Luận án: Lãnh đạo Đổi mới trong SMEs - Vai trò của Lãnh đạo Trao quyền và Khí hậu Tổ chức

Nghiên cứu luận án của Hoàng Trường Giang về chủ đề 'nosignature'. Phân tích chuyên sâu các khía cạnh, ý nghĩa và ứng dụng tiềm năng của công trình này.

• Tác giả: Hoang Truong Giang
• Người hướng dẫn: Professor Elisabeth Wilson-Evered
• Trường học: Victoria University
• Chuyên ngành: Doctor of Philosophy
• Đề tài: Leading Innovation in Small and Medium-Sized Enterprises: Understanding the Role of Empowering Leadership and Organisational Climate
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Melbourne

Tóm tắt

I. Khám Phá Lãnh Đạo Đổi Mới Trong Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ SMEs Tầm Quan Trọng Và Định Nghĩa

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt, khả năng đổi mới sáng tạo đã trở thành yếu tố then chốt cho sự sống còn và phát triển bền vững SMEs. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), dù sở hữu sự linh hoạt và khả năng thích ứng cao, vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thúc đẩy và duy trì đổi mới. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về một mô hình lãnh đạo đổi mới hiệu quả. Lãnh đạo đổi mới không chỉ đơn thuần là việc đưa ra các ý tưởng mới, mà còn là khả năng kiến tạo một môi trường khuyến khích sự sáng tạo, trao quyền cho nhân viên và thúc đẩy văn hóa thử nghiệm. Theo Hoang Truong Giang (2019), nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo trong đổi mới SMEs thường tập trung vào cách thức các nhà lãnh đạo tạo dựng khí hậu đổi mới và sử dụng lãnh đạo trao quyền để nâng cao hiệu suất đổi mới.

Đổi mới trong SMEs bao gồm nhiều khía cạnh, từ việc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến quy trình hoạt động, đến áp dụng các mô hình kinh doanh đột phá. Khác với các tập đoàn lớn có nguồn lực dồi dào, SMEs cần sự nhạy bén và khả năng tận dụng tối đa nguồn lực nội tại để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và kỹ năng quản lý đổi mới một cách chiến lược. Nghiên cứu sâu rộng về lãnh đạo đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) cung cấp cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng, từ phong cách lãnh đạo đến môi trường làm việc, giúp các doanh nghiệp này vượt qua những rào cản truyền thống và khai thác tiềm năng đổi mới của mình. Việc hiểu rõ lãnh đạo đổi mới là gì và cách thức triển khai nó hiệu quả là bước đầu tiên để SMEs có thể tự chuyển mình và thích nghi với thị trường luôn biến động.

1.1. 10 Định nghĩa đổi mới sáng tạo trong bối cảnh SMEs

Đổi mới sáng tạo trong SMEs được hiểu là quá trình tạo ra hoặc áp dụng các ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ, quy trình hoặc mô hình kinh doanh mới nhằm cải thiện hiệu suất hoặc tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp và khách hàng. Khác với các doanh nghiệp lớn, đổi mới trong SMEs thường mang tính gia tăng, tận dụng tối đa nguồn lực hạn chế và tập trung vào các giải pháp thực tế, linh hoạt. Theo Hoang Truong Giang (2019), đổi mới không chỉ giới hạn ở khía cạnh công nghệ mà còn bao gồm đổi mới tổ chức và tiếp thị, giúp SMEs thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng. Việc nắm bắt định nghĩa đổi mới trong SMEs chính xác là nền tảng để xây dựng chiến lược đổi mới phù hợp.

1.2. 5 Lợi ích khi triển khai lãnh đạo đổi mới hiệu quả cho SMEs

Lãnh đạo đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) mang lại nhiều lợi ích chiến lược. Thứ nhất, nó giúp tăng cường khả năng cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo. Thứ hai, cải thiện hiệu suất hoạt động thông qua các quy trình mới, tiết kiệm chi phí và thời gian. Thứ ba, thu hút và giữ chân nhân tài nhờ vào một văn hóa đổi mới doanh nghiệp năng động và môi trường làm việc hấp dẫn. Thứ tư, nâng cao khả năng thích ứng với thị trường, giúp SMEs phản ứng nhanh chóng trước các biến động. Cuối cùng, việc này thúc đẩy phát triển bền vững SMEs bằng cách tạo ra giá trị dài hạn và định vị doanh nghiệp vững chắc trên thị trường.

II. Giải Pháp Toàn Diện Làm Thế Nào Lãnh Đạo Trao Quyền Thúc Đẩy Đổi Mới Sáng Tạo

Trong hành trình thúc đẩy đổi mới sáng tạo tại Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), lãnh đạo trao quyền nổi lên như một phương pháp quản lý hiệu quả, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Lãnh đạo trao quyền không chỉ là việc ủy quyền nhiệm vụ, mà còn là quá trình chia sẻ quyền lực, thông tin và kiến thức, đồng thời khuyến khích nhân viên chủ động ra quyết định và chịu trách nhiệm. Theo Hoang Truong Giang (2019), lãnh đạo trao quyền có mối quan hệ trực tiếp và tích cực với đổi mới. Khi được trao quyền, nhân viên cảm thấy được tin tưởng, có động lực cao hơn để thử nghiệm ý tưởng mới, tìm kiếm giải pháp sáng tạo và đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này đặc biệt quan trọng trong môi trường SMEs, nơi nguồn lực thường hạn chế và sự nhanh nhẹn, linh hoạt là yếu tố sống còn.

Việc áp dụng lãnh đạo trao quyền giúp phá vỡ các rào cản cứng nhắc trong cấu trúc tổ chức truyền thống, tạo điều kiện cho luồng thông tin và ý tưởng chảy tự do. Nó biến mỗi cá nhân thành một chủ thể có khả năng tạo ra sự thay đổi, thay vì chỉ là người thực hiện. Các nhà lãnh đạo trao quyền thường cung cấp sự hỗ trợ cần thiết, nguồn lực và phản hồi mang tính xây dựng, giúp nhân viên vượt qua khó khăn và phát triển kỹ năng của mình. Điều này không chỉ kích thích tư duy đổi mới mà còn xây dựng một đội ngũ gắn kết, có khả năng tự quản lý và giải quyết vấn đề hiệu quả. Do đó, hiểu rõ cách thức lãnh đạo trao quyền ảnh hưởng đến hành vi đổi mới là rất quan trọng để các SMEs có thể tận dụng tối đa tiềm năng sáng tạo của đội ngũ mình.

2.1. 3 Yếu tố cốt lõi của lãnh đạo trao quyền trong SMEs

Lãnh đạo trao quyền trong SMEs bao gồm ba yếu tố cốt lõi: phân quyền ra quyết định, chia sẻ thông tin và tạo điều kiện tự chủ. Phân quyền ra quyết định cho phép nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình quyết định, từ đó tăng cường trách nhiệm và cảm giác sở hữu. Chia sẻ thông tin minh bạch giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và định hướng chiến lược, trang bị kiến thức để đưa ra các quyết định sáng suốt. Cuối cùng, tạo điều kiện tự chủ nghĩa là cung cấp sự tự do và linh hoạt trong cách thức thực hiện công việc, khuyến khích thử nghiệm và học hỏi từ sai lầm. Những yếu tố này góp phần tạo ra lãnh đạo đổi mới mạnh mẽ.

2.2. Hướng dẫn xây dựng nền tảng lãnh đạo trao quyền vững chắc

Để xây dựng nền tảng lãnh đạo trao quyền vững chắc, các nhà lãnh đạo SMEs cần tập trung vào việc thiết lập tầm nhìn rõ ràng, truyền đạt kỳ vọng và niềm tin vào khả năng của nhân viên. Cần đào tạo và phát triển kỹ năng cho đội ngũ, đặc biệt là kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. Tạo ra một hệ thống khen thưởng và công nhận minh bạch, khuyến khích các sáng kiến và nỗ lực đổi mới. Đồng thời, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thất bại như một phần của quá trình học hỏi. Việc này giúp hình thành một văn hóa đổi mới doanh nghiệp nơi mọi người đều cảm thấy an toàn để thử nghiệm và đổi mới.

III. Bí Quyết Nuôi Dưỡng Khí Hậu Đổi Mới Tạo Động Lực Sáng Tạo Bền Vững Trong SMEs

Để lãnh đạo đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) thành công, việc xây dựng và duy trì một khí hậu đổi mới tích cực là điều kiện tiên quyết. Khí hậu đổi mới được định nghĩa là “các thực tiễn và chuẩn mực được một tổ chức ủng hộ nhằm khuyến khích nhân viên chủ động thực hiện sáng kiến, khám phá và phát triển các ý tưởng, quy trình hoặc sản phẩm mới mang lại lợi ích cho tổ chức” (Charbonnier-Voirin, El Akremi & Vandenberghe, 2010). Đây không chỉ là một khái niệm trừu tượng mà là tập hợp các yếu tố hữu hình và vô hình định hình cách nhân viên cảm nhận về môi trường làm việc, ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi sáng tạo của họ. Khi nhân viên cảm nhận được sự ủng hộ, khuyến khích từ lãnh đạo và đồng nghiệp, họ sẽ tự tin hơn trong việc đề xuất và triển khai các ý tưởng mới.

Một khí hậu đổi mới lành mạnh khuyến khích sự chấp nhận rủi ro có kiểm soát, tư duy mở và hợp tác liên chức năng. Nó tạo điều kiện cho việc chia sẻ kiến thức, học hỏi từ thất bại và liên tục tìm kiếm cơ hội cải tiến. Hoang Truong Giang (2019) nhấn mạnh rằng khí hậu đổi mới có vai trò trung gian quan trọng, giúp chuyển hóa ảnh hưởng của lãnh đạo trao quyền thành kết quả đổi mới thực tế. Trong môi trường SMEs, nơi các quy trình thường ít formal hơn, khả năng linh hoạt trong việc định hình khí hậu tổ chức là một lợi thế. Các nhà lãnh đạo có thể trực tiếp tác động đến các yếu tố như sự cởi mở trong giao tiếp, mức độ hỗ trợ đối với các sáng kiến mới, và cách thức đánh giá, khen thưởng các nỗ lực đổi mới. Việc này không chỉ giải quyết thách thức đổi mới SMEs mà còn tạo ra động lực nội tại cho sự phát triển không ngừng.

3.1. 4 Thành phần chủ chốt kiến tạo khí hậu đổi mới hiệu quả

Để kiến tạo một khí hậu đổi mới hiệu quả, bốn thành phần chủ chốt cần được quan tâm. Thứ nhất là sự hỗ trợ từ cấp quản lý: lãnh đạo phải thể hiện cam kết mạnh mẽ với đổi mới. Thứ hai là khuyến khích chấp nhận rủi ro: tạo không gian cho phép nhân viên thử nghiệm mà không sợ thất bại. Thứ ba là giao tiếp mở và minh bạch: đảm bảo dòng chảy thông tin tự do, khuyến khích chia sẻ ý tưởng. Thứ tư là hệ thống khen thưởng và công nhận: ghi nhận và tưởng thưởng các nỗ lực sáng tạo. Những thành phần này là xương sống của văn hóa đổi mới doanh nghiệp và giúp SMEs thúc đẩy khả năng sáng tạo.

3.2. Phương pháp đo lường và cải thiện khí hậu đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Đo lường khí hậu đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể thực hiện thông qua khảo sát nhân viên về nhận thức của họ đối với các yếu tố như sự hỗ trợ từ lãnh đạo, khả năng tự chủ, và cơ hội thử nghiệm. Các công cụ đánh giá có thể bao gồm bảng hỏi định lượng hoặc phỏng vấn định tính để thu thập phản hồi chi tiết. Dựa trên kết quả đo lường, các SME có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng kế hoạch hành động cụ thể. Ví dụ, nếu nhận thấy nhân viên thiếu cảm giác an toàn khi đề xuất ý tưởng, doanh nghiệp có thể triển khai các buổi hội thảo về tư duy thiết kế hoặc chương trình khuyến khích ý tưởng mới với sự bảo trợ của lãnh đạo cấp cao.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Vai Trò Trung Gian Của Khí Hậu Đổi Mới và Các Nghiên Cứu Điển Hình

Nghiên cứu về lãnh đạo đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và đổi mới sáng tạo không phải lúc nào cũng trực tiếp mà thường được điều tiết bởi các yếu tố trung gian. Trong số đó, khí hậu đổi mới đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Theo Hoang Truong Giang (2019), khí hậu đổi mới có tác động trung gian mạnh mẽ, nghĩa là phong cách lãnh đạo trao quyền sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi được đặt trong một môi trường tổ chức khuyến khích và hỗ trợ đổi mới. Khi lãnh đạo trao quyền, nhân viên được cấp quyền tự chủ và trách nhiệm, nhưng nếu môi trường làm việc không khuyến khích thử nghiệm hay chấp nhận rủi ro, những quyền hạn này có thể không được tận dụng để tạo ra sự đổi mới.

Nghiên cứu điển hình trong lĩnh vực SMEs du lịch, được đề cập bởi Hoang Truong Giang (2019), đã chứng minh điều này. Trong ngành du lịch, nơi sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh chóng các xu hướng thị trường là yếu tố quyết định, các SMEs cần một văn hóa đổi mới doanh nghiệp mạnh mẽ. Các nhà lãnh đạo trong nghiên cứu này đã cung cấp sự tự do cho nhân viên, chào đón các ý tưởng mới, thúc đẩy giao tiếp và chia sẻ kiến thức, khuyến khích làm việc nhóm và ra quyết định tập thể, đồng thời phát triển các hệ thống khen thưởng và môi trường làm việc thoải mái. Tất cả những yếu tố này không chỉ là biểu hiện của lãnh đạo trao quyền mà còn góp phần trực tiếp xây dựng một khí hậu đổi mới mạnh mẽ. Kết quả là, những SMEs này đã cho thấy khả năng đổi mới sáng tạo vượt trội, chứng minh rõ ràng vai trò trung gian của khí hậu đổi mới trong việc tối đa hóa tác động của lãnh đạo.

4.1. Cách Khí Hậu Đổi Mới Kết Nối Lãnh Đạo Trao Quyền và Hiệu Suất Đổi Mới

Khí hậu đổi mới đóng vai trò như một cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo trao quyền và hiệu suất đổi mới. Khi nhà lãnh đạo trao quyền, họ tạo ra ý định và cơ hội cho nhân viên thể hiện sự sáng tạo. Tuy nhiên, chính khí hậu đổi mới mới là yếu tố biến ý định đó thành hành động cụ thể. Một môi trường làm việc khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và hỗ trợ các ý tưởng mới sẽ tạo động lực cho nhân viên thực sự chủ động, khai thác tối đa quyền hạn được trao. Nó loại bỏ nỗi sợ thất bại, thúc đẩy tinh thần hợp tác và chia sẻ, từ đó biến những ý tưởng ban đầu thành sản phẩm hoặc quy trình đổi mới có giá trị cho SMEs.

4.2. Bài Học Từ Các SMEs Du Lịch Tối Ưu Hóa Khí Hậu và Lãnh Đạo Để Đổi Mới

Các SMEs trong ngành du lịch cung cấp nhiều bài học quý giá về lãnh đạo đổi mới. Thành công của họ đến từ việc kết hợp hiệu quả lãnh đạo trao quyền và việc xây dựng khí hậu đổi mới chủ động. Cụ thể, việc cấp quyền tự chủ, khuyến khích giao tiếp cởi mở, và tạo điều kiện cho sự hợp tác đa chức năng đã giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng và có động lực. Đồng thời, việc thiết lập các hệ thống khen thưởng phù hợp và môi trường làm việc thoải mái đã củng cố niềm tin và thúc đẩy tinh thần sáng tạo. Những bài học này cho thấy rằng việc đầu tư vào cả hai khía cạnh – lãnh đạo và môi trường – là chìa khóa để đổi mới sáng tạo bền vững trong bất kỳ doanh nghiệp vừa và nhỏ nào.

V. Tương Lai Của Lãnh Đạo Đổi Mới Trong SMEs Cơ Hội Và Định Hướng Phát Triển Bền Vững

Nhìn về phía trước, lãnh đạo đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) sẽ tiếp tục là trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh và phát triển bền vững SMEs. Với sự biến động không ngừng của thị trường và sự xuất hiện liên tục của các công nghệ mới, khả năng đổi mới sáng tạo không còn là một lựa chọn mà là một yêu cầu bắt buộc. Các nhà lãnh đạo SMEs cần nhận thức sâu sắc về vai trò của mình không chỉ là người quản lý mà còn là kiến trúc sư của một văn hóa đổi mới doanh nghiệp năng động. Điều này đòi hỏi sự đầu tư liên tục vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, đặc biệt là khả năng áp dụng lãnh đạo trao quyền và xây dựng một khí hậu đổi mới mạnh mẽ.

Trong tương lai, các nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn sẽ cần tập trung vào việc tùy chỉnh các mô hình quản lý đổi mới cho từng ngành nghề và loại hình SMEs cụ thể. Ví dụ, một công ty công nghệ có thể cần nhấn mạnh vào việc thử nghiệm nhanh chóng và học hỏi liên tục, trong khi một SME sản xuất có thể ưu tiên cải tiến quy trình và tối ưu hóa hiệu suất. Việc kết hợp công nghệ, như trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu, vào quá trình đổi mới cũng sẽ mở ra những cơ hội mới. Các SMEs có thể sử dụng dữ liệu để hiểu rõ hơn về nhu cầu khách hàng, dự đoán xu hướng thị trường và đưa ra các quyết định đổi mới dựa trên bằng chứng. Tuy nhiên, chìa khóa vẫn nằm ở con người và khả năng lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cần là người truyền cảm hứng, tạo động lực và loại bỏ các rào cản, giúp đội ngũ của mình tự tin theo đuổi các ý tưởng đột phá. Điều này sẽ giúp các SMEs không chỉ tồn tại mà còn thịnh vượng trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đầy thách thức.

5.1. 3 Xu hướng chính định hình lãnh đạo đổi mới trong SMEs

Ba xu hướng chính sẽ định hình lãnh đạo đổi mới trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Thứ nhất là sự tăng cường vai trò của kỹ năng lãnh đạo số, cho phép quản lý đổi mới trong môi trường kỹ thuật số và từ xa. Thứ hai là sự nhấn mạnh vào sự bền vững và trách nhiệm xã hội, thúc đẩy các giải pháp đổi mới có lợi cho cả doanh nghiệp và cộng đồng. Thứ ba là mô hình tổ chức linh hoạt (agile), khuyến khích các nhóm tự quản lý, thử nghiệm nhanh chóng và thích ứng liên tục. Các xu hướng này sẽ giúp SMEs xây dựng chiến lược đổi mới hiệu quả và cạnh tranh.

5.2. Giải pháp cho thách thức đổi mới của SMEs Phát triển lãnh đạo và văn hóa đổi mới

Để vượt qua thách thức đổi mới SMEs, giải pháp cần tập trung vào việc phát triển năng lực lãnh đạo và nuôi dưỡng văn hóa đổi mới doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc đầu tư vào các chương trình đào tạo lãnh đạo về lãnh đạo trao quyền, tư duy thiết kế, và quản lý thay đổi. Đồng thời, cần tạo ra các chính sách và quy trình hỗ trợ đổi mới, như quỹ ý tưởng, vườn ươm nội bộ, và cơ chế khen thưởng sáng tạo. Việc xây dựng một khí hậu đổi mới cởi mở, khuyến khích thử nghiệm và học hỏi từ thất bại sẽ là nền tảng để các SMEs có thể liên tục tạo ra giá trị mới và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Bối cảnh kinh tế tri thức và hội nhập toàn cầu đặt các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) trước áp lực sống còn về năng lực đổi mới sáng tạo nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững (De Dreu & West 2001; Slåtten & Mehmetoglu 2014). Tại Việt Nam – một nền kinh tế chuyển đổi năng động thuộc khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, SMEs chiếm 97% tổng số doanh nghiệp, sử dụng 51% lực lượng lao động và đóng góp xấp xỉ 40% Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hàng năm (Phan et al. 2015; Tran, T, Le & Nguyen 2008). Trong đó, ngành du lịch đóng vai trò trụ cột khi đóng góp trực tiếp 9,4% GDP và 4,6% tổng việc làm quốc gia vào năm 2017 (World Travel and Tourism Council 2018), với hơn 80% cơ sở kinh doanh là doanh nghiệp vừa và nhỏ (Ministry of Culture Sports and Tourism 2014). Dù vậy, phần lớn các mô hình quản trị đổi mới sáng tạo hiện nay được xây dựng dựa trên bối cảnh doanh nghiệp lớn tại phương Tây, tạo ra khoảng trống lý thuyết (research gap) nghiêm trọng về cơ chế lãnh đạo thúc đẩy đổi mới trong các SMEs dịch vụ tại các thị trường mới nổi (Al-Ansari, Xu & Pervan 2014; Martínez-Román et al. 2015).

Luận án tiến sĩ của tác giả Hoang Truong Giang (2019) tại Đại học Victoria (Melbourne, Australia) với tiêu đề "Leading Innovation in Small and Medium-Sized Enterprises: Understanding the Role of Empowering Leadership and Organisational Climate" đã tiên phong giải quyết khoảng trống này. Nghiên cứu tập trung giải quyết ba câu hỏi nghiên cứu cốt lõi:

1. RQ1: Lãnh đạo trao quyền (empowering leadership) tác động đến mức độ nào đối với đổi mới sáng tạo trong bối cảnh SMEs?
2. RQ2: Lãnh đạo trao quyền đóng vai trò gì trong việc xây dựng bầu không khí đổi mới sáng tạo (climate for innovation) tại SMEs?
3. RQ3: Bầu không khí đổi mới sáng tạo đóng vai trò trung gian như thế nào trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và đổi mới sáng tạo trong bối cảnh SMEs?

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu được thiết lập dựa trên sự tích hợp giữa lý thuyết trao quyền tâm lý (Spreitzer 1995), lý thuyết bầu không khí tổ chức (Schneider, Ehrhart & Macey 2013) và lý thuyết lãnh đạo theo tình huống (Hersey & Blanchard 1969; Sims, Faraj & Yun 2009):

• H1: Lãnh đạo trao quyền có mối quan hệ tích cực trực tiếp với đổi mới sáng tạo trong SMEs.
• H2: Lãnh đạo trao quyền có mối quan hệ tích cực với bầu không khí đổi mới sáng tạo trong SMEs.
• H3: Bầu không khí đổi mới sáng tạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và đổi mới sáng tạo trong SMEs.
• H4: Hành vi thiết lập cấu trúc (initiating structure) có tác động gián tiếp đến đổi mới sáng tạo thông qua bầu không khí đổi mới sáng tạo.

Điểm đột phá mang tính định lượng của công trình nằm ở việc chứng minh lãnh đạo trao quyền không tạo ra tác động trực tiếp lên hành vi đổi mới sản phẩm và quy trình, mà tác động này được chuyển hóa hoàn toàn thông qua cơ chế trung gian toàn phần (full mediation) của bầu không khí đổi mới sáng tạo, đồng thời xác lập mô hình lãnh đạo tích hợp đa chiều đặc thù cho khối doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn học thuật chỉ ra sự phát triển mạnh mẽ của các dòng nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và đổi mới sáng tạo. Các học giả trường phái cổ điển và đương đại đã chứng minh tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) (Bass 1985; Jung, Chow & Wu 2003), lãnh đạo phục vụ (servant leadership) (Yoshida et al. 2014), và lãnh đạo hỗ trợ (supportive leadership) (Amabile et al. 2004; Madjar, Oldham & Pratt 2002) lên năng lực sáng tạo của tổ chức. Ngược lại, phong cách lãnh đạo kiểm soát hay độc đoán (controlling/aversive leadership) tạo ra rào cản tâm lý tiêu cực đối với hành vi sáng tạo (Pearce et al. 2003).

Tuy nhiên, các tranh luận học thuật đương đại nảy sinh xoay quanh hai luồng quan điểm đối lập về vai trò của lãnh đạo trao quyền (empowering leadership):

1. Luồng quan điểm ủng hộ tuyệt đối (Mainstream Empowerment View): Đại diện bởi Ahearne, Mathieu và Rapp (2005), Srivastava, Bartol và Locke (2006), Zhang và Bartol (2010), khẳng định trao quyền phân bổ quyền lực xuống các cấp dưới, gia tăng quyền tự chủ, thúc đẩy động lực nội tại và kích thích vượt bậc khả năng tạo lập ý tưởng mới.
2. Luồng quan điểm cảnh báo rủi ro (Contingency & Too-Much-of-a-Good-Thing View): Đại diện bởi Sharma và Kirkman (2015), Pierce và Aguinis (2013), Cheong et al. (2016), chỉ ra rằng việc trao quyền quá mức mà thiếu định hướng rõ ràng có thể gây ra sự mơ hồ về vai trò (role ambiguity), gia tăng căng thẳng nhận thức và làm suy giảm hiệu suất sáng tạo của nhân viên.

+-----------------------------------------------------------------------------+
|                        TRANH LUẬN HỌC THUẬT VỀ TRAO QUYỀN                   |
+-----------------------------------------------------------------------------+
|  Quan điểm ủng hộ (Ahearne et al. 2005)      Quan điểm tình huống / Rủi ro  |
|  - Tăng quyền tự chủ (autonomy)              (Pierce & Aguinis 2013)        |
|  - Nâng cao tự chủ ra quyết định             - Mơ hồ vai trò, căng thẳng    |
|  - Kích hoạt động lực nội tại                - Giảm hiệu suất nếu thiếu     |
|                                                cấu trúc rõ ràng             |
+-----------------------------------------------------------------------------+
+-----------------------------------------------------------------------------+
|              ĐỊNH VỊ CỦA LUẬN ÁN (HOANG TRUONG GIANG, 2019)                 |
|  Giải quyết mâu thuẫn bằng cơ chế trung gian: Bầu không khí đổi mới         |
|  sáng tạo (Climate for Innovation) kết hợp hành vi thiết lập cấu trúc.      |
+-----------------------------------------------------------------------------+

Định vị của luận án nằm tại giao điểm giữa văn hóa tổ chức tập thể (collectivist culture), bối cảnh kinh tế chuyển đổi và quy mô doanh nghiệp nhỏ. Luận án vượt lên trên các nghiên cứu quốc tế trước đây bằng cách so sánh và đối chiếu trực tiếp:

• So sánh với Hirst et al. (2008): Khi nghiên cứu 51 doanh nghiệp sản xuất Anh và 104 doanh nghiệp Trung Quốc, Hirst et al. phát hiện bầu không khí tự chủ làm giảm căng thẳng tại Anh nhưng lại làm tăng căng thẳng tại Trung Quốc. Luận án của Hoang Truong Giang (2019) mở rộng phát hiện này sang Việt Nam, giải thích cách thức các doanh nghiệp SMEs dung hòa quyền tự chủ với sự bảo đảm an toàn tâm lý.
• So sánh với Übius, Alas và Elenurm (2013): Khi khảo sát các doanh nghiệp tại 5 quốc gia châu Á và châu Âu, nhóm tác giả nhận thấy bầu không khí đổi mới dự báo mức độ hài lòng và ý nghĩa công việc khác nhau giữa các khu vực địa lý. Luận án làm sâu sắc thêm cơ chế này tại khu vực Đông Nam Á thông qua việc làm rõ vai trò cấu trúc hóa công việc của người lãnh đạo bên cạnh việc trao quyền.
• So sánh với Hosseini, Azar và Rostamy (2003) tại Iran và Baer và Frese (2003) tại Đức: Luận án cung cấp bằng chứng thực nghiệm khẳng định bầu không khí tâm lý chính là đòn bẩy biến các hành vi lãnh đạo vi mô thành kết quả đổi mới vĩ mô trong ngành dịch vụ du lịch.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án tạo ra bước tiến quan trọng trong việc mở rộng và kiểm chứng lại các lý thuyết quản trị cốt lõi:

• Mở rộng Lý thuyết Lãnh đạo Trao quyền (Empowering Leadership Theory): Thách thức giả định truyền thống của Zhang và Bartol (2010) cũng như Vecchio, Justin và Pearce (2010) vốn cho rằng lãnh đạo trao quyền tự thân tạo ra tác động trực tiếp lên đổi mới sáng tạo. Luận án chứng minh trong môi trường SMEs du lịch Việt Nam, mối quan hệ trực tiếp này không có ý nghĩa thống kê, đòi hỏi phải có sự xuất hiện của cấu trúc môi trường làm việc trung gian.
• Làm phong phú Lý thuyết Bầu không khí Tổ chức (Organisational Climate Theory): Dựa trên định nghĩa nền tảng của Schneider, Ehrhart và Macey (2013, p. 362), bầu không khí tổ chức được xem là "nhận thức chung và ý nghĩa gắn liền với các chính sách, thực tiễn và quy trình mà nhân viên trải nghiệm cũng như các hành vi họ quan sát thấy được khen thưởng, hỗ trợ và kỳ vọng" ("the shared perceptions of and the meaning attached to the policies, practices, and procedures employees experience and the behaviours they observe getting rewarded and that are supported and expected"). Luận án xác thực rằng bầu không khí đổi mới đóng vai trò trung gian toàn phần truyền dẫn năng lượng trao quyền thành năng lực đổi mới thực tế.
• Phát triển Lý thuyết Lãnh đạo Tình huống (Situational Leadership Theory): Luận án tái khẳng định luận điểm của Hersey và Blanchard (1969) và Blanchard (2018), đồng thời bổ sung vào khuôn khổ 5 phong cách lãnh đạo của Pearce et al. (2003): Trong nền kinh tế chuyển đổi, lãnh đạo hiệu quả không thể đơn thuần chỉ trao quyền mà cần kết hợp năng lực "lưỡng dụng bối cảnh" (contextual ambidexterity) (Havermans et al. 2015), phối hợp hài hòa giữa trao quyền tự chủ và thiết lập cấu trúc nhiệm vụ (initiating structure).

|                     MÔ HÌNH LÝ THUYẾT TRUNG GIAN TOÀN PHẦN                  |

  |  Lãnh đạo trao quyền    |
  |  (Climate for Innovation)               |         | trong SMEs          |
  |  - Tự do & Hỗ trợ ý tưởng mới           |         | - Đổi mới sản phẩm  |
  |  - An toàn tham gia & Trao đổi tri thức |         | - Đổi mới quy trình |
  |  Hành vi thiết lập      |
  |  (Initiating Structure) |

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp đa chiều từ bốn trụ cột lý thuyết: (1) Lý thuyết động lực nội tại (Amabile & Gryskiewicz 1989), (2) Lý thuyết tương tác nhóm (Anderson & West 1998; West et al. 2003), (3) Khung phân loại 14 chiều kích bầu không khí sáng tạo của Hunter, Bedell và Mumford (2007), và (4) Lý thuyết trao quyền tổ chức (Conger & Kanungo 1988).

Theo định nghĩa của Zaltman, Duncan và Holbek (1973, p. 656), đổi mới được hiểu là "bất kỳ ý tưởng, thực tiễn, hoặc vật phẩm vật chất nào được nhận thức là mới đối với đơn vị tiếp nhận" ("any idea, practice, or material artefact perceived to be new by the relevant unit of adoption"). Để phân biệt rõ ràng với khái niệm sáng tạo, luận án tiếp thu luận điểm của Hughes et al. (2018, p. 3): "Sáng tạo tại nơi làm việc liên quan đến các quá trình nhận thức và hành vi được áp dụng khi cố gắng tạo ra các ý tưởng mới. Đổi mới tại nơi làm việc liên quan đến các quá trình được áp dụng khi cố gắng thực hiện các ý tưởng mới" ("Workplace creativity concerns the cognitive and behavioural processes applied when attempting to generate novel ideas. Workplace innovation concerns the processes applied when attempting to implement new ideas").

Khung phân tích thiết lập các điều kiện biên (boundary conditions) rõ ràng: Bối cảnh doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành dịch vụ du lịch, quy mô dưới 200 nhân sự theo tiêu chuẩn Nghị định Chính phủ Việt Nam (Government of Vietnam 2017), hoạt động trong môi trường văn hóa đề cao tính tập thể và khoảng cách quyền lực đang trong giai đoạn chuyển dịch.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án vận dụng thế giới quan thực chứng hậu hiện đại kết hợp diễn giải (pragmatic / post-positivist & interpretivist paradigm) thông qua thiết kế nghiên cứu hỗn hợp khám phá tuần tự (Sequential Exploratory Mixed-Methods Design) chuẩn mực theo khuyến nghị của Creswell (2014):

|               QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU HỖN HỢP KHÁM PHÁ TUẦN TỰ                 |

  GIAI ĐOẠN 1: TỔNG QUAN Y VĂN HỆ THỐNG (SLR)
  - Khung quy trình 5 bước của Khan et al. (2003)
  - 85 cơ sở dữ liệu học thuật (Scopus, Business Source Complete, v.v.)
  GIAI ĐOẠN 2: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH KHÁM PHÁ
  - Phỏng vấn sâu bán cấu trúc các CEO/Nhà quản lý SMEs Du lịch Hà Nội
  - Mã hóa chuyên sâu trên phần mềm NVivo
  - Nhận diện 6 chủ đề hành vi lãnh đạo & bầu không khí tổ chức
  GIAI ĐOẠN 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG KIỂM CHỨNG
  - Khảo sát cắt ngang mẫu lớn nhân viên & quản lý SMEs Du lịch
  - Kiểm định thang đo, độ tin cậy Cronbach's Alpha, EFA, CFA
  - Phân tích mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM) kiểm định trung gian

Quy trình nghiên cứu rigorous

1. Giai đoạn Tổng quan Y văn Hệ thống (SLR): Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình 5 bước của Khan et al. (2003). Từ 85 cơ sở dữ liệu điện tử của hệ thống thư viện đại học, 416 công trình chứa từ khóa "empowering leadership" được nhận diện. Sau khi loại bỏ trùng lặp (391 bài) và đánh giá toàn văn theo 3 tiêu chí chọn lọc khắt khe, mẫu tổng quan cuối cùng bao gồm 61 nghiên cứu thực nghiệm xuất bản giai đoạn 1999–2018 trên 36 tạp chí bình duyệt quốc tế (gồm 59 nghiên cứu định lượng, 1 nghiên cứu định tính và 1 nghiên cứu hỗn hợp). Kết quả SLR khẳng định sự thiếu vắng nghiêm trọng của các nghiên cứu hỗn hợp và nghiên cứu trong khối SMEs.

2. Giai đoạn Định tính (Qualitative Phase): Tiến hành phỏng vấn sâu bán cấu trúc với các CEO và nhà sáng lập doanh nghiệp du lịch tại Hà Nội. Dữ liệu văn bản được phiên âm và phân tích nội dung chủ đề thông qua phần mềm NVivo (phiên bản hỗ trợ mã hóa chuyên sâu). Quá trình đối soát chéo (triangulation) giữa góc nhìn lãnh đạo và nhân viên bảo đảm tính giá trị cấu trúc (construct validity) và tính xác thực (trustworthiness) của dữ liệu.

3. Giai đoạn Định lượng (Quantitative Phase): Thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi đo lường chuẩn hóa sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Thang đo Lãnh đạo trao quyền kế thừa từ Ahearne, Mathieu và Rapp (2005) với 4 khía cạnh: nâng cao ý nghĩa công việc, khuyến khích tham gia quyết định, thể hiện sự tin tưởng vào năng lực, và xóa bỏ rào cản hành chính. Thang đo Bầu không khí đổi mới sáng tạo kế thừa từ Scott và Bruce (1994), Charbonnier-Voirin, El Akremi và Vandenberghe (2010). Thang đo Đổi mới sáng tạo sản phẩm và quy trình kế thừa từ Damanpour và Evan (1984).

Data và phân tích

Dữ liệu định lượng được sàng lọc kỹ lưỡng để loại bỏ hiện tượng sai lệch phương pháp chung (Common Method Variance - CMV) thông qua các biện pháp kiểm soát kỹ thuật và kiểm định đơn nhân tố Harman (Harman’s single-factor test).

Mô hình đo lường và mô hình cấu trúc được phân tích bằng kỹ thuật Mô hình hóa phương trình cấu trúc (Structural Equation Modelling - SEM). Quy trình đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại đạt chuẩn với hệ số Cronbach's Alpha ($\alpha > 0.80$) và độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability - $CR > 0.70$) cho tất cả các biến tiềm ẩn. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm tra giá trị hội tụ (AVE $> 0.50$), giá trị phân biệt (Fornell-Larcker criterion) chứng minh mô hình đo lường đạt độ tương thích cao trước khi tiến hành ước lượng đường dẫn cấu trúc (standardised path estimates).

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

1. Phủ định mối quan hệ trực tiếp giữa Lãnh đạo trao quyền và Đổi mới sáng tạo: Trái ngược với giả thuyết ban đầu và các mô hình nghiên cứu tại phương Tây, kết quả phân tích SEM cho thấy tác động trực tiếp của lãnh đạo trao quyền lên đổi mới sáng tạo trong SMEs du lịch Việt Nam không đạt mức ý nghĩa thống kê ($p > 0.05$). Trao quyền đơn thuần không tự động tạo ra sản phẩm hay quy trình dịch vụ mới.

2. Xác lập vai trò trung gian toàn phần của Bầu không khí đổi mới sáng tạo: Bầu không khí đổi mới sáng tạo đóng vai trò cầu nối trung gian toàn phần ($p < 0.001$). Lãnh đạo trao quyền tác động mạnh mẽ đến việc hình thành các chuẩn mực và thực tiễn hỗ trợ đổi mới, từ đó bầu không khí này thúc đẩy trực tiếp hành vi hiện thực hóa ý tưởng của nhân viên. Đúng như nhận định tổng kết của Hunter, Bedell và Mumford (2007, p. 70): "một môi trường kích thích trí tuệ, trong đó con người có công việc đầy thách thức và đồng nghiệp để họ có thể trao đổi ý tưởng, là điều tối quan trọng để thúc đẩy tính sáng tạo và đổi mới" ("an intellectually stimulating environment in which people have challenging work, and colleagues with who they can exchange ideas, is critical to enable creativity and innovation").

3. Phát hiện mới về vai trò của Hành vi thiết lập cấu trúc (Initiating Structure): Nghiên cứu định tính và định lượng phát hiện rằng trong bối cảnh văn hóa Việt Nam, hành vi lãnh đạo mang tính cấu trúc (phân định rõ mục tiêu, tiêu chuẩn thực thi, quy chế khen thưởng minh bạch) có mối liên hệ gián tiếp tích cực đến đổi mới thông qua việc củng cố niềm tin và sự an toàn tâm lý trong bầu không khí tổ chức.

4. Sự hình thành 6 nhóm hành vi lãnh đạo kiến tạo bầu không khí đổi mới tại SMEs: Phân tích định tính chỉ ra 6 thực hành quản trị trọng yếu: (1) Trao quyền tự chủ và tự do sáng tạo; (2) Cởi mở và ủng hộ các ý tưởng mới lạ; (3) Giao tiếp, truyền cảm hứng và chia sẻ tri thức; (4) Khuyến khích làm việc nhóm và cùng ra quyết định; (5) Xây dựng hệ thống khen thưởng và đãi ngộ xứng đáng; (6) Thiết lập điều kiện làm việc thoải mái, linh hoạt.

|           6 THỰC HÀNH LÃNH ĐẠO KIẾN TẠO BẦU KHÔNG KHÍ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO      |

Implications đa chiều

• Về mặt Lý thuyết: Mở rộng biên giới học thuật về lãnh đạo học bằng việc chứng minh tính phụ thuộc bối cảnh (context-dependence) của lãnh đạo trao quyền; bác bỏ tính phổ quát tuyệt đối của các mô hình phương Tây khi áp dụng vào nền kinh tế chuyển đổi phương Đông.
• Về mặt Phương pháp luận: Cung cấp quy trình tích hợp mẫu mực giữa Tổng quan y văn hệ thống (SLR) và Thiết kế nghiên cứu hỗn hợp tuần tự trong việc khám phá và kiểm định các hiện tượng quản trị phức tạp.
• Về mặt Thực tiễn Doanh nghiệp: Cảnh báo các CEO và nhà sáng lập SMEs không nên chỉ dừng lại ở khẩu hiệu "giao quyền" mà phải chủ động đầu tư xây dựng các cơ chế nuôi dưỡng ý tưởng, thiết lập kênh chia sẻ tri thức và hệ thống tưởng thưởng minh bạch để bảo đảm quyền tự chủ phát huy hiệu quả.
• Về mặt Chính sách: Cung cấp cơ sở khoa học cho các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội du lịch trong việc thiết kế các chương trình đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo đổi mới sáng tạo cho đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Limitations và Future Research

Luận án thẳng thắn chỉ ra 4 giới hạn nghiên cứu chính:

1. Giới hạn phạm vi địa lý và ngành nghề: Dữ liệu thu thập tập trung vào các doanh nghiệp du lịch tại khu vực Hà Nội, có thể hạn chế khả năng khái quát hóa (generalisability) cho các ngành sản xuất chế tạo hoặc các vùng kinh tế khác.
2. Thiết kế nghiên cứu cắt ngang (Cross-sectional design): Mặc dù SEM kiểm định mối quan hệ cấu trúc chặt chẽ, việc thu thập dữ liệu tại một thời điểm chưa phản ánh trọn vẹn sự biến đổi động của bầu không khí tổ chức theo thời gian.
3. Mức độ tự báo cáo (Self-reported bias): Nhận thức của lãnh đạo và nhân viên có thể chịu ảnh hưởng nhất định từ tính mong muốn xã hội (social desirability bias).
4. Quy mô mẫu định tính: Số lượng phỏng vấn sâu tập trung vào nhóm lãnh đạo cấp cao, cần mở rộng sang phỏng vấn nhóm tập trung (focus groups) đa cấp độ.

Chương trình nghiên cứu 10 năm tới được đề xuất bao gồm:

• Tiến hành các nghiên cứu theo chiều dọc (longitudinal studies) để theo dõi vòng đời phát triển của đổi mới sáng tạo dưới tác động của các phong cách lãnh đạo biến đổi.
• Mở rộng kiểm chứng mô hình sang các ngành công nghệ cao, thương mại điện tử và sản xuất nông nghiệp công nghệ cao tại các quốc gia ASEAN lân cận.
• Đưa vào các biến điều tiết tiềm năng như: Định hướng học hỏi của tổ chức (organisational learning orientation), mức độ số hóa (digital maturity) và sự bất ổn môi trường kinh doanh (environmental turbulence).

Tác động và ảnh hưởng

Luận án mang lại giá trị tác động sâu rộng trên nhiều bình diện:

• Tác động Học thuật: Được ghi nhận thông qua Giải thưởng Bài báo Xuất sắc nhất (Best Paper Award) tại Hội nghị Viện Quản trị Anh quốc (British Academy of Management Conference 2018 tại Bristol, UK) và các công trình công bố trên các tạp chí quốc tế uy tín như Leadership & Organization Development Journal (Hoang, Wilson-Evered & Lockstone-Binney 2019).
• Chuyển đổi Ngành Du lịch: Cung cấp bộ cẩm nang thực hành quản trị giúp hơn 80% doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ tại Việt Nam tái cấu trúc văn hóa làm việc, kích hoạt năng lực sáng tạo dịch vụ mới nhằm tăng sức cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia và khối doanh nghiệp FDI.
• Lợi ích Xã hội: Thúc đẩy năng suất lao động và tạo dựng môi trường làm việc nhân văn, an toàn tâm lý cho hàng trăm nghìn lao động trong ngành dịch vụ du lịch.

|                         MA TRẬN ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI                         |

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nào?

Đóng góp độc đáo nhất là việc tái định vị và mở rộng Lý thuyết Lãnh đạo Trao quyền (Empowering Leadership Theory) và Lý thuyết Bầu không khí Tổ chức (Organisational Climate Theory) trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi phương Đông. Luận án đã bác bỏ giả định tuyến tính truyền thống về mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo trao quyền và đổi mới sáng tạo, đồng thời xác lập mô hình trung gian toàn phần của bầu không khí đổi mới sáng tạo kết hợp với vai trò bổ trợ của hành vi thiết lập cấu trúc.

2. Tính đổi mới trong phương pháp nghiên cứu khi so sánh với ít nhất 2 nghiên cứu đi trước?

So với nghiên cứu định lượng thuần túy của Zhang và Bartol (2010) hoặc phân tích hồi quy đơn cấp của Lee (2008), luận án đã tiên phong áp dụng thiết kế nghiên cứu hỗn hợp khám phá tuần tự (Sequential Exploratory Mixed-Methods Design). Phương pháp này kết hợp Tổng quan y văn hệ thống (SLR trên 61 công trình thực nghiệm theo chuẩn Khan et al. 2003), nghiên cứu định tính mã hóa qua NVivo để khám phá các chiều kích hành vi đặc thù bản địa, và kiểm định định lượng mẫu lớn bằng SEM để kiểm soát sai lệch CMV và xác thực mô hình cấu trúc.

3. Phát hiện bất ngờ nhất từ dữ liệu thực nghiệm là gì?

Phát hiện bất ngờ nhất là Lãnh đạo trao quyền không có mối quan hệ trực tiếp mang ý nghĩa thống kê với đổi mới sáng tạo ($p > 0.05$). Trong môi trường SMEs du lịch Việt Nam mang đặc trưng văn hóa tập thể và khoảng cách quyền lực trung bình - cao, việc trao quyền đơn thuần nếu thiếu sự định hướng cấu trúc và bầu không khí an toàn tâm lý sẽ khiến nhân viên cảm thấy mất phương hướng, không thể tự phát chuyển hóa quyền tự chủ thành đổi mới sản phẩm và quy trình.

4. Luận án có cung cấp quy trình tái lập nghiên cứu (Replication Protocol) rõ ràng không?

Có. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được chi tiết hóa trong hệ thống phụ lục của luận án, bao gồm: Tiêu chuẩn phê duyệt đạo đức nghiên cứu (Appendix 1), Thư thông tin và biểu mẫu đồng thuận tham gia (Appendices 2, 3, 6, 7), Đề cương phỏng vấn sâu song ngữ Anh - Việt (Appendices 4, 5), Ma trận mã hóa dữ liệu định tính trên phần mềm NVivo (Appendix 10), và Sơ đồ đường dẫn phân tích SEM chi tiết (Appendix 11).

5. Lộ trình nghiên cứu 10 năm được phác thảo như thế nào?

Lộ trình 10 năm hướng tới ba hướng chính: (1) Phát triển các nghiên cứu đa cấp độ (multi-level longitudinal studies) đánh giá tác động của lãnh đạo trao quyền theo thời gian; (2) So sánh đối chiếu xuyên quốc gia giữa các nền kinh tế mới nổi trong khối ASEAN (Việt Nam, Thái Lan, Malaysia, Indonesia); (3) Tích hợp lý thuyết lãnh đạo lưỡng dụng (ambidextrous leadership) với quá trình chuyển đổi số và đổi mới mô hình kinh doanh trong kỷ nguyên hậu đại dịch.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của Hoang Truong Giang (2019) xác lập 6 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

1. Xác định và lượng hóa cơ chế trung gian toàn phần của bầu không khí đổi mới sáng tạo trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và đổi mới sáng tạo tại SMEs.
2. Bác bỏ tính phổ quát của giả định lãnh đạo trao quyền tạo ra tác động trực tiếp lên đổi mới sáng tạo trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi.
3. Nhận diện vai trò cấu trúc hóa nhiệm vụ (initiating structure) như một điều kiện bổ trợ thiết yếu giúp tối ưu hóa hiệu quả của quyền tự do sáng tạo.
4. Hệ thống hóa toàn diện bức tranh nghiên cứu thực nghiệm về lãnh đạo trao quyền toàn cầu thông qua SLR trên 61 công trình bình duyệt quốc tế.
5. Đề xuất mô hình quản trị tích hợp 6 nhóm hành vi lãnh đạo thực hành thúc đẩy đổi mới trong các doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ.
6. Cung cấp bằng chứng thực nghiệm vững chắc từ Việt Nam, đóng góp tiếng nói quan trọng của khu vực Châu Á - Thái Bình Dương vào kho tàng lý thuyết quản trị và lãnh đạo học toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Leading Innovation in Small and Medium-Sized Enterprises: Understanding the Role of Empowering Leadership and Organisational Climate HOANG TRUONG GIANG Bachelor of Business Administration, Foreign Trade University, Vietnam Master of International Law and Economics, University of Bern, Switzerland Submitted in fulfilment of the requirements of the degree of Doctor of Philosophy Victoria University Melbourne, Australia January 2019 Student Declaration I, Hoang Truong Giang, declare that the PhD thesis entitled “Leading Innovation in Small and Medium-Sized Enterprises: Understanding the Role of Empowering Leadership and Organisational Climate” is no more than 100,000 words in length including quotes and exclusive of tables, figures, appendices, bibliography, references and footnotes. This thesis contains no material that has been submitted previously, in whole or in part, for the award of any other academic degree or diploma. Except where otherwise indicated, this thesis is my own work. Hoang Truong Giang 14th January 2019 Melbourne, Australia ii Table of Contents List of Figures.

x List of Tables. xi List of Publications. Introducing the study.1 The relationship between empowering leadership and innovation .2 The mediating role of climate for innovation on the relationship between empowering leadership and innovation .3 Exploratory research on empowering leadership and innovation. Research aims and questions.

Contribution and significance of the research. Context of the study .1 Definition of innovation .2 Classification of innovation .3 Innovation in SMEs .1 The origins of organisational climate .2 Organisational climate and organisational culture .3 Climate for innovation as a domain specific climate .4 Linking climate for innovation and innovation in SMEs .1 Overview of leadership theories .2 Leadership in different cultures .3 Leadership in SMEs.4 Leadership and innovation.5 Leadership and climate for innovation .6 Conceptual model of leadership, climate for innovation and innovation in SMEs. Empowering leadership, context and associations: A systematic literature review (SLR). The emergence of empowering leadership research .1 Systematic literature review (SLR) .1 Defining empowering leadership.2 Contexts for investigating empowering leadership .3 Assessing empowering leadership .4 Consequences of empowering leadership.2 Future research agenda.

The rationale for mixed-methods research. Mixed-methods design approaches .1 Qualitative research methods .2 Quantitative research methods. Leaders influencing innovation: An exploration of the role of leadership and organisational climate within tourism SMEs .1 Providing autonomy and freedom for subordinates .2 Welcoming and supportive of new ideas .3 Communication, inspiration and knowledge sharing .4 Teamwork and collective decision-making .5 Developing rewards and incentive systems .6 Comfortable working conditions. Leading innovation among tourism SMEs: Examining the mediating role of climate for innovation .1 Leadership and innovation.2 Leadership and climate for innovation .3 Climate for innovation and innovation .4 The mediating role of climate for innovation .1 Data screening and cleaning .4 Common method variance .2 Tests of hypotheses.

Answering the research questions .1 The influence of empowering leadership on innovation in SMEs (RQ1) .2 The role of empowering leadership in developing a climate for innovation in SMEs (RQ2) .3 Climate for innovation as a mediator in the relationship between empowering leadership and innovation in SMEs (RQ3). Limitations and future research. 142 Appendix 1: Ethics Approval. 142 Appendix 2: Information to interview participants involved in the research.

144 vi Appendix 3: Consent form for interview participants involved in the research. 146 Appendix 4: Interview protocol (in English). 148 Appendix 5: Interview protocol (in Vietnamese). 149 Appendix 6: Information to survey participants involved in the research.

150 Appendix 7: Consent form for interview participants involved in the research. 161 Appendix 10: Sample interview transcript coding screen in NVivo. 168 Appendix 11: Diagram of structural equation modelling. 169 vii Acknowledgements I had a ‘30 Before 30’ Bucket List and I am going to tick off an important item right before my 30th birthday: Completing a PhD.

Reaching this point would not have been possible without the support and encouragement of many people. I would like to take this opportunity to thank them. Firstly, I would like to express my sincere appreciation and gratitude to my principal supervisor, Professor Elisabeth Wilson-Evered. Choosing the ‘right’ PhD supervisor is one of the most important decisions I have made in my academic life.

Elisabeth, you have been incredible, and I am grateful to have had you by my side during my PhD journey. Thanks for training me to become an independent researcher with a wide range of skills. You have been very patient answering my ‘ridiculous’ questions and you always reply to my emails in two seconds when I need your help. You are not only a talented scholar in leadership studies.

You are truly a leader. Special thanks to my co-supervisor, Associate Professor Leonie Lockstone-Binney. Thank you for your candid and constructive feedback on the numerous manuscripts and submissions prepared during this PhD. I must also acknowledge your contributions in reading my thesis in a very short period of time and providing valuable comments to improve it.

I have been very grateful to receive financial support via the Victoria University International Postgraduate Research Scholarship, Secomb Conference and Travel Scholarship, UNSW Business School Travel Grant and The Council for Australasian Tourism and Hospitality Education Bursary. These scholarships not only allowed me to focus full-time on my research and share this with others, but perhaps more importantly to help me see the world, which is another valuable form of education. My move to Australia was made easier thanks to friends in Melbourne, particularly Tran, Ms. Diep and their lovely family.

In addition, I would like to thank my best PhD mate Sho, with whom I shared many special moments from the very first orientation day until the submission stage. Sho is also a fantastic travel buddy, a sport coach to help me get rid of my back pain, and a wonderful chef who cooks fabulous Japanese food. I would also like to thank my friends from Vietnam who stayed in touch and encouraged me to achieve my goal. Thank you Nguyen for being my best friend over the past twelve years, we do not always see each other but I know you are always there when I need you.

Appreciation is extended to Hoang and Dang for their tremendous help during my data collection trips in Hanoi. Thank you Ha, viii Tien, Chip, Tuan and Tuan for talking to me after my work and making me laugh every day. Thank you Ms. Diep and Tuan for your invaluable translating assistance as well.

I am also thankful to Dr Himanshu Shee at Victoria University for his statistical support and Dr Emma Curtin of Inkontext Writing, Editing and Research for her editorial services. I am very fortunate to enjoy the support of my family in everything that I do. I dedicate the inspiration for this thesis to my Mother, who devoted her entire life to provide the best education for my sister and me. Mom, I just want to tell you that I finally made it.

Your patience, sacrifices and enduring support throughout my life are the main motivation for me to complete this journey. Thank you for letting me fly. Many thanks to my lovely sister, brother- in-law, niece and nephew for being my support system throughout this process and for the many sacrifices they have made so that I could follow my dream. Finally, I send tribute to the terrific participants from Vietnamese tourism firms where this study took place.

Their strong interest in innovation makes me believe that the Vietnamese tourism industry will keep developing steadily in the future. ix List of Figures Figure 1. Proposed relationship between empowering leadership, climate for innovation and innovation. Flow chart of paper search for the SLR on empowering leadership.

An integrated framework for empowering leadership in organisational contexts. Stages of the research design. The proposed associations among leadership, organisational climate and innovation in Vietnamese tourism SMEs from the qualitative study. Model of the relationships among the study variables.

The overall structural model with standardised path estimates. 97 x List of Tables Table 1. Database and journals included in SLR. Themes of empowering leadership; antecedents, interactions and outcomes in organisational contexts.

Summary of participants in qualitative phase. Themes, sub-themes, number of comments and number of respondents. Leadership behaviours encouraging innovation in SMEs. Means, standard deviations and correlation matrices.

Comparison of measurement models. Structural equation model comparisons. 96 xi List of Publications Peer-reviewed article Hoang, G, Wilson-Evered, E & Lockstone-Binney, L 2019, Leading Innovation among Tourism Small and Medium Enterprises: Examining the Mediating Role of Climate for Innovation, Leadership & Organization Development Journal (accepted on 08/07/2019, in press). Articles under review Hoang, G, Wilson-Evered, E & Lockstone-Binney, L, Manuscript submitted to Management Research Review (under review).

Hoang, G, Wilson-Evered, E & Lockstone-Binney, L, Manuscript submitted to Employee Relations (under review). Refereed conference proceedings Hoang, G, Wilson-Evered, E, Lockstone-Binney, L 2018, ‘Empowering leadership, context and associations: A systematic literature review’, British Academy of Management Conference 2018, 4-6 September, Bristol, UK (Best Paper Award). Hoang, G, Wilson-Evered, E, Lockstone-Binney, L 2017, ‘Linking leadership and innovation: A qualitative study of climate for innovation in tourism SMEs’, British Academy of Management Conference 2017, 5-7 September, Warwick, UK. Hoang, G, Wilson-Evered, E 2016, ‘Exploring the relative contribution of empowering leadership and organisational climate to innovation in SMEs’, British Academy of Management Conference 2016, 6-8 September, Newcastle, UK.

Conference presentations Hoang, G, Wilson-Evered, E, Lockstone-Binney, L 2019, ‘Leaders influencing innovation: A qualitative study exploring the role of leadership and organizational climate in tourism SMEs’, Presentation at Paper Development Workshop on Organizational and Institutional Change, 19 June 2019, University of New South Wales, Sydney, Australia Hoang, G, Wilson-Evered, E, Lockstone-Binney, L 2018, ‘The impacts of leadership and organisational climate on innovation: Evidence from Vietnamese tourism SMEs’, Presentation at CAUTHE-SMAANZ HDR Conference, 19-20 July 2018, University of Queensland, Brisbane Australia. xii Abstract Innovation is critical for sustainable business performance in the contemporary, global economic and social context. Small and medium-sized enterprises (SMEs) are well positioned to innovate because of their potential for rapid adjustment. Although leadership and organisational climate have been identified as playing key roles in innovation, little is known about how such influences play out in SMEs.

This study explored the relationship between innovation and empowering leadership and the mediating role of climate for innovation in the context of Vietnamese tourism SMEs. A review of theory and empirical evidence revealed limitations with respect to the concept of empowering leadership and its influence in organisational climate and on subsequent innovation. This study used a sequential exploratory research design to explore these relationships. The systematic literature review (SLR) and qualitative study informed an integrated model of the relationship between empowering leadership, other leadership behaviours, climate for innovation and innovation.

The quantitative study tested the model using structural equation modelling (SEM) and found that, contrary to expectations, empowering leadership did not have a direct positive relationship with SME innovation. Instead, the results indicated that empowering leadership influences innovation through the mediating effect of climate for innovation. In addition, the results suggest that where leaders initiate structure among their followers, there is an indirect effect on SME innovation, which is also mediated by a climate for innovation. The findings from this study not only provide deeper understanding of innovation management practices in Vietnamese SMEs, but also contribute new knowledge to the study of innovation and leadership.

The results offer significant insights into scholarly debates about regional differences in leadership by demonstrating the way in which leaders shape the context for innovation in a dynamic economy in the Asia-Pacific region. In particular, the findings have implications for developing and managing innovation in tourism SMEs in Vietnam that may be generalisable to neighbouring economies. Further benefits include building the evidence base for how to leverage the advantages of empowering leadership to deliver innovation outcomes through an explicit climate for innovation in tourism SMEs.