Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng, kéo theo áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực trong khu vực doanh nghiệp sản xuất. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê (2021), Việt Nam có hơn 98 triệu người, tỷ lệ tham gia lao động khoảng 68,7% (quý I/2021). Tỷ lệ lao động qua đào tạo tăng từ 51,6% năm 2015 lên 64,5% năm 2020, nhưng tỷ lệ lao động có bằng cấp, chứng chỉ chỉ đạt 24,5% — cho thấy chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn khoảng cách so với yêu cầu thực tiễn. Trong ngành dệt may, vốn là ngành xuất khẩu chủ lực, bài toán phát triển nguồn nhân lực vừa đủ số lượng vừa đảm bảo chất lượng trở thành thách thức thường trực.

Xuất phát từ thực tiễn hoạt động của Công ty Cổ phần May Sông Hồng — một doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc và chăn ga gối đệm (CGGĐ) hàng đầu tại Nam Định — tác giả xác định đề tài "Phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Sông Hồng" nhằm làm rõ thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Làm sáng tỏ lý luận về phát triển nguồn nhân lực và tìm ra nguyên nhân, giải pháp giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực về cả số lượng lẫn chất lượng.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Sông Hồng, chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu.
    2. Đề xuất các giải pháp phát triển, nâng cao hiệu quả và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
    3. Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên sâu và gắn bó với công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Sông Hồng; từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Sông Hồng, bao gồm toàn bộ cán bộ nhân viên (lao động gián tiếp) và công nhân sản xuất (lao động trực tiếp), cụ thể: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, trưởng/phó phòng ban, nhân viên các phòng ban và công nhân sản xuất.

Phạm vi nghiên cứu:

  • Không gian: Công ty Cổ phần May Sông Hồng, tỉnh Nam Định.
  • Thời gian: Từ 1/1/2018 đến 31/12/2020.
  • Nội dung: Các vấn đề liên quan đến quy mô, cơ cấu, chất lượng và công tác đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm

Khóa luận sử dụng khung lý luận đa nguồn về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, tổng hợp từ các định nghĩa của Liên Hợp quốc, Ngân hàng Thế giới, Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và Giáo trình Nguồn nhân lực của Trường Đại học Lao động – Xã hội.

Nội dung phát triển nguồn nhân lực được tác giả phân tích theo hai chiều:

  • Phát triển về quy mô và cơ cấu: Đảm bảo số lượng lao động, tỷ lệ giới tính, độ tuổi, cơ cấu theo trình độ học vấn và chuyên môn phù hợp với đặc thù sản xuất may mặc.
  • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Gồm phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ lành nghề, trình độ làm việc theo nhóm và nâng cao phẩm chất người lao động.

Các nhân tố ảnh hưởng được phân tích theo hai nhóm: nhân tố bên trong (trang thiết bị công nghệ, môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, sự quan tâm của lãnh đạo, mục tiêu phát triển bền vững) và nhân tố bên ngoài (kinh tế–xã hội, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, khoa học công nghệ). Ngoài ra, tác giả tham khảo kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Singapore, Nhật Bản và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN).

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp, kết hợp với phân tích–tổng hợp và đánh giá thực trạng:

  • Thu thập số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo bạch và đề án phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Sông Hồng giai đoạn 2018–2020.
  • Tham khảo các Quyết định, Nghị định, Thông tư của Chính phủ và các bộ, ban ngành liên quan đến doanh nghiệp hoạt động trong ngành may mặc.
  • Từ thực trạng phân tích, tác giả nhận xét điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp.

Nguồn dữ liệu

Dữ liệu nội bộ từ Phòng Nhân sự và Phòng Tài chính Kế toán của Công ty Cổ phần May Sông Hồng; số liệu vĩ mô từ Tổng cục Thống kê (2021); tài liệu học thuật và các công trình nghiên cứu có liên quan.


Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 xây dựng nền tảng lý luận xuyên suốt khóa luận. Tác giả hệ thống hóa khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực từ nhiều góc độ tiếp cận khác nhau, đồng thời phân loại nguồn nhân lực theo thứ bậc gồm ba nhóm: lao động phổ thông, lao động có tay nghề và nhân lực chất lượng cao.

Vai trò phát triển nguồn nhân lực được phân tích trên hai phương diện: đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, giảm tai nạn lao động, nâng cao tính ổn định) và đối với người lao động (nâng cao trình độ chuyên môn, kích thích sáng tạo, tăng khả năng thích ứng). Tác giả xác định nội dung cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: đảm bảo quy mô và cơ cấu, nâng cao chất lượng (trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ lành nghề, trình độ làm việc theo nhóm, phẩm chất người lao động).

Phần cuối chương tổng hợp kinh nghiệm từ ba mô hình tham chiếu: Singapore (tuyển dụng công khai, đánh giá theo chu kỳ, tiền lương gắn với khối tư nhân, đào tạo định hướng tài năng riêng); Nhật Bản (giáo dục miễn phí 6–15 tuổi, đào tạo nghề trong doanh nghiệp, luân chuyển vị trí quản lý, tăng lương theo thâm niên); Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (tỷ lệ lao động đại học và sau đại học đạt 53%, triển khai đào tạo nội bộ, gửi sinh viên đi đào tạo nước ngoài, "trí thức hóa" đội ngũ công nhân).

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Sông Hồng

Chương 2 là trọng tâm phân tích thực chứng của khóa luận. Tác giả giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần May Sông Hồng: thành lập năm 1988 với tên ban đầu là Xí nghiệp May 1/7, chuyển sang mô hình công ty cổ phần năm 2004, niêm yết trên sàn HOSE ngày 28/11/2018 với mã cổ phiếu MSH. Tính đến thời điểm nghiên cứu, công ty có hơn 9.561 lao động và hơn 20 xưởng sản xuất tập trung trong tỉnh Nam Định.

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018–2020 (đơn vị: tỷ đồng):

Chỉ tiêu 2018 2019 2020 Tăng trưởng 2019/2018 Tăng trưởng 2020/2019
Doanh thu thuần — 4.411,3 3.813,4 +11,7% -13,55%
Lợi nhuận gộp 793,5 928,4 751,0 +17,0% -19,11%
Lợi nhuận trước thuế 449,9 546,5 283,3 +21,5% -48,16%
Lợi nhuận sau thuế 369,8 449,8 231,8 +21,6% -48,47%
Chi phí QLDN 208,4 235,4 375,9 +12,9% +59,73%

Năm 2019, biên lợi nhuận gộp đạt 21% — mức cao nhất trong 5 năm, nhờ dịch chuyển sản xuất sang phương thức FOB (Free-on-board). Năm 2020, dịch COVID-19 khiến các chỉ tiêu sụt giảm mạnh; chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 59,73% do công ty trích lập quỹ dự phòng tài chính.

Đặc thù và cơ cấu lao động giai đoạn 2018–2020:

Tiêu chí Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Đại học và trên Đại học 271 316 314
Cao đẳng, trung cấp 817 852 816
Sơ cấp và công nhân kỹ thuật 65 60 60
Lao động phổ thông — — 8.371
Lao động gián tiếp — 570 586
Quản lý cấp cao 14 18 18
Quản lý cấp trung 42 48 48
Tổng cộng — — 9.561

Lao động phổ thông chiếm 87,5% tổng nhân lực, phản ánh đặc thù của ngành may mặc thâm dụng lao động. Lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn (7.141/9.561 người năm 2020), phù hợp với tính chất công việc đòi hỏi sự cần cù, tỉ mỉ. Cơ cấu theo độ tuổi cho thấy lực lượng lao động trẻ (từ 26 đến 35 tuổi: 5.253 người), song tính gắn kết với doanh nghiệp còn chưa bền vững.

Quy trình tuyển dụng của công ty gồm 7 bước: chuẩn bị tuyển dụng → thông báo tuyển dụng → thu nhận và chọn lọc hồ sơ → phỏng vấn sơ bộ → phỏng vấn tuyển chọn → đào tạo và thử việc (2 tháng) → quyết định nhận việc. Công tác đào tạo bao gồm hỗ trợ cán bộ công nhân viên đi học nâng cao chuyên môn, đào tạo tay nghề tại chỗ cho lao động mới và triển khai Đề án đào tạo cán bộ kế cận từ năm 2020.

Tác giả đánh giá chính sách đãi ngộ bao gồm: hỗ trợ tiền nhà trọ, cơm ca, xăng xe, con nhỏ; chế độ hiếu hỉ, sinh nhật, khám sức khỏe định kỳ; bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT); thưởng vượt mục tiêu, thưởng sáng kiến kỹ thuật.

Các hạn chế được chỉ ra gồm: lao động có chuyên môn cao chỉ chiếm 3,2%; lao động phổ thông chiếm 85,5%; chính sách tiền lương thiếu minh bạch (chỉ ghi "thỏa thuận", không công khai bảng lương theo vị trí); chương trình đào tạo chủ yếu ngắn hạn, chưa thường xuyên và hệ thống; lao động nữ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ lớn gây áp lực tuyển thay thế khi nghỉ thai sản.

Chương 3: Quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Sông Hồng

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp trên cơ sở thực trạng đã phân tích ở Chương 2, gắn với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2021 và định hướng trở thành nhà cung cấp dệt may thời trang lớn, có uy tín trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu.

Bốn quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty được tác giả hệ thống hóa: (1) phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi cho phát triển bền vững; (2) phát triển toàn diện, coi nguồn nhân lực là vốn quý; (3) xây dựng chương trình đào tạo bài bản; (4) phát huy tiềm năng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và công nghiệp hóa 4.0.

Mục tiêu cụ thể bao gồm: xây dựng đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp, ổn định thu nhập cho công nhân, nâng cao năng lực quản lý khối chuẩn bị sản xuất, triển khai phần mềm tiên tiến, xây dựng vùng dân cư chiến lược để cung cấp lao động ổn định.


Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

Khóa luận chỉ ra rằng, mặc dù nguồn nhân lực của May Sông Hồng về cơ bản đáp ứng được yêu cầu sản xuất–kinh doanh, nhưng vẫn tồn tại những mất cân đối rõ rệt:

  • Lao động phổ thông chiếm 87,5% (8.371/9.561 người), lao động chuyên môn cao chỉ đạt 3,2% (khoảng 314 người có trình độ đại học trở lên).
  • Lực lượng lao động trẻ (26–35 tuổi) chiếm 54,9%, có tinh thần ham học hỏi nhưng tính gắn kết với doanh nghiệp chưa cao.
  • Chương trình đào tạo chủ yếu là hình thức ngắn hạn và thời điểm tiếp nhận việc làm, thiếu đào tạo thường xuyên và dài hạn.
  • Chính sách tiền lương thiếu minh bạch, không công khai bảng lương theo vị trí.

Giải pháp tác giả đề xuất

Tác giả đề xuất năm nhóm giải pháp chính:

  1. Đảm bảo quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực có hệ thống, khoa học; phân tích thực trạng cơ cấu; cân đối giải quyết thiếu/thừa lao động; xây dựng kế hoạch có tầm nhìn dài hạn.
  2. Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng: Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ, minh bạch; đánh giá kế hoạch tuyển dụng sau mỗi chu kỳ; đẩy mạnh đào tạo tay nghề ngay cả với lao động lâu năm.
  3. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực: Phân công lao động đúng vị trí, đúng năng lực; quy trình công việc rõ ràng, không chồng chéo; tăng cường phối hợp nhóm.
  4. Đổi mới chế độ đãi ngộ, khen thưởng: Xây dựng bảng lương công khai theo từng vị trí; đánh giá thành tích định kỳ hàng tháng, quý, năm; thưởng vượt mục tiêu, thưởng sáng kiến, thưởng định kỳ; cải thiện môi trường làm việc (xử lý tiếng ồn tại xưởng).
  5. Phát triển trình độ lành nghề: Lập kế hoạch đào tạo dài hạn và ngắn hạn; liên kết với cơ sở đào tạo; tổ chức đào tạo tại chỗ gắn với thực tiễn sản xuất; định hướng nghề nghiệp cho nhân viên theo tiềm năng.

Ngoài ra, tác giả có kiến nghị với Nhà nước về việc ban hành chính sách đào tạo tay nghề rõ ràng hơn cho ngành may mặc và mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý kinh tế–kỹ thuật, thiết kế vải, liên kết chương trình đào tạo quốc tế.

Đóng góp so với nghiên cứu trước

Tác giả kế thừa hướng nghiên cứu của các khóa luận trước tại Trường Đại học Thương Mại về nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực (Nguyễn Thị Hồng Ngọc, 2018; Nguyễn Thị Huế, 2018; Trần Thị Tuyết, 2018), nhưng tập trung vào một doanh nghiệp dệt may niêm yết cụ thể với bối cảnh tác động kép của chiến tranh thương mại Mỹ–Trung và đại dịch COVID-19, từ đó cung cấp phân tích theo từng năm có số liệu thực tế giai đoạn 2018–2020.


Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận điều kiện về thời gian và kinh nghiệm của một sinh viên còn hạn chế. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2018–2020 và chỉ bao gồm Công ty Cổ phần May Sông Hồng trong phạm vi tỉnh Nam Định, do đó các kết luận chưa thể khái quát hóa cho toàn ngành dệt may hoặc các doanh nghiệp có quy mô, địa bàn khác nhau.

Phương pháp nghiên cứu chỉ dựa trên dữ liệu thứ cấp — chưa có khảo sát trực tiếp người lao động bằng bảng hỏi hoặc phỏng vấn sâu — nên chưa đo lường được nhận thức và mức độ hài lòng thực tế của nhân viên đối với các chính sách hiện hành. Hướng mở cho các nghiên cứu tiếp theo có thể là: bổ sung phương pháp khảo sát định lượng về mức độ gắn kết và hài lòng của người lao động; mở rộng phạm vi so sánh với các doanh nghiệp dệt may có vốn FDI hoặc với các chi nhánh của May Sông Hồng ở các địa bàn khác nhau.


Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp với các nhóm độc giả sau:

  • Sinh viên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động đang tìm kiếm tài liệu tham khảo về phương pháp phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động.
  • Sinh viên làm khóa luận về ngành dệt may có thể tham khảo Chương 2 về cơ cấu lao động, quy trình tuyển dụng và bức tranh kết quả kinh doanh giai đoạn 2018–2020 của một doanh nghiệp niêm yết (mã MSH).
  • Người nghiên cứu về tác động của COVID-19 đối với doanh nghiệp sản xuất sẽ tìm thấy dữ liệu cụ thể về sự biến động nhân lực và kết quả tài chính năm 2020.
  • Cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ có thể tham khảo hệ thống giải pháp ở Chương 3, đặc biệt phần đổi mới chính sách tiền lương, quy trình đánh giá định kỳ và mô hình đào tạo tại chỗ.

Phần đáng tham khảo nhất là: (1) bảng tổng hợp đặc thù lao động 2018–2020 tại Chương 2, cung cấp dữ liệu phân tầng chi tiết; (2) hệ thống giải pháp đề xuất tại Chương 3 với các bước cụ thể về hoạch định, tuyển dụng và đào tạo lành nghề gắn với đặc thù ngành may.


Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao đến 87,5% tại May Sông Hồng? Do đặc thù ngành nghề: công ty vận hành hơn 20 xưởng sản xuất may mặc và chăn ga gối đệm cần số lượng lớn công nhân. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng ưu tiên lao động địa phương (gần xưởng), vốn phần lớn là lao động phổ thông chưa qua đào tạo bài bản. Với 8.371 lao động phổ thông trong tổng số 9.561 người, tỷ lệ này phản ánh cơ cấu sản xuất thâm dụng lao động của công ty.

2. Kết quả kinh doanh năm 2020 của May Sông Hồng giảm mạnh ở mức nào so với năm 2019? Doanh thu thuần giảm 13,55% xuống còn 3.813,4 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế giảm 48,16% xuống còn 283,3 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế giảm 48,47% xuống còn 231,8 tỷ đồng. Nguyên nhân chính là dịch COVID-19 làm gián đoạn nhập khẩu nguyên liệu và thu hẹp đơn hàng FOB. Trong bối cảnh đó, toàn bộ cán bộ nhân viên khối phục vụ tự nguyện giảm lương từ 7% đến 30%.

3. Thời gian đào tạo và thử việc cho nhân viên mới tại May Sông Hồng là bao lâu? Theo quy trình tuyển dụng của công ty, thời gian đào tạo và thử việc là 2 tháng. Sau thời gian này, công ty đưa ra quyết định nhận việc chính thức hoặc chấm dứt. Đối với lao động mới chưa biết nghề, công ty tổ chức hướng dẫn học nghề theo quy định; với lao động đã biết nghề, bố trí theo năng lực và tiếp tục bổ túc thêm.

4. May Sông Hồng niêm yết trên sàn chứng khoán nào và vào thời điểm nào? Công ty Cổ phần May Sông Hồng niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán HOSE vào ngày 28/11/2018 với mã cổ phiếu MSH. Đây là mốc quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp từ khi thành lập năm 1988 với tên ban đầu là Xí nghiệp May 1/7.

5. Những hạn chế nào trong chính sách tiền lương được tác giả chỉ ra và giải pháp đề xuất là gì? Hạn chế chính là May Sông Hồng không công khai mức lương trong thông báo tuyển dụng, chỉ ghi "lương theo thỏa thuận", dẫn đến chênh lệch tiền lương giữa các nhân viên cùng vị trí và tạo tâm lý không thoải mái. Tác giả đề xuất: xây dựng bảng lương cụ thể phân chia rõ theo từng vị trí, công khai minh bạch; đánh giá thành tích định kỳ hàng tháng, quý, năm theo thang điểm cụ thể để làm căn cứ khen thưởng, tăng lương và đề bạt.


Kết luận

Khóa luận cung cấp bức tranh toàn diện về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Sông Hồng giai đoạn 2018–2020, với số liệu phân tầng cụ thể về cơ cấu lao động, kết quả tài chính và quy trình quản trị nhân sự. Nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù công ty có lực lượng lao động trẻ, dồi dào và chính sách đãi ngộ tương đối đa dạng, nhưng vẫn tồn tại những mất cân đối nghiêm trọng về cơ cấu trình độ, đặc biệt khi tỷ lệ lao động phổ thông chiếm đến 87,5% trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 đòi hỏi nâng cao kỹ năng liên tục. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào năm trụ cột: hoạch định khoa học, tuyển dụng minh bạch, bố trí đúng vị trí, đổi mới chính sách lương thưởng và phát triển lành nghề gắn với thực tiễn — tất cả đặt trong định hướng chiến lược dài hạn của May Sông Hồng là trở thành nhà cung cấp dệt may uy tín trong chuỗi cung ứng toàn cầu.