Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự gia tăng nhanh chóng của các liên kết kinh tế khu vực, chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố mang tính quyết định đối với năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của các tổ chức, doanh nghiệp. Đối với ngành kinh doanh dịch vụ du lịch và khách sạn – nơi chất lượng dịch vụ gắn liền trực tiếp với thái độ, kỹ năng và trình độ của đội ngũ nhân viên – công tác đào tạo nguồn nhân lực là khâu then chốt nhằm nâng cao năng suất lao động và duy trì chất lượng dịch vụ đạt chuẩn.

Khách sạn Mường Thanh Huế (trực thuộc Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh) là cơ sở lưu trú đạt chuẩn 4 sao tọa lạc tại trung tâm thành phố Huế. Mặc dù ban lãnh đạo đơn vị đã nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên (CBCNV), thực tế triển khai công tác đào tạo tại khách sạn trong giai đoạn 2017 – 2019 vẫn bộc lộ nhiều hạn chế: chưa xây dựng được chiến lược và chương trình đào tạo hoàn chỉnh; việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức; phương pháp đào tạo còn nghèo nàn, rập khuôn và truyền thống; ngân sách phân bổ cho đào tạo còn eo hẹp; đồng thời chưa tạo được động lực thực sự thúc đẩy nhân viên chủ động tham gia học tập.

Nhằm giải quyết các bất cập trên, tác giả Nguyễn Hoàng Phương Thảo đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập như sau:

  • Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế, đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng suất lao động, duy trì chất lượng nhân sự và nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn trong giai đoạn đến năm 2025.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ngành kinh doanh khách sạn.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 thông qua số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp.
    3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế. Đối tượng khảo sát là toàn thể cán bộ, nhân viên đang làm việc tại khách sạn.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khách sạn Mường Thanh Huế (địa chỉ: số 38 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2017 – 2019. Cuộc điều tra khảo sát nhân viên bằng bảng hỏi được tiến hành từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2020. Các giải pháp định hướng ứng dụng cho giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên hệ thống khái niệm chuẩn tắc về nhân lực, nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực. Tác giả tiếp cận công tác đào tạo dưới góc độ là một quy trình quản trị nhân sự hoàn chỉnh gồm 7 bước liên hoàn:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo.
  2. Xác định mục tiêu đào tạo.
  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
  4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
  5. Dự tính chi phí đào tạo.
  6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
  7. Thiết lập quy trình đánh giá (đánh giá chương trình và kết quả đào tạo).

Khung lý thuyết phân loại cụ thể hai nhóm phương pháp đào tạo chính:

  • Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc, đào tạo theo kiểu học nghề.
  • Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, bài giảng/hội nghị/hội thảo, cử đi học ở các trường chính quy, đào tạo theo phương pháp từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm (mô phỏng, xử lý tình huống).

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo qua 4 tiêu chí cốt lõi: phản hồi của học viên, mức độ tiếp thu kiến thức, sự thay đổi về kỹ năng/hành vi trong công việc sau 3 tháng, và sự cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể của đơn vị.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và điều tra dữ liệu sơ cấp:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nhân sự, sơ đồ tổ chức, cơ cấu lao động do phòng Nhân sự cung cấp (2017 – 2019); các báo cáo tài chính, doanh thu, lợi nhuận do phòng Kế toán cung cấp (2017 – 2019); hệ thống tài liệu, giáo trình chuyên ngành và dữ liệu thống kê liên quan.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi đóng trực tiếp đối với cán bộ, nhân viên làm việc tại các bộ phận của khách sạn. Tác giả áp dụng công thức tính cỡ mẫu của Cochran (1977):

$$\displaystyle n = \frac{z^2 \cdot p \cdot q}{e^2}$$

Với mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$ (độ tin cậy 95%, $z = 1{,}96$), sai số cho phép $e = 0{,}1$ (10%), xác suất $p = 0{,}5$ và $q = 0{,}5$, cỡ mẫu lý thuyết xác định là 97 phiếu. Khảo sát thực tế theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong 30 ngày đã phát ra 97 phiếu, thu về 86 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 88,66%).

  • Phương pháp phân tích và xử lý: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, phân loại và phương pháp so sánh số tương đối/tuyệt đối. Toàn bộ dữ liệu khảo sát và số liệu thống kê được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương I tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận căn bản về quản trị nguồn nhân lực và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả làm rõ vai trò đa chiều của công tác đào tạo đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (nâng cao năng suất, duy trì nhân lực chất lượng cao, chuẩn bị đội ngũ kế cận, giảm tải giám sát), người lao động (nâng cao năng lực chuyên môn, thích ứng công nghệ mới, mở rộng cơ hội thăng tiến) và xã hội (giải quyết việc làm, nâng cao mặt bằng dân trí và tay nghề lao động).

Chương này đi sâu phân tích các đặc thù mang tính quyết định của nguồn nhân lực và công tác đào tạo trong ngành kinh doanh khách sạn:

  • Lao động mang tính thời vụ cao, biến động theo mùa du lịch.
  • Tính chuyên môn hóa cao giữa các bộ phận chức năng (lễ tân, buồng phòng, nhà hàng, bếp, kỹ thuật, an ninh...) dẫn đến mức độ khó thay thế hoặc hoán đổi vị trí trực tiếp.
  • Tỷ trọng lao động thủ công lớn, mức độ cơ khí hóa và tự động hóa thấp do sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ trải nghiệm trực tiếp.
  • Thời gian làm việc phục vụ 24/24 theo ca kíp, không có ngày nghỉ cố định kể cả lễ tết, gây áp lực tâm lý lớn cho nhân viên.
  • Yêu cầu khắt khe về độ tuổi trẻ trung, ngoại hình, giao tiếp văn hóa và trình độ ngoại ngữ.

Về mặt thực tiễn, chương I tổng thuật kinh nghiệm đào tạo từ hai cơ sở lưu trú điển hình: Khách sạn Saigon Morin (Huế) với các bài học về tổ chức hội thảo chuyên môn, tuyển dụng khoa học, cử nhân sự giỏi tu nghiệp nước ngoài và chế độ khen thưởng tạo động lực; Khách sạn Hà Nội Daewoo với bài học về bố trí cán bộ chuyên trách công tác đào tạo, chuẩn hóa chương trình định hướng hội nhập và đào tạo nâng bậc định kỳ.

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

Chương II phản ánh bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và thực trạng công tác đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019. Đơn vị khai trương ngày 01/8/2013 (khách sạn thứ 16 của Tập đoàn Mường Thanh), quy mô 110 phòng ngủ tiêu chuẩn 4 sao cùng hệ thống nhà hàng, hội nghị, spa, bar và dịch vụ bổ trợ.

Bảng 1: Cơ cấu và tình hình biến động lao động tại Khách sạn Mường Thanh Huế (2017 – 2019)

Chỉ tiêu phân loại Năm 2017 (Người) Tỷ trọng 2017 (%) Năm 2018 (Người) Tỷ trọng 2018 (%) Năm 2019 (Người) Tỷ trọng 2019 (%) So sánh 2018/2017 (+/- %) So sánh 2019/2018 (+/- %)
Tổng số lao động 130 100,00 136 100,00 145 100,00 +4,62 +6,62
1. Theo giới tính
- Nam 60 46,15 63 46,32 61 42,07 +5,00 -3,17
- Nữ 70 53,85 73 53,68 84 57,93 +4,29 +15,07
2. Theo tính chất công việc
- Lao động trực tiếp 102 78,46 108 79,41 117 80,69 +5,88 +8,33
- Lao động gián tiếp 28 21,54 28 20,59 28 19,31 0,00 0,00
3. Theo trình độ học vấn
- Trung học phổ thông 15 11,54 13 9,56 11 7,59 -13,33 -15,38
- Cao đẳng – Trung cấp 81 62,31 86 63,24 90 62,07 +6,17 +4,65
- Đại học 33 25,38 35 25,73 42 28,96 +6,06 +20,00
- Sau đại học 1 0,77 2 1,47 2 1,38 +100,00 0,00

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của Phòng Nhân sự Khách sạn Mường Thanh Huế (2017 – 2019)

Phân tích số liệu cho thấy quy mô lao động tăng trưởng ổn định từ 130 người (2017) lên 145 người (2019). Lao động nữ luôn chiếm ưu thế (57,93% năm 2019) do đặc thù ngành dịch vụ. Lao động trực tiếp chiếm trên 78% đến hơn 80% tổng nhân sự. Trình độ học vấn tập trung chủ yếu ở bậc Cao đẳng – Trung cấp (trên 62%), trình độ Đại học tăng dần đạt 28,96% vào năm 2019, trong khi lao động THPT giảm rõ rệt.

Phân tích chi tiết quy trình đào tạo tại đơn vị giai đoạn 2017 – 2019:

  • Xác định nhu cầu và mục tiêu: Khách sạn chủ yếu dựa vào đề xuất thụ động của các trưởng bộ phận khi phát sinh thiếu hụt kỹ năng, chưa có kế hoạch khảo sát nhu cầu định kỳ khoa học.
  • Đối tượng và chương trình đào tạo: Tập trung chủ yếu vào nhóm nhân viên mới tuyển dụng (đào tạo hội nhập) và đào tạo lại các thao tác nghiệp vụ cơ bản cho nhân viên phục vụ bàn, buồng, lễ tân; thiếu các chương trình đào tạo kỹ năng quản lý, kỹ năng mềm và nâng cao trình độ ngoại ngữ chuyên sâu.
  • Phương pháp và giáo viên: Phương pháp đào tạo chủ yếu là chỉ dẫn tại chỗ và kèm cặp trực tiếp bởi tổ trưởng hoặc nhân viên có kinh nghiệm. Giảng viên nội bộ tuy vững tay nghề nhưng hạn chế về kỹ năng sư phạm; ít khi thuê chuyên gia bên ngoài do hạn chế về kinh phí.
  • Kinh phí đào tạo: Ngân sách đào tạo còn thấp, phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả kinh doanh từng năm, chưa có quỹ đào tạo độc lập ổn định.

Kết quả xử lý 86 phiếu khảo sát nhân viên chỉ ra: Phần lớn nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của đào tạo nhưng đánh giá nội dung hiện tại còn đơn điệu; thời lượng đào tạo thường bị trùng lặp vào giờ làm việc hoặc mùa cao điểm gây mệt mỏi; công tác kiểm tra đánh giá sau khóa học chưa có tiêu chí định lượng rõ ràng, chưa gắn kết quả đào tạo với chế độ thăng tiến hay tăng thu nhập.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

Trên cơ sở chiến lược phát triển kinh doanh và định hướng đào tạo của Khách sạn Mường Thanh Huế đến năm 2025, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm chuẩn hóa toàn diện công tác đào tạo nhân sự:

  1. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo: Xây dựng quy trình đánh giá nhu cầu định kỳ hàng năm kết hợp giữa phiếu khảo sát ý kiến nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPIs) và chiến lược mở rộng dịch vụ của khách sạn, tránh tình trạng xác định cảm tính.
  2. Cải tiến và mở rộng nội dung chương trình đào tạo: Thiết kế khung chương trình đa dạng, không chỉ dừng lại ở thao tác kỹ thuật nghiệp vụ mà bổ sung các module về kỹ năng giao tiếp quốc tế, xử lý tình huống phàn nàn của khách hàng, đào tạo ngoại ngữ chuyên ngành và bồi dưỡng kỹ năng quản trị cho cán bộ nguồn.
  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác: Phân loại nhân sự theo thâm niên, trình độ và năng lực thực tế để cử đi đào tạo đúng người, đúng việc, tránh đào tạo tràn lan gây lãng phí chi phí và thời gian làm việc.
  4. Đa dạng hóa phương pháp và hình thức đào tạo: Kết hợp đào tạo tại chỗ (kèm cặp, chỉ dẫn) với đào tạo ngoài công việc (tổ chức hội thảo nội bộ, mời chuyên gia, cử nhân viên xuất sắc tham gia các khóa đào tạo chuẩn hóa của Tập đoàn hoặc các trường đào tạo nghề du lịch). Ứng dụng phương pháp tình huống và mô phỏng thực tế.
  5. Xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho đội ngũ quản lý, tổ trưởng trực tiếp làm công tác hướng dẫn tại chỗ; đồng thời thiết lập chính sách thù lao giảng dạy hợp lý để khuyến khích cán bộ có tay nghề truyền đạt kinh nghiệm.
  6. Hoàn thiện quy trình kiểm tra và đánh giá sau đào tạo: Thiết lập hệ thống đánh giá 4 cấp độ: kiểm tra kiến thức cuối khóa, theo dõi sự thay đổi hành vi/thao tác làm việc sau 1 – 3 tháng, ghi nhận phản hồi từ khách hàng và đo lường mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của từng bộ phận.
  7. Sử dụng và quản lý hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo: Lập dự toán ngân sách đào tạo cố định hàng năm trích từ tỷ lệ doanh thu; phân bổ minh bạch cho từng hoạt động (tài liệu, thù lao giảng viên, cơ sở vật chất, khen thưởng học viên xuất sắc).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã đạt được các kết quả cụ thể phản ánh chính xác dữ liệu thực tế tại đơn vị:

  • Cung cấp chuỗi số liệu thống kê chi tiết về biến động lao động của Khách sạn Mường Thanh Huế qua 3 năm (2017: 130 người; 2018: 136 người; 2019: 145 người), làm rõ cơ cấu lao động nữ (luôn chiếm trên 53% – 57%), lao động trực tiếp (chiếm xấp xỉ 80%) và trình độ học vấn nhân sự.
  • Thu thập và xử lý thành công 86 mẫu phiếu khảo sát hợp lệ từ CBCNV, chỉ ra các "điểm nghẽn" thực tế: phương pháp đào tạo còn đơn điệu, giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm, thời gian học chưa linh hoạt và công tác đánh giá sau đào tạo còn bị buông lỏng.
  • Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp đồng bộ gắn liền với chu trình đào tạo nhân sự và phù hợp với năng lực tài chính, mục tiêu phát triển của Khách sạn Mường Thanh Huế đến năm 2025.
  • Đóng góp giải pháp ứng dụng thực tế cho Ban giám đốc và Phòng Nhân sự khách sạn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thiểu tỷ lệ sai sót nghiệp vụ và tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp cho người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được thực hiện trong khuôn khổ nghiên cứu tốt nghiệp bậc đại học nên tồn tại một số hạn chế theo phạm vi nghiên cứu:

  • Phương pháp chọn mẫu: Do điều kiện thời gian và đặc thù ca kíp của ngành khách sạn, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô 86 phiếu hợp lệ, chưa bao quát được toàn bộ ý kiến của toàn thể nhân sự tại mọi thời điểm trong năm.
  • Phạm vi dữ liệu: Các phân tích thực trạng chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp giai đoạn 2017 – 2019 tại một đơn vị duy nhất là Khách sạn Mường Thanh Huế, chưa có điều kiện so sánh đối chứng số liệu với các chi nhánh khách sạn khác trong cùng hệ thống Tập đoàn Mường Thanh.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát đa chiều tại nhiều khách sạn tiêu chuẩn 4 – 5 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế để so sánh hiệu quả các mô hình đào tạo; đồng thời xây dựng mô hình định lượng đánh giá tác động trực tiếp của chi phí đào tạo đến mức độ hài lòng của khách du lịch và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích dành cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị khách sạn – du lịch: Cung cấp nguồn tài liệu tham khảo trực quan về cách thiết kế khóa luận tốt nghiệp ứng dụng, phương pháp xác định cỡ mẫu theo công thức Cochran (1977), cách thiết kế bảng hỏi và quy trình phân tích số liệu nhân sự ngành khách sạn trên Excel.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các khách sạn, cơ sở lưu trú: Cung cấp khung lý thuyết 7 bước tổ chức đào tạo chuẩn mực, bảng câu hỏi khảo sát ý kiến nhân viên về đào tạo, cùng các giải pháp thực tế về quản lý chi phí, bố trí giảng viên nội bộ và hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định cỡ mẫu điều tra và kết quả thu thập thực tế ra sao?
Tác giả sử dụng công thức tính cỡ mẫu của Cochran (1977) với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), sai số cho phép $e = 0{,}1$ (10%), xác suất $p = q = 0{,}5$, tính ra cỡ mẫu lý thuyết là 97 phiếu. Trong quá trình điều tra 30 ngày bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, tác giả đã thu về 86 bảng khảo sát hợp lệ, đạt tỷ lệ 88,66%.

2. Cơ cấu lao động của Khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số lao động tăng từ 130 người (2017) lên 136 người (2018) và 145 người (2019). Trong đó, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn nam (57,93% vào năm 2019); lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo (80,69% năm 2019); về học vấn, trình độ Cao đẳng – Trung cấp chiếm đa số (trên 62%), Đại học chiếm 28,96% (năm 2019), còn trình độ THPT giảm dần qua các năm.

3. Tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm từ những khách sạn điển hình nào trong chương I?
Tác giả phân tích kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực của Khách sạn Saigon Morin (Huế) (tổ chức hội thảo, chuẩn hóa tuyển dụng, cử nhân sự đi nước ngoài, chính sách khen thưởng) và Khách sạn Hà Nội Daewoo (bố trí cán bộ chuyên trách đào tạo, đào tạo định hướng nghề nghiệp và tại chỗ cho nhân viên mới).

4. Những tồn tại lớn nhất trong công tác đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Huế được chỉ ra là gì?
Các tồn tại chính gồm: chưa xây dựng chiến lược và chương trình đào tạo hoàn chỉnh; xác định nhu cầu đào tạo còn thụ động; phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp truyền thống rập khuôn; giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm; kinh phí đào tạo còn eo hẹp; và quy trình kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được thực hiện bài bản.

5. Hệ thống giải pháp của khóa luận hướng tới khung thời gian nào và gồm những nội dung chính gì?
Các giải pháp được đề xuất định hướng áp dụng đến năm 2025, bao gồm 7 nhóm giải pháp chính: hoàn thiện xác định nhu cầu, cải tiến nội dung chương trình, chọn đúng đối tượng, đa dạng hóa phương pháp đào tạo, xây dựng đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp, hoàn thiện kiểm tra đánh giá sau đào tạo và quản lý hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hoàng Phương Thảo đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong ngành khách sạn và phản ánh chi tiết thực trạng công tác đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019. Thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp với kết quả điều tra sơ cấp từ 86 cán bộ công nhân viên, nghiên cứu đã nhận diện rõ những thành tựu đạt được cũng như các hạn chế trong từng khâu của quy trình đào tạo tại doanh nghiệp. Hệ thống 7 nhóm giải pháp đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát thực tiễn hoạt động kinh doanh lưu trú và có giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị trong giai đoạn định hướng đến năm 2025.