Trường phái trọng nguồn lực (Resource based View) Penrose (1959) cho rằng sự khác biệt trong kết quả cạnh tranh giữa các DN bắt nguôn từ việc sử dụng nguồn lực một cách sáng tạo. DN tạo ra giá trị không chỉ bằng nguồn lực mà họ sở hữu mà còn bang su quan tri đổi mới, hiệu qua cua nha quan tri.

Dierickx va Cool (1989) cho rằng LTCT được tích lũy và phát triển từ bên trong DN thay vì được thu nhận từ thị trường. Trong đó, các yêu tố năng lực của tổ chức quan trọng hơn các yêu tô nguồn lực bởi năng lực sẽ quyết định việc sử dụng các nguôn lực một cách hiệu quả. Các yêu tô năng lực điển hình như năng lực học hỏi và chia sẻ trong tô chức, chiến lược quản trị hiệu quả. Theo Barney (1991); Collis (1994) va Grant (1991), LTCT được tạo ra từ các nguồn lực của DN (bao gồm các tài sản hữu hình và tài sản vô hình), các năng lực (bao gồm các kỹ năng của cá nhân/ nhóm, các quy trình) vả tương tác giữa các yêu tô này.

LTCT bên vững phải xuất phát từ các nguôn lực của DN so với ĐTCT. DN phải khai thác được các nguồn lực thỏa mãn các yếu tô VRIN - có giá trị (Valuable), hiểm (Rare), không thể bắt chước hoàn hảo (Imperfectly Immitable) và không thể thay thế được (non- substitutable). Peteraf (1993) dé xuat 4 diéu kién (4 trụ cột) dé nguồn lực trở thành UTC TT: đó là sự không déng nhat (heterogeneity) vé nguôn lực và năng lực giữa các DN; giới hạn hậu chứng (ex post limit) tạo ra bởi bắt chước không hoàn hảo và thay thế không hoàn hảo; sự di chuyển không hoàn hao (imperfect mobility) lam cho nguén luc không thé di chuyền hoan hao gitta cac DN; gidi han tién luong (e ante limit) chi phí thu tóm nguồn lực không hoàn hảo so với kết quả kỳ vọng từ sử dụng nó. Lý thuyết này có thể xem là một tổng hợp hoản chỉnh cho quan điểm nguồn lực tạo ra LTCT.

Theo Rumelt (1997), dẫn theo Warner (2010), để có LTCT lâu dài, DN cần có cơ chế độc đáo, bao gồm bí kíp kinh doanh, chi phí tìm kiêm và chuyển đổi, học hỏi, các thông tin đặc biệt, thương hiệu, sự bảo hộ, danh tiếng vả rào cản gia nhập. Các nghiên cứu theo trường phái trọng nguồn lực có một số hạn chế như sau: - các nghiên cứu đang tập trung vảo các nguồn lực riêng lẻ, tuy nhiên sự liên kết tổng hợp của một nhóm các nguôn lực này mới tạo ra giá trị cho DN. - Không chỉ ra được tầm quan trọng của các quyết định chiến lược đối với sự thành công của DN, trong khi các lý thuyết về marketing hiện đại cũng đã chỉ rõ DN chỉ thành công khi "bán cái thị trường cần chứ không phải cái mình có". * Trường phái trọng thị trường Ansoff (1965) đã dé xuất chiến lược để tạo LTCT dựa trên sản phẩm va thị trường.

Ông đưa ra 4 chiến lược cơ bản: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược đa dang hoa. Porter (1985) dé xuat khai niém vé chudi gia tri va cdc diéu kién dé duy tri LTCT lâu dài. Để có lợi thế chi phí thấp, cần có lợi thế nhờ quy mô, mối quan hệ với DN mẹ, mối quan hệ với các nhà cung cấp, học hỏi không ngừng, quy trình công nghệ, tính kịp thời và sự đồng bộ của các hành động chiến lược. Đề có lợi thê khác biệt hóa, cần các nguồn lực độc đáo, lợi thé vé chi phi dé khac biét, nhiéu nguồn khác biệt hóa và chi phí chuyển đổi của KH.

Theo Kotler (1990), LTCT có thể xuất phát từ nội bộ DN hoặc từ môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó môi trường bên ngoài sẽ chỉ dẫn các quyết định quản trị của DN dé dat LTCT. Kotler và Amstrong (2003) cùng quan điểm tiếp cận “từ ngoải vào” để xây dựng LTCT. Từ chiến lược cạnh tranh cơ bản của M. Porter, tác giả đã phát triển thành chiến lược tạo LTCT dựa trên vị trí cạnh tranh của các DN trên thị trường mục tiêu, bao gồm chiến lược của DN dẫn đâu, chiến lược của DN thách thức, chiến lược của DN theo đuổi, và chiến lược thị trường ngách.

Tác giả cũng cho rằng để thành công DN can cân bằng giữa định hướng KH và định hướng DTCT. Zhou, Brown và Dev (2009) nghiên cứu giá trị KH tác động đến định hướng kinh doanh, LTCT va hành vi cua DN dich vu. Néu DN cho rang KH coi trong gia tri su dung, DN sé theo dinh huéng KH va DTCT. Néu DN cho rằng KH nhạy cảm với giá mua, DN sé theo dinh hướng ĐTCT.

Nghiên cứu cũng nhân mạnh LTCT nhờ khác biệt và đối mới sẽ mang đến các kết quả kinh doanh tốt hơn. Nhìn chung, các nghiên cứu về xây dựng LTCT theo trường phái trọng thị trường có chung các điểm hạn chế, bao gồm: - Đặt trọng tâm quá lớn vào việc phân tích ngành và cạnh tranh trong ngành. Trong khi để đánh giá hiệu quả hoạt động của DN, không thể tách rời khỏi yếu tố nguồn lực của DN đó - Trong một môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, nêu chỉ dựa vào phân tích ngành thì các LTCT của DN cũng sẽ phải liên tục thay đối, và khó có thể tạo ra được các LTCT bên vững. - Xu hướng hiện nay 1 DN thường tham gia vào nhiều ngành kinh doanh khác nhau, nên khó có thể xác định các LTCT nhất quán cho DN nêu việc tìm kiếm LTCT chỉ dựa vào phân tích câu trúc ngành.

* Trường phái kết hợp Rindova và Fombrun (1999) đưa ra quan điểm tạo ra LTCT qua tương tác cấu phần môi trường và công ty. Trong DN có nguồn lực và văn hóa DN. Môi trường kinh doanh gồm thị trường (đâu vào, đầu ra) và văn hóa vĩ mô. Đề có LTCT, công ty phải thiết kế chiến lược để điều khiển nguồn lực và văn hóa vi mô của mình tác động tương ứng vào thị trường và văn hóa vĩ mô.

Crook, Ketchen và Snow (2006) đưa ra mô hình LTCT, cùng với các khái niệm, công cụ và số liệu, sẽ cho người quản lý một bức tranh tổng thể về những việc đang xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, thông qua việc phân tích ngành,phân tích quốc gia, phân tích các bên liên quan và phân tích doanh nghiệp Al- Debi, Mustafa (2014) va Akroush (2011) déu nghiên cứu về LTCT trong nganh dich vu cua Jordan. Nghién ctru cua Al- Debi va Mustafa (2014) chi ra vai tro cua chiến lược marketing hỗn hợp (7P) trong việc xây dựng LTCT của doanh nghiệp dịch vụ. Cũng trong nghiên cứu về LTCT trong ngành dịch vụ, Akroush (2011) lập luận rằng chiến lược marketing hỗn hợp gồm 7 yêu tô (7P) trong lĩnh vực dịch vụ có thể được thay thế bằng chiến lược 5P trong đó 3 yếu tô mở rộng của ngành dịch vụ có thể thay bằng yêu tố chất lượng phục vụ. Romao va Gomes (2015) cho rang loi thé canh tranh được hình thành không chỉ từ các nguồn vôn cô định mà còn từ các yếu tô vô hình như trí tuệ, kỹ năng của nhân viên, kiến thức và khả năng1và chiến lược của DN.

Tác giả đề xuất sử dụngIthẻ điểm cân bằng như một một công cụ tốt giúp doanh nghiệp đạt được các kết quả kinh doanh vượt trội, cụ thể như giúp nhà quản lý thay duoc tac dong cual viéc đầu tư vào quá trình học hỏi và phát triển (bao gồm đâu tư1vảo nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin) đến các kết quả đầu ra của doanh nghiệp.2 Tong quan các công trình nghiên cứu trong nước Các vẫn đề liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và NHBL đã được một sé tác giả nghiên cứu trong các luận án tiến sĩ và luận văn thạc sĩ. Có thể kế đến các tác giả và các công trình như: Tác giả Phạm Quốc Khánh (2011), trong luận án tiễn sĩ với để tài “Phân tích ĐTCT tại các NHTM Cổ phần VN” đã hệ thông hóa các lý luận về phân tích cạnh tranh, đánh giá thực trạng phân tích cạnh tranh tại các NH TMCP Việt Nam và thử nghiệm việc phân tích ĐTCT tại một số NH TMCP.