Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tổng công ty hàng không việt nam ctcp, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Ngô Mạnh Tú
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
• Đề tài: Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
• 1.2. Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp
• 1.3. Những giá trị tích lũy
• 1.4. Lịch sử phát triển và truyền thống
• 1.5. Các mức độ của văn hóa doanh nghiệp
• 1.6. Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển của doanh nghiệp
• 1.7. Mô hình nghiên cứu và công cụ quản trị - hoàn thiện VHDN
• 1.8. Đặc điểm của hoạt động hàng không
• 1.9. Kinh nghiệm phát triển văn hóa của một số Hãng hàng không
• 1.10. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP
• 2.1. Giới thiệu về Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP
• 2.2. Thực trạng văn hóa tại Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP
• 2.3. Chiến lược phát triển
• 2.4. Đánh giá chung về VHDN của Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP
• 2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN của Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP
• 2.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP
• 3.1. Mục tiêu chung để hoàn thiện VHDN tại Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện VHDN tại Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP
• 3.2.1. Đối với các giá trị hữu hình
• 3.2.2. Đối với các giá trị vô hình
• 3.2.3. Đối với các hoạt động hỗ trợ VHDN
• 3.2.4. Đối với các mô hình văn hóa
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA). Văn hóa này không chỉ định hình cách thức hoạt động mà còn ảnh hưởng đến hình ảnh và thương hiệu của công ty trong mắt khách hàng. Để hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp tại VNA, cần xem xét các khái niệm cơ bản và vai trò của nó trong hoạt động kinh doanh.

1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng

Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là tập hợp các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ trong một tổ chức. Tại VNA, văn hóa này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh và thương hiệu, giúp công ty nổi bật trong ngành hàng không.

1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VNA

Các yếu tố như giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử, và các nghi lễ, lễ kỷ niệm đều góp phần hình thành văn hóa doanh nghiệp tại VNA. Những yếu tố này không chỉ tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

II. Thách thức trong việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VNA

Mặc dù VNA đã có những bước tiến trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài.

2.1. Sự thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. VNA cần phải điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng những mong đợi này, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

2.2. Cạnh tranh từ các hãng hàng không khác

Sự gia tăng của các hãng hàng không giá rẻ đã tạo ra áp lực lớn cho VNA. Để duy trì vị thế cạnh tranh, VNA cần phải cải thiện văn hóa doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

III. Phương pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VNA

Để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, VNA cần áp dụng một số phương pháp và giải pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp công ty xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc và bền vững.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra sự gắn kết với văn hóa doanh nghiệp. VNA cần tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên để nhân viên hiểu rõ hơn về giá trị và mục tiêu của công ty.

3.2. Tăng cường giao tiếp nội bộ

Giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của mình trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. VNA cần tạo ra các kênh giao tiếp mở để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến và đề xuất.

IV. Ứng dụng thực tiễn văn hóa doanh nghiệp tại VNA

Việc áp dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn là rất quan trọng để đảm bảo rằng các giá trị và niềm tin được thực hiện trong mọi hoạt động của công ty. VNA đã có những bước đi cụ thể trong việc này.

4.1. Các chương trình phát triển văn hóa doanh nghiệp

VNA đã triển khai nhiều chương trình nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động kỷ niệm, lễ hội và các sự kiện nội bộ. Những hoạt động này không chỉ tạo ra sự gắn kết mà còn nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

4.2. Đánh giá hiệu quả văn hóa doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để xác định những điểm mạnh và điểm yếu. VNA cần thực hiện các khảo sát định kỳ để thu thập ý kiến từ nhân viên và khách hàng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho văn hóa doanh nghiệp tại VNA

Văn hóa doanh nghiệp tại VNA cần được hoàn thiện liên tục để đáp ứng yêu cầu của thị trường và khách hàng. Hướng đi tương lai sẽ tập trung vào việc xây dựng một nền văn hóa mạnh mẽ, linh hoạt và sáng tạo.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho văn hóa doanh nghiệp

VNA cần xác định một tầm nhìn dài hạn cho văn hóa doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược cụ thể để thực hiện. Tầm nhìn này sẽ giúp công ty định hình được bản sắc riêng và tạo ra sự khác biệt trong ngành hàng không.

5.2. Đổi mới và sáng tạo trong văn hóa doanh nghiệp

Đổi mới và sáng tạo là yếu tố quan trọng để VNA duy trì vị thế cạnh tranh. Công ty cần khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động sáng tạo, từ đó tạo ra những ý tưởng mới mẻ cho văn hóa doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hàng không dân dụng trong kỷ nguyên mới chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không truyền thống và sự trỗi dậy mạnh mẽ của các hãng bay giá rẻ. Trong bối cảnh đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam – CTCP (Vietnam Airlines) đã đạt được những bước tiến vượt bậc về kinh doanh với mức lợi nhuận trước thuế năm 2017 chạm mốc 1.911 tỷ đồng, tăng 11,7% so với năm 2016 và vượt 52,2% kế hoạch đề ra. Giá trị thương hiệu của doanh nghiệp được tổ chức Brand Finance định giá 310 triệu USD, tăng hơn 60% chỉ sau một năm, đồng thời đánh dấu sự kiện đón hành khách thứ 200 triệu và cán mốc 1,5 triệu hội viên Bông Sen Vàng. Mặc dù sở hữu bề dày lịch sử hơn 20 năm phát triển và khẳng định chất lượng dịch vụ 4 sao tiêu chuẩn quốc tế theo chứng nhận Skytrax, tổ chức vẫn đối mặt với thách thức lớn về việc thiếu vắng một hệ thống văn hóa doanh nghiệp đồng bộ, nhất quán và có định hướng dài hạn.

Các biểu trưng nhận diện cốt lõi như logo, trang phục, khẩu hiệu thường xuyên bị thay đổi qua các thời kỳ do sự chuyển dịch chiến lược cơ cấu, dẫn đến việc bản sắc nội bộ chưa thực sự ăn sâu vào nhận thức của cán bộ nhân viên. Đề tài nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề định vị, đánh giá thực trạng và xác định khoảng chênh lệch giữa văn hóa thực tế với văn hóa mong muốn tại Vietnam Airlines. Mục tiêu cụ thể là phân tích thực trạng các cấp độ văn hóa, đo lường mức độ ảnh hưởng của các mô hình văn hóa hiện hữu, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp mang tính khả thi cao. Nghiên cứu được triển khai trên toàn bộ các khối chức năng từ tháng 04/2018 đến tháng 08/2018, mang ý nghĩa thiết thực giúp củng cố nội lực, duy trì hệ số sử dụng ghế ổn định trên 81,5%, đồng thời tạo động lực gắn kết cho hơn 10.000 lao động trong toàn mạng bay quốc tế và nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết văn hóa doanh nghiệp ba cấp độ của Edgar Schein, bao gồm: các quá trình và cấu trúc hữu hình quan sát được (Artifacts); các giá trị được tuyên bố và chấp nhận như chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh (Espoused Values); cùng tầng sâu nhất là những quan niệm chung mang tính tiềm thức, mặc nhiên chi phối hành vi cá nhân (Basic Underlying Assumptions).

Bên cạnh đó, mô hình Khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework) và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI của Kim Cameron và Robert Quinn được ứng dụng để phân loại văn hóa thành bốn loại hình:

• Văn hóa Gia đình (Clan): Chú trọng sự linh hoạt, tinh thần đồng đội, phát triển nguồn nhân lực và gắn kết nội bộ dựa trên sự tin tưởng.
• Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy): Đề cao tính tiên phong, chấp nhận rủi ro, khuyến khích đổi mới và khả năng thích ứng linh hoạt trước biến động thị trường.
• Văn hóa Thị trường (Market): Tập trung hướng ngoại, tối ưu hóa thành tích cạnh tranh, hướng đến mục tiêu gia tăng thị phần và hiệu quả kinh doanh.
• Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy): Đặt trọng tâm vào cấu trúc kiểm soát chặt chẽ, tuân thủ nghiêm ngặt quy trình chuẩn, đề cao tính ổn định và phân công quyền lực rõ ràng.

Ngoài ra, nghiên cứu còn đối chiếu bài học thực tiễn từ hãng hàng không Thai Airways về việc gìn giữ bản sắc văn hóa dân tộc và Cathay Pacific về triết lý đặt an toàn lên hàng đầu song hành cùng chất lượng phục vụ từ trái tim.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính và khảo sát định lượng. Về định tính, tác giả tiến hành thảo luận nhóm chuyên sâu với 06 cán bộ quản lý cấp cao có thâm niên công tác lâu năm, đại diện cho 04 khối trọng yếu: Khai thác bay, Dịch vụ mặt đất, Thương mại và Văn phòng Tổng công ty nhằm nhận diện các biểu hiện văn hóa hữu hình lẫn vô hình.

Về định lượng, bảng câu hỏi chuẩn hóa theo thang đo OCAI được chuyển hóa qua công cụ CHMA (do Vita Share Community phát triển) với thang điểm từ 1 đến 10. Tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát trực tiếp và qua thư điện tử đến 150 cán bộ nhân viên thuộc nhiều bộ phận chuyên môn. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho lực lượng lao động đa dạng từ phi công, tiếp viên, kỹ sư bảo dưỡng đến chuyên viên hành chính. Việc lựa chọn công cụ OCAI và phần mềm CHMA giúp lượng hóa chính xác 06 khía cạnh văn hóa cốt lõi, bao gồm: Đặc điểm nổi trội, Tổ chức lãnh đạo, Quản lý nhân viên, Chất keo kết dính, Chiến lược nhấn mạnh, và Tiêu chí thành công. Toàn bộ dữ liệu thu thập từ tháng 04/2018 đến tháng 08/2018 được xử lý thống kê mô tả qua phần mềm Microsoft Excel và mô hình hóa trực quan qua CHMA.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, văn hóa hiện tại của Vietnam Airlines mang đậm dấu ấn của mô hình Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy). Kết quả phân tích chỉ ra rằng do tính chất đặc thù của ngành hàng không đòi hỏi kỷ luật sắt, an toàn kỹ thuật tuyệt đối cùng lịch sử chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước, tính kiểm soát và sự tuân thủ quy trình chuẩn chiếm ưu thế tuyệt đối trong cơ chế vận hành.

Thứ hai, cơ cấu nhân lực của tổng công ty ghi nhận sự chuyển dịch tích cực về chất lượng và độ tuổi. Trong tổng số 10.708 lao động năm 2017, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt 59,9%, tăng mạnh so với mức 53,3% của năm 2016. Tỷ lệ lao động trẻ dưới 40 tuổi chiếm tới 82,3%, phản ánh lực lượng nhân sự có tri thức cao, năng động và sở hữu tiềm năng lớn trong việc tiếp thu các giá trị văn hóa đổi mới.

Thứ ba, kết quả khảo sát từ công cụ CHMA cho thấy sự chênh lệch đáng kể giữa văn hóa thực trạng và văn hóa mong muốn. Cán bộ nhân viên bày tỏ nguyện vọng giảm bớt tính quan liêu, cứng nhắc của văn hóa cấp bậc, đồng thời mong muốn nâng cao vượt bậc tỷ trọng của Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy) và Văn hóa Gia đình (Clan) nhằm tạo môi trường cởi mở, khuyến khích sáng kiến và tăng cường sự thấu cảm giữa các bộ phận.

Thứ tư, hiệu quả hoạt động kinh doanh và năng lực khai thác tăng trưởng ấn tượng. Năm 2017, doanh thu vận tải hàng hóa tăng trưởng 22,3%, sản lượng hành khách vận chuyển tăng đều đặn giúp hệ số sử dụng ghế duy trì mức cao 81,5%. Đội tàu bay hiện đại gồm 94 chiếc với độ tuổi bình quân 5,8 năm (bao gồm các dòng máy bay thế hệ mới như Boeing 787-9 và Airbus A350-900) đã tạo đòn bẩy vững chắc cho chất lượng dịch vụ, song hệ thống biểu trưng nhận diện hữu hình vẫn cần hoàn thiện để tương xứng với tầm vóc phát triển.

Thảo luận kết quả

Thực trạng thiên lệch về văn hóa cấp bậc là điều tất yếu đối với một doanh nghiệp vận tải hàng không quy mô lớn, nơi mọi mắt xích từ phi công, điều phái bay đến nhân viên bốc xếp đều phải tuân thủ nghiêm ngặt chuỗi quy trình khép kín và tiêu chuẩn an toàn hàng không toàn cầu. Tuy nhiên, việc duy trì cấu trúc quyền lực mệnh lệnh quá nặng nề đã vô tình tạo ra rào cản tâm lý, làm giảm sự gắn kết nội bộ và triệt tiêu tinh thần đổi mới sáng tạo của đội ngũ nhân viên trẻ tuổi. Khi so sánh với kinh nghiệm của Thai Airways – hãng hàng không luôn dùng bản sắc văn hóa Thái làm kim chỉ nam tạo sự đồng thuận tập thể, hay Cathay Pacific – nơi xây dựng văn hóa đội ngũ chiến thắng dựa trên tinh thần phụng sự từ tâm, Vietnam Airlines cần có sự điều chỉnh chiến lược để cân bằng giữa tính kỷ luật và sự linh hoạt.

Dữ liệu khảo sát văn hóa có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) bốn trục của mô hình OCAI, thể hiện rõ nét sự dịch chuyển từ góc phần tư cấp bậc sang góc phần tư sáng tạo và gia đình. Song song đó, bảng đối sánh tăng trưởng nhân sự giai đoạn 2015 - 2017 và bảng biến động hệ số sử dụng ghế qua các năm là những minh chứng cụ thể cho thấy nguồn lực nội tại đã hoàn toàn sẵn sàng cho một cuộc chuyển mình mạnh mẽ về phương thức quản trị văn hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Vietnam Airlines:

• Chuẩn hóa hệ thống nhận diện và biểu trưng trực quan: Ban Tiếp thị và Truyền thông phối hợp cùng Văn phòng Tổng công ty triển khai rà soát, đồng bộ hóa 100% hệ thống nhận diện thương hiệu từ kiến trúc văn phòng, quầy thủ tục, phòng chờ Bông Sen đến ấn phẩm Heritage và đồng phục tiếp viên. Thời gian thực hiện từ Quý 4/2018 đến hết năm 2019, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhận diện thương hiệu nội bộ đạt trên 90%.
• Cải cách chính sách nhân sự, tiền lương và củng cố văn hóa gia đình: Ban Tổ chức và Nhân lực chủ trì việc tái cấu trúc thang bảng lương theo vị trí việc làm và hiệu suất công việc thực tế, kết hợp xây dựng các chương trình chăm sóc sức khỏe, đối thoại định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên. Thời gian hoàn thiện từ năm 2018 đến năm 2020, đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ giữ chân nhân sự chất lượng cao trên 95% và nâng chỉ số thỏa mãn nội bộ lên 85%.
• Kiến tạo không gian khuyến khích sáng tạo và tinh giản thủ tục: Trung tâm Nghiên cứu ứng dụng phối hợp với các khối Khai thác và Thương mại phát động phong trào hiến kế, xây dựng quỹ khen thưởng sáng kiến định kỳ hàng quý. Thời gian triển khai liên tục từ năm 2019, hướng đến mục tiêu tiếp nhận ít nhất 50 sáng kiến cải tiến quy trình mỗi năm, giúp rút ngắn 15% thời gian xử lý các nghiệp vụ hành chính liên phòng ban.
• Điều chỉnh văn hóa thị trường thích ứng cạnh tranh và nâng cao an toàn: Ban Giám đốc cùng lãnh đạo các chi nhánh miền Bắc, miền Trung, miền Nam tăng cường phân cấp ủy quyền linh hoạt cho nhân sự tuyến trước, đẩy mạnh tinh thần phục vụ khách hàng vượt trội. Kế hoạch hành động giai đoạn 2018 - 2021 nhằm đảm bảo duy trì chỉ số chuyến bay đúng giờ (OTP) đạt trên 90%, giữ vững xếp hạng hãng hàng không 4 sao quốc tế và nâng cao doanh thu trên từng ghế cung ứng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nhiều giá trị thực tiễn và học thuật cho bốn nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao trong ngành hàng không, dịch vụ vận tải: Nắm bắt phương pháp luận và công cụ tái cấu trúc văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn hậu cổ phần hóa, ứng dụng mô hình quản trị linh hoạt để thích ứng với biến động thị trường.
• Chuyên viên nhân sự, đào tạo và truyền thông nội bộ: Tiếp cận bảng câu hỏi khảo sát chuẩn hóa OCAI và phương pháp xử lý dữ liệu qua công cụ CHMA, từ đó áp dụng để đánh giá định kỳ sức khỏe văn hóa tổ chức cho lực lượng lao động quy mô trên 10.000 người.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống điển hình về sự kết hợp giữa lý thuyết cấp độ văn hóa của Edgar Schein và mô hình văn hóa của Cameron - Quinn trong môi trường kinh doanh thực tế tại Việt Nam.
• Các cơ quan quản lý nhà nước và nhà đầu tư chiến lược: Hiểu rõ thực trạng vận hành, tâm tư người lao động và những rào cản văn hóa khi chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp lại mang tính cấp bách đối với Vietnam Airlines sau cổ phần hóa?
Quá trình cổ phần hóa đòi hỏi sự minh bạch, linh hoạt và tối ưu hóa hiệu quả tài chính. Với quy mô doanh thu hàng chục nghìn tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 1.911 tỷ đồng năm 2017, việc chuyển biến tư duy từ cơ chế hành chính sang định hướng thị trường là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mô hình OCAI và phần mềm CHMA mang lại lợi ích gì trong việc đo lường văn hóa tổ chức?
Công cụ OCAI giúp lượng hóa các giá trị vô hình thành các chỉ số cụ thể trên 06 khía cạnh quản trị. Việc xử lý bằng phần mềm CHMA giúp đo lường chính xác khoảng cách giữa văn hóa thực tế và kỳ vọng, tạo cơ sở khoa học vững chắc để hoạch định chính sách thay đổi.

Đặc điểm lực lượng lao động trẻ hóa ảnh hưởng như thế nào đến sự thay đổi văn hóa của Vietnam Airlines?
Năm 2017, nhân sự dưới 40 tuổi chiếm tới 82,3% và trình độ đại học trở lên chiếm 59,9%. Đây là lực lượng tiếp thu công nghệ nhanh, khao khát khẳng định bản thân và có xu hướng ủng hộ mạnh mẽ văn hóa sáng tạo, cởi mở thay vì sự gò bó của văn hóa cấp bậc.

Vietnam Airlines có thể học hỏi điều gì từ Thai Airways và Cathay Pacific?
Thai Airways mang lại bài học về việc đồng bộ hóa bản sắc văn hóa quốc gia vào từng dịch vụ tiếp xúc khách hàng. Trong khi đó, Cathay Pacific cung cấp kinh nghiệm quý báu về xây dựng văn hóa an toàn tuyệt đối song hành cùng tinh thần phục vụ tận tâm từ trái tim.

Làm thế nào để giảm bớt văn hóa cấp bậc mà không làm ảnh hưởng đến tính an toàn hàng không?
Giải pháp là duy trì quy trình kiểm soát chặt chẽ đối với các tiêu chuẩn an toàn kỹ thuật bay, nhưng thực hiện phân cấp ủy quyền, mở rộng đối thoại dân chủ và khuyến khích sáng kiến trong công tác hành chính, quản trị nhân sự và dịch vụ khách hàng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp dựa trên mô hình ba cấp độ của Edgar Schein và mô hình khung giá trị cạnh tranh OCAI của Kim Cameron và Robert Quinn.
• Nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng văn hóa hiện tại của Vietnam Airlines chịu sự chi phối mạnh của văn hóa cấp bậc, đồng thời xác định rõ nhu cầu cấp thiết trong việc dịch chuyển sang văn hóa sáng tạo và gia đình.
• Phân tích làm rõ mối tương quan giữa sự cải thiện chất lượng nhân sự với hơn 59,9% đạt trình độ đại học và kết quả kinh doanh vượt bậc đạt 1.911 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế năm 2017.
• Đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm bốn nhóm biện pháp cụ thể về biểu trưng trực quan, chính sách nhân sự tiền lương, cơ chế khuyến khích sáng tạo và điều chỉnh định hướng thị trường.
• Đóng góp một khung phương pháp luận khoa học, kết hợp hài hòa giữa phỏng vấn định tính 06 nhà quản lý và khảo sát định lượng 150 nhân sự, mang lại giá trị ứng dụng cao cho các tổng công ty lớn tại Việt Nam.

Kế hoạch hành động tiếp theo cần được ban lãnh đạo triển khai theo lộ trình từng giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2021, thực hiện đo lường đánh giá định kỳ hằng năm để kịp thời tinh chỉnh. Các nhà quản trị và các nhà nghiên cứu hãy chủ động ứng dụng ngay những đề xuất trong luận văn để nâng tầm văn hóa tổ chức, tạo bệ phóng vững chắc cho sự phát triển trường tồn của doanh nghiệp trên trường quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về văn hóa Văn hóa là một tổng thế phức hợp về những giá trị vật chất và tinh thần do con người kiến tạo nên, nó gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Qua quá trình phát triển chung phạm trù văn hóa trở nên rất đa dạng, bao hàm mọi mặt của đời sống, xã hội, kinh tế, chính trị và mang tính đặc thù riêng của mỗi dân tộc. Tùy theo từng hoàn cảnh, điều kiện và cách nhìn nhận của từng xã hội, tầng lớp, cá nhân về nội hàm văn hóa khác nhau thì đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện cũng khác nhau. Nếu nhìn nhận văn hóa theo quan điểm của Unesco thì họ định nghĩa: “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin (UNESCO, 2002).

Theo Trần Ngọc Thêm định nghĩa: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình” (Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, 2004). Nếu nhìn nhận văn hóa dưới góc độ của một người làm kinh doanh thì: “Văn hóa là một tập hợp các cách cư xử được chấp nhận hoặc yêu cầu trong một nghề, được củng cố, cải tiến, bổ xung bởi các thành viên của một tổ chức giúp duy trì quan hệ khách hàng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh”. Nếu nhìn nhận văn hóa bằng lăng kính đại diện cho một dân tộc thì Hồ Chí Minh định nghĩa: “ Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa” (Hồ Chí Minh toàn tập, 1995).

Nói tóm lại, Văn hóa là sản phẩm của loài người, được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội, tạo nên sự phát triển liên tục của lịch sử nhân loại và lịch sử của mỗi dân tộc. Văn hóa duy trì và phát triển bản sắc dân tộc, văn hóa là chiếc cầu nối hữu nghị gắn bó nhiều dân tộc, nhiều thế hệ. Văn hóa là kiến thức có được mà con người dùng để giải thích những gì đã trải qua và tạo ra hành vi xã hội, thông qua văn hóa mà xây dựng giá trị, thái độ định hướng cho hành vi của con người. Song, chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, duy trì sự bền vững và trật tự xã hội.

Văn hóa được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa. Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người. Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Trong thời kỳ đầu của nhân loại khi chưa có hoạt động trao đổi hàng hóa thì con người chủ yếu sinh sống dựa trên hoạt động tự cung tự cấp. Theo quá trình phát triển chung thì hoạt động tự cung tự cấp dần được thay bằng việc trao đổi hàng hóa tự có, cao hơn nữa là hoạt động giao thương mua bán các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Tùy theo từng giai đoạn thì yếu tố văn hóa thể hiện khác nhau, càng ngày yếu tố văn hóa càng thể hiện rõ nét. Dần dà, văn hoá doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thương hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng họp.

Mà LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố trên. Nó là giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp. Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau.

Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp. Có một vài cách định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau: “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức, phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”, theo Kotter, J.

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”, theo Williams et al. (1993) Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, xác lập nên một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẽ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.

Trong phạm vi bài luận văn, tác giả xem xét văn hóa doanh nghiệp của VNA dưới góc độ tổng thể các giá trị hữu hình và vô hình, ở cả ba mức độ theo quan điểm của Edgar H.Schein thông qua quá trình hình thành và phát triển, tác động của nó tới nhận thức, hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Qua đó làm cơ sở cho việc đánh giá và đưa ra các đề xuất, giải pháp giúp củng cố, bổ xung và hoàn thiện văn hóa LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 doanh nghiệp của VNA, góp phần vào việc tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của cán bộ công nhân viên, khích lệ sự sáng tạo của họ cho sự phát triển chung của VNA. Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu tác động của nhiều yếu tố, trong đó ba yếu tố có ảnh hưởng quyết định đó là: 1.1 Văn hóa dân tộc Mỗi con người là một tế bào của xã hội, doanh nghiệp là tập thể của các tế bào thành viên của doanh nghiệp. Mỗi thành viên mang đặc điểm của xã hội đó, khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận chung của một doanh nghiệp thì những cá nhân này sẽ mang theo những nhân cách đó.

Tập hợp các đặc riêng có đó tạo nên đặc trưng của doanh nghiệp và ngược lại nó là phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp, hay đơn giản văn hóa doanh nghiệp là một sự vật nhỏ nằm trong hệ quy chiếu lớn của văn hóa dân tộc. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thể phủ nhận.2 Người lãnh đạo Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Đề hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, cụ thể có thể liệt kê ra một số cách sau: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên.

Sử dụng truyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… Các lễ hội, kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu… Tuy nhiên, khi lãnh đạo thay đổi thì văn hóa của doanh nghiệp cũng sẽ biến đổi, có chăng sự thay đổi này ít hay nhiều tùy thuộc vào quan niệm của nhà lãnh đạo mới với quan niệm về văn hóa đang tồn tại của doanh nghiệp.3 Những giá trị tích lũy Ngoài hai loại văn hóa trên thì trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp tạo ra một loại văn hóa riêng có của mình, văn hóa đó do tập thể nhân viên sáng tạo nên. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực mà cũng có thể là tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là: Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp. Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác.

Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác. Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới mang lại. Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội. Khó có thể liệt kê hết được nhưng chỉ biết rằng những kinh nghiệm này rất ít có sự góp mặt của lãnh đạo mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra.