Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2017–2018 có sự tăng trưởng mạnh mẽ, từng bước khẳng định vị thế là ngành kinh tế mũi nhọn. Năm 2018, Việt Nam ghi nhận mốc đón vị khách quốc tế thứ 15 triệu và đạt tổng cộng 15,5 triệu lượt khách quốc tế, tăng 19,9% (tương đương 2,6 triệu lượt) so với năm 2017. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp lữ hành, nguồn nhân lực giữ vị trí hạt nhân quyết định chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Hoạt động đánh giá nhân lực là khâu then chốt nhằm đo lường năng lực người lao động, làm căn cứ cho đào tạo, bố trí công việc và thực hiện chính sách đãi ngộ.

Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam (Authentik Travel) được thành lập từ tháng 06/2012 tại Hà Nội, chuyên cung cấp các chương trình du lịch lữ hành, dịch vụ vé và thị thực (visa) cho thị trường khách quốc tế (inbound). Do tính chất phục vụ đối tượng khách quốc tế đòi hỏi cao về ngoại ngữ và nghiệp vụ, doanh nghiệp cần đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và ổn định. Thực tiễn tại công ty cho thấy công tác đánh giá nhân lực đã được quan tâm nhưng còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế về tiêu chuẩn, phương pháp và quy trình triển khai. Đề tài khóa luận "Hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn nêu trên.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm:

  • Mục tiêu chung: Xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch lữ hành.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam giai đoạn 2017–2018, chỉ ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
    3. Đề xuất các giải pháp cụ thể và kiến nghị với các cơ quan quản lý nhằm hoàn thiện công tác tổ chức đánh giá nhân lực tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam (Trụ sở chính: Số 42/38, tổ 5, phố Tư Đình, phường Long Biên, quận Long Biên, Hà Nội; Văn phòng kinh doanh: Số 3 Phan Huy Ích, quận Ba Đình, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dữ liệu thực trạng trong 02 năm 2017–2018; định hướng giải pháp cho năm 2019 và các năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên cơ sở các giáo trình chuyên ngành Quản trị nhân lực và Quản trị tác nghiệp du lịch:

  • Khái niệm và đặc điểm lao động du lịch: Lao động trong doanh nghiệp du lịch là bộ phận lao động xã hội cần thiết, thực hiện việc sáng tạo và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách du lịch. Các đặc điểm chính gồm: mang tính chất phi sản xuất vật chất; đa dạng và chuyên môn hóa cao; mang tính thời điểm, thời vụ; có tính chất phức tạp trong quan hệ giao tiếp; tỷ trọng lao động nữ cao; và có tính sẵn sàng đón tiếp, phục vụ khách hàng.
  • Phân loại lao động: Gồm lao động quản trị (quản trị viên cao cấp, trung gian, cơ sở) và lao động thừa hành (nhân viên thị trường, điều hành, hướng dẫn viên, hành chính nhân sự, marketing, kế toán, CSKH, kỹ thuật).
  • Hệ thống quản trị nhân lực: Gồm 6 nội dung cơ bản: hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ nhân lực.
  • Nội dung tổ chức đánh giá nhân lực: Quy trình chuẩn bao gồm 7 bước: (1) Xác định mục tiêu đánh giá; (2) Xác định đối tượng đánh giá; (3) Lựa chọn phương pháp đánh giá (thang điểm, mô tả, dựa trên ý kiến khách hàng, so sánh cặp, ghi chép - lưu trữ, mẫu tường thuật); (4) Lựa chọn chu kỳ đánh giá; (5) Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá (khối lượng, chất lượng, tác phong, thái độ); (6) Triển khai thực hiện đánh giá; (7) Kiểm tra việc thực hiện đánh giá.
  • Các yếu tố môi trường tác động: Yếu tố khách quan (cạnh tranh thị trường, tính thời vụ du lịch, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, quy định pháp luật như Luật Du lịch 2017, Luật Lao động) và yếu tố chủ quan (mục tiêu chiến lược, quy mô doanh nghiệp, quan điểm của ban lãnh đạo, trình độ của người đánh giá, đặc điểm hoạt động kinh doanh).

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp nội bộ (báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh, bảng cơ cấu nhân sự giai đoạn 2017–2018 của Authentik Việt Nam) và dữ liệu thứ cấp bên ngoài (sách, giáo trình, văn bản pháp luật, đề tài khóa luận liên quan tại Đại học Thương Mại).
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp so sánh (tính toán chênh lệch tuyệt đối và tương đối giữa các năm 2017 và 2018), phương pháp phân tích kinh tế - quản trị, và phương pháp tổng hợp logic.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về quản trị nhân lực và tổ chức đánh giá nhân lực trong ngành du lịch. Tác giả phân tích rõ mục đích của đánh giá nhân lực là cung cấp thông tin phản hồi, kích thích động viên, làm căn cứ đào tạo, bố trí công việc và điều chỉnh hành vi của người lao động. Vai trò của hoạt động này được nhìn nhận đa chiều đối với nhà quản trị, người lao động và toàn bộ doanh nghiệp. Chương này thiết lập mô hình lý thuyết gồm 7 nội dung tổ chức đánh giá và phân tích 9 nhân tố môi trường (4 khách quan, 5 chủ quan) ảnh hưởng đến công tác này trong môi trường kinh doanh dịch vụ lữ hành.

Chương 2: Thực trạng tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và thực tế công tác đánh giá nhân sự tại Authentik Việt Nam qua 2 năm 2017–2018.

Mô hình tổ chức của công ty thuộc dạng trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc (Mr. Tú) và 3 Phó Giám đốc (PGĐ1 Mr. Tú, PGĐ2 Mr. Trường, PGĐ3 Ms. Điệp) quản lý các bộ phận: IT & Hitech, Marketing & CSKH, Sản phẩm, Tư vấn & Bán hàng (tiếng Pháp, tiếng Anh, B2B), Điều hành, Kế toán, Hành chính - Nhân sự.

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2017 Năm 2018 Chênh lệch (+/-) Tỷ lệ so sánh 2018/2017 (%)
I Tổng doanh thu Trđ 9.715,0 15.993,2 +6.278,2 164,62
1 Doanh thu tour nội địa Trđ 235,0 371,0 +136,0 157,87
Tỷ trọng tour nội địa % 2,42 2,32 -0,10 -
2 Doanh thu tour Inbound Trđ 9.327,0 15.480,0 +6.153,0 165,97
Tỷ trọng tour Inbound % 96,01 96,79 +0,78 -
3 Doanh thu dịch vụ khác Trđ 153,0 142,2 -10,8 92,94
Tỷ trọng dịch vụ khác % 1,57 0,89 -0,68 -
II Tổng chi phí Trđ 6.152,0 9.125,0 +2.973,0 148,33
1 Chi phí tour nội địa Trđ 164,0 208,0 +44,0 126,83
2 Chi phí tour Inbound Trđ 5.898,0 8.832,0 +2.934,0 149,75
3 Chi phí dịch vụ khác Trđ 90,0 85,0 -5,0 94,44
III Lợi nhuận trước thuế Trđ 3.563,0 6.868,2 +3.305,2 192,76
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế % 36,68 42,94 +6,26 -
IV Thuế Trđ 371,22 511,0 +139,78 137,65
V Tổng lợi nhuận sau thuế Trđ 3.191,78 6.357,2 +3.165,42 199,17
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế % 32,85 39,75 +6,90 -

Nguồn: Khóa luận, tổng hợp từ số liệu Phòng Kế toán doanh nghiệp

Về cơ cấu nhân sự, quy mô lao động của công ty có sự tăng trưởng, phản ánh sự mở rộng hoạt động kinh doanh:

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2018/2017 (+/-) Tỷ lệ (%)
I Tổng số nhân viên Người 21 26 +5 123,81
II Trình độ chuyên môn
1 Đại học Người 18 (85,71%) 22 (84,62%) +4 122,22
2 Cao đẳng Người 3 (14,29%) 4 (15,38%) +1 133,33
III Trình độ ngoại ngữ
1 Tiếng Pháp (Delf B2) Người 9 (42,86%) 11 (42,31%) +2 122,22
2 Tiếng Pháp (Delf B1) Người 6 (28,57%) 7 (26,92%) +1 116,67
3 Tiếng Anh (TOEIC > 650) Người 3 (14,29%) 4 (15,38%) +1 133,33
IV Cơ cấu giới tính
1 Nam Người 6 (28,57%) 7 (26,92%) +1 116,67
2 Nữ Người 15 (71,43%) 19 (73,08%) +4 126,67

Nguồn: Khóa luận, tổng hợp từ số liệu Phòng Kế toán doanh nghiệp

Về thực trạng tổ chức đánh giá nhân lực tại Authentik Việt Nam:

  • Phương pháp áp dụng: Công ty kết hợp 3 phương pháp chính gồm đánh giá qua ý kiến đóng góp của khách hàng (qua email, mạng xã hội, điện thoại), phương pháp ghi chép - lưu trữ (bộ phận kế toán theo dõi chấm công, kỷ luật giờ giấc) và phương pháp mẫu tường thuật.
  • Chu kỳ thực hiện: Thực hiện đánh giá theo tuần, tổng kết theo quý và tổng kết cuối năm làm căn cứ xét thưởng, tăng lương hoặc đào tạo lại.
  • Tiêu chuẩn đánh giá: Sử dụng 4 tiêu chí chung: khối lượng công việc, chất lượng công việc (xếp loại tốt, khá, trung bình, kém), tác phong làm việc và thái độ làm việc.
  • Đánh giá ưu điểm: Hoạt động đánh giá được duy trì định kỳ; ban lãnh đạo bám sát nhân viên; có sự kết hợp phản hồi từ khách hàng giúp nâng cao tính khách quan.
  • Đánh giá hạn chế: Đối tượng đánh giá chưa bao gồm đội ngũ quản lý (trưởng bộ phận); chưa có phòng ban nhân sự chuyên trách (chỉ do PGĐ Ms. Điệp kiêm nhiệm cùng sự hỗ trợ chấm công của kế toán); các phương pháp mang nặng tính định tính, chưa có thang điểm chuẩn để lượng hóa xếp hạng; tiêu chuẩn đánh giá mang tính cào bằng, chưa có tiêu chí đặc thù theo từng vị trí chuyên môn và chưa đo lường tiêu chí sáng tạo; chu kỳ tổng kết theo quý là quá dài và dễ bị gián đoạn vào mùa cao điểm du lịch.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển và các giải pháp thực tế dựa trên mục tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2019 của công ty:

STT Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện 2018 Kế hoạch 2019 So sánh KH 2019/2018 (+/-) Tỷ lệ (%)
I Tổng lượt khách Lượt 1.567 2.700 +1.133 172,30
II Tổng doanh thu Trđ 15.993,2 28.000,0 +12.006,8 175,07
III Tổng chi phí Trđ 9.125,0 15.925,0 +6.800,0 174,52
IV Số lao động Người 26 32 +6 123,08
V Tổng quỹ lương Trđ 2.773,68 4.900,0 +2.126,32 176,67
VI Tiền lương bình quân/tháng Trđ/người 8,89 12,76 +3,87 143,52
VII Lợi nhuận sau thuế Trđ 6.357,2 11.200,0 +4.842,8 176,18

Nguồn: Khóa luận, tổng hợp từ số liệu Phòng Kế toán doanh nghiệp

Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp hoàn thiện nội bộ:

  1. Xác định mục tiêu về thời gian tổ chức đánh giá nhân lực hợp lý: Chuyển kỳ tổng kết và họp đánh giá từ cấp quý sang định kỳ hàng tháng (vào cuối tháng hoặc đầu tháng kế tiếp).
  2. Hoàn thiện xác định đối tượng tham gia đánh giá nhân lực: Bổ sung đối tượng Trưởng bộ phận vào diện đánh giá thông qua cơ chế nhận xét 360 độ từ nhân viên cấp dưới và Ban Giám đốc; tuyển dụng thêm nhân sự chuyên trách để thành lập bộ phận nhân sự riêng.
  3. Đa dạng các phương thức đánh giá nhân lực và chuẩn hóa quy trình: Áp dụng thêm phương pháp thang điểm đánh giá kết hợp nhân viên tự chấm điểm và quản lý trực tiếp đánh giá; chuẩn hóa quy trình xử lý phản hồi khách hàng đối với nhân viên tư vấn bán hàng và hướng dẫn viên (phối hợp giữa CSKH và phòng Điều hành).
  4. Thống nhất các chu kỳ đánh giá hợp lý: Linh hoạt áp dụng đánh giá theo chiến dịch sản phẩm bên cạnh đánh giá định kỳ, tổ chức họp thống nhất tiêu chí trước mỗi chiến dịch ít nhất 1 tuần.
  5. Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực: Xây dựng bản tiêu chuẩn riêng biệt cho từng bộ phận trong bản mô tả công việc, bổ sung tiêu chí về tính sáng tạo, linh hoạt.
  6. Hoàn thiện triển khai thực hiện đánh giá với từng đối tượng: Xây dựng quy trình đánh giá riêng cho cán bộ quản lý cấp trung.
  7. Kiểm tra thực hiện triển khai đánh giá nghiêm túc và chuyên nghiệp: Giao quyền kiểm tra, giám sát thực hiện quy trình đánh giá cho một lãnh đạo chuyên trách hoặc bộ phận nhân sự độc lập.

Tác giả đưa ra các kiến nghị hỗ trợ vĩ mô:

  • Kiến nghị với Nhà nước: Hỗ trợ kinh phí cho doanh nghiệp trong đào tạo, đánh giá nhân lực; đơn giản hóa thủ tục thành lập các hiệp hội, câu lạc bộ nghề nghiệp du lịch.
  • Kiến nghị với Tổng cục Du lịch: Định kỳ kiểm tra việc thực hiện chế độ đánh giá gắn với quyền lợi người lao động tại các đơn vị lữ hành; tổ chức hội nghị trao đổi về quản trị nhân lực cho lãnh đạo doanh nghiệp.
  • Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội: Tổ chức các hội thảo chia sẻ kinh nghiệm quản trị nhân sự và các lớp tập huấn kỹ năng đánh giá nhân lực cho các nhà quản lý doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Phản ánh trung thực bức tranh kinh doanh và nhân sự của Authentik Việt Nam: Năm 2018 đạt doanh thu 15.993,2 triệu đồng (tour Inbound chiếm 96,79%), lợi nhuận sau thuế đạt 6.357,2 triệu đồng, quy mô 26 nhân sự (lao động nữ chiếm 73,08%, nhân sự có trình độ đại học chiếm 84,62%, tiếng Pháp Delf B2 chiếm 42,31%).
  • Chỉ rõ thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại doanh nghiệp còn tồn tại tính chủ quan, định tính, chu kỳ tổng kết theo quý chưa bám sát thực tế tuần, thiếu tiêu chuẩn đánh giá cho cấp quản lý và chưa có bộ phận nhân sự chuyên trách.
  • Xây dựng hệ thống 7 giải pháp mang tính ứng dụng: Bổ sung phương pháp cho điểm, chuyển kỳ tổng kết sang hàng tháng, bổ sung đánh giá trưởng bộ phận, chuẩn hóa quy trình đánh giá hướng dẫn viên và nhân viên tư vấn qua thông tin phản hồi từ khách hàng và điều hành.

Đóng góp của đề tài

  • Khóa luận hệ thống hóa lý luận quản trị nhân lực chuyên biệt cho phân khúc lữ hành quốc tế (Inbound) quy mô vừa và nhỏ tại Hà Nội.
  • Đề tài là công trình nghiên cứu trực tiếp đầu tiên về thực trạng tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, cung cấp luận cứ thực tiễn không trùng lặp cho ban lãnh đạo công ty áp dụng vào kế hoạch năm 2019.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Theo tự nhận định của tác giả, do giới hạn thời gian thực tập (02 tháng) và năng lực cá nhân, nội dung phân tích thực trạng đánh giá nhân lực đôi chỗ còn mang tính định tính, diễn giải lý thuyết; phạm vi số liệu mới chỉ dừng lại ở giai đoạn 2 năm 2017–2018; chưa xây dựng được phần mềm hay biểu mẫu tính điểm số hóa tự động.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng khảo sát định lượng với mẫu phiếu điều tra ý kiến của toàn bộ nhân viên và khách hàng; nghiên cứu sâu hơn về mối quan hệ tác động giữa kết quả đánh giá nhân lực với mức độ hài lòng trong công việc và tỷ lệ giữ chân nhân sự lữ hành trong dài hạn.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị nhân lực; ban giám đốc, cán bộ quản lý nhân sự tại các công ty lữ hành vừa và nhỏ.
  • Nội dung giá trị: Khung lý luận về đặc thù lao động ngành du lịch; bảng số liệu mẫu về chi phí, doanh thu, cơ cấu nhân sự phân theo trình độ ngoại ngữ (Delf B1, Delf B2, TOEIC); quy trình tích hợp ý kiến phản hồi của du khách vào việc đánh giá nhân viên kinh doanh và hướng dẫn viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Authentik Việt Nam trong giai đoạn 2017–2018 có điểm gì nổi bật?

Năm 2018, công ty có 26 nhân viên (tăng 5 người so với năm 2017). Cơ cấu nhân sự mang đậm đặc thù lữ hành Inbound: tỷ lệ lao động nữ cao (73,08%), trình độ học vấn đại học đạt 84,62%, và trình độ ngoại ngữ chuyên sâu tiếng Pháp (Delf B2 chiếm 42,31%, Delf B1 chiếm 26,92%) và tiếng Anh (TOEIC > 650 chiếm 15,38%).

2. Công ty Authentik Việt Nam đang áp dụng những phương pháp đánh giá nhân sự nào?

Doanh nghiệp đang kết hợp 3 phương pháp: (1) Phương pháp dựa trên ý kiến đóng góp của khách hàng (qua email, mạng xã hội, điện thoại CSKH); (2) Phương pháp ghi chép - lưu trữ (bộ phận kế toán theo dõi chuyên cần, kỷ luật); (3) Phương pháp mẫu tường thuật (nhân viên tự báo cáo tiến độ thực hiện công việc).

3. Những hạn chế lớn nhất trong tổ chức đánh giá nhân lực tại Authentik Việt Nam là gì?

Các hạn chế chính gồm: chưa đưa Trưởng bộ phận vào diện đánh giá; chưa có phòng nhân sự chuyên trách mà do PGĐ kiêm nhiệm; tiêu chuẩn đánh giá dùng chung cho mọi phòng ban và thiếu tiêu chí sáng tạo; kết quả đánh giá còn thuần định tính, chưa có hệ thống điểm số để xếp hạng thi đua rõ ràng; chu kỳ tổng kết theo quý là quá dài so với việc theo dõi công việc hàng tuần.

4. Tác giả đề xuất giải pháp gì để lượng hóa kết quả đánh giá nhân viên?

Tác giả đề xuất đưa vào áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá. Phiếu đánh giá sẽ liệt kê các tiêu chí cụ thể (số lượng, chất lượng, tác phong, tính sáng tạo, trách nhiệm) ứng với các thang điểm chuẩn. Nhân viên tự cho điểm trước, sau đó người quản lý trực tiếp chấm điểm, từ đó tổng hợp thành điểm số định lượng để phân loại và xếp hạng minh bạch.

5. Mục tiêu kinh doanh và nhân sự năm 2019 của Authentik Việt Nam được xác định ra sao?

Năm 2019, công ty đặt mục tiêu đón 2.700 lượt khách (tăng 72,30%), doanh thu đạt 28.000 triệu đồng (tăng 75,07%), lợi nhuận sau thuế đạt 11.200 triệu đồng (tăng 76,18%). Về nhân sự, quy mô lao động kế hoạch tăng lên 32 người, nâng mức thu nhập bình quân từ 8,89 triệu đồng/người/tháng lên 12,76 triệu đồng/người/tháng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lưu Thị Ngọc Châu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tổ chức đánh giá nhân lực trong ngành lữ hành và phân tích chi tiết thực trạng tại Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam giai đoạn 2017–2018. Trên cơ sở chỉ ra các điểm nghẽn về phương pháp định tính, chu kỳ tổng kết và đối tượng đánh giá, đề tài đã xây dựng hệ thống 7 nhóm giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cùng các kiến nghị quản lý phù hợp với định hướng kinh doanh năm 2019. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn đối với công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành quốc tế quy mô vừa và nhỏ.