GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN SCI

Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự thành công của mọi tổ chức. 78 trang · Học viện Ngân hàng · 2022.

• Tác giả: Đỗ Phương Linh
• Người hướng dẫn: Ts. Lê Thị Thu Hằng
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• I. PHẦN I: MỞ ĐẦU
• I.1. Tổng quan nghiên cứu
• I.2. Các nghiên cứu nước ngoài
• I.3. Các nghiên cứu trong nước
• I.4. Lý do chọn đề tài
• I.5. Đối tượng và khách thể nghiên cứu
• I.6. Mục đích nghiên cứu
• I.7. Nhiệm vụ nghiên cứu
• I.8. Phương pháp nghiên cứu
• I.9. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
• II. PHẦN II: NỘI DUNG
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
• 1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự
• 1.2. Định nghĩa về tuyển dụng
• 1.3. Mục tiêu của tuyển dụng
• 1.4. Tầm quan trọng của tuyển dụng
• 1.5. Nguồn tuyển dụng
• 1.5.1. Nguồn nội bộ của Công ty
• 1.5.2. Nguồn bên ngoài của Công ty
• 1.6. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự
• 1.7. Quy trình tuyển dụng nhân sự
• 1.7.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
• 1.7.2. Chuẩn bị tuyển dụng
• 1.7.3. Thông báo kế hoạch tuyển dụng
• 1.7.4. Tiếp nhận và đánh giá hồ sơ ứng viên
• 1.7.5. Phỏng vấn sơ bộ
• 1.7.6. Làm các bài kiểm tra
• 1.7.7. Phỏng vấn ban hội thẩm
• 1.7.8. Kiểm tra sức khỏe
• 1.7.9. Ra quyết định tuyển dụng
• 1.8. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự
• 1.9. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN SCI
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI
• 2.1.1. Thông tin chung
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần tập đoàn SCI
• 2.1.4. Bộ phận Khối Hành chính Nhân sự
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI
• 2.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI
• 2.4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng thông qua quy trình tuyển dụng tại Tập đoàn
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN SCI
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
• 3.2. Đề xuất các giải pháp HOÀN THIỆN QUY TRÌNH tuyển dụng tại Công ty
• 3.3. Kiến nghị đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự SCI

Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự thành công của mọi tổ chức. Tuyển dụng, đặc biệt là ở các tập đoàn lớn như SCI Group, đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Nguồn nhân lực mạnh mẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh. Các nghiên cứu cho thấy việc bố trí đúng người đúng việc là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo Crawford (2004), tuyển chọn cần thu hút ứng viên phù hợp với từng vị trí, đồng thời tạo cơ hội phát triển sự nghiệp lâu dài trong tổ chức. Bài viết này sẽ đi sâu vào các giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại SCI Group.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự hiệu quả

Tuyển dụng không chỉ đơn thuần là lấp đầy các vị trí trống; nó là quá trình tìm kiếm những cá nhân có kỹ năng, kinh nghiệm và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp SCI Group thu hút những ứng viên tiềm năng nhất, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên. Wright & Snell (1991) nhấn mạnh rằng việc bố trí nhân sự phù hợp là yếu tố then chốt để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Việc đầu tư vào một quy trình tuyển dụng bài bản là khoản đầu tư sinh lời cho tương lai của doanh nghiệp.

1.2. Mối liên hệ giữa tuyển dụng và chiến lược kinh doanh

Quy trình tuyển dụng không nên hoạt động độc lập mà cần gắn liền với chiến lược kinh doanh tổng thể của SCI Group. Khi xác định nhu cầu tuyển dụng, cần xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, cũng như những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Nankervis, Compton & Baird (2002) cho rằng các chiến lược tuyển dụng cần tương thích với các chiến lược kinh doanh, đảm bảo nguồn nhân lực có thể đáp ứng được các yêu cầu mới. Việc tích hợp quản trị nhân sự với chiến lược kinh doanh giúp SCI đạt được các mục tiêu chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động (Becker & Gerhart 1996).

II. Thách Thức Hiện Tại Trong Quy Trình Tuyển Dụng SCI Group

Mặc dù đã có những thành công nhất định, quy trình tuyển dụng nhân sự tại SCI Group vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ ứng viên đang tạo ra những khó khăn mới. Một trong những vấn đề chính là việc thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là những người có kỹ năng chuyên môn cao. Ngoài ra, việc đánh giá ứng viên một cách khách quan và hiệu quả cũng là một thách thức lớn. Theo TS. Lê Thị Thu Hằng, việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng là cần thiết để SCI Group có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển trong tương lai.

2.1. Khó khăn trong thu hút và giữ chân nhân tài

Thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, với nhiều công ty săn đón những ứng viên giỏi nhất. SCI Group cần xây dựng một thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ để thu hút sự chú ý của các ứng viên tiềm năng. Điều này đòi hỏi việc đầu tư vào việc quảng bá văn hóa doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ hấp dẫn và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Bên cạnh đó, việc giữ chân nhân tài cũng quan trọng không kém. Cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có cơ hội phát triển bản thân.

2.2. Vấn đề trong đánh giá năng lực và kinh nghiệm ứng viên

Việc đánh giá ứng viên một cách khách quan và chính xác là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Tuy nhiên, các phương pháp phỏng vấn truyền thống thường mang tính chủ quan và khó đánh giá được toàn diện năng lực của ứng viên. Cần sử dụng các công cụ đánh giá hiện đại, như bài kiểm tra năng lực, phỏng vấn hành vi, và đánh giá thực tế (assessment center) để có được cái nhìn toàn diện về ứng viên.

2.3. Thiếu hụt nguồn ứng viên chất lượng cao

Một số vị trí, đặc biệt là trong lĩnh vực chuyên môn sâu, thường gặp khó khăn trong việc tìm kiếm ứng viên phù hợp. Điều này đòi hỏi SCI Group cần chủ động xây dựng mối quan hệ với các trường đại học, trung tâm đào tạo nghề, và tham gia các hội chợ việc làm để tiếp cận với nguồn ứng viên tiềm năng. Ngoài ra, cần xem xét việc tuyển dụng từ các thị trường lao động khác để mở rộng phạm vi tìm kiếm.

III. Giải Pháp Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Hiệu Quả

Để vượt qua những thách thức trên, SCI Group cần triển khai các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng một cách toàn diện. Các giải pháp này cần tập trung vào việc cải thiện khả năng thu hút nhân tài, nâng cao hiệu quả đánh giá ứng viên, và xây dựng một quy trình tuyển dụng linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu của thị trường. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả giúp tối ưu quy trình tuyển dụng, tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, sẵn sàng đóng góp vào sự phát triển của công ty. Cần thực hiện đánh giá lại toàn bộ quy trình và tìm kiếm các điểm cần cải thiện.

3.1. Xây dựng thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn Employer Branding

Xây dựng thương hiệu tuyển dụng là yếu tố then chốt để thu hút nhân tài. SCI Group cần quảng bá văn hóa doanh nghiệp tích cực, chế độ đãi ngộ cạnh tranh, và cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn. Điều này có thể được thực hiện thông qua các kênh truyền thông trực tuyến và ngoại tuyến, như trang web tuyển dụng, mạng xã hội, và các sự kiện tuyển dụng. Một thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ sẽ giúp SCI nổi bật giữa các đối thủ cạnh tranh và thu hút những ứng viên phù hợp nhất.

3.2. Ứng dụng công nghệ vào quy trình tuyển dụng ATS

Sử dụng các phần mềm quản lý tuyển dụng (Applicant Tracking System - ATS) giúp tự động hóa quy trình tuyển dụng, từ đăng tin tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, đến lên lịch phỏng vấn và gửi thông báo cho ứng viên. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Các công cụ ATS hiện đại còn tích hợp các tính năng đánh giá ứng viên tự động, giúp nhà tuyển dụng sàng lọc hồ sơ một cách khách quan và nhanh chóng.

3.3. Đào tạo đội ngũ tuyển dụng chuyên nghiệp

Đội ngũ tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm và tuyển chọn nhân tài. Cần đào tạo đội ngũ tuyển dụng về các kỹ năng phỏng vấn, đánh giá ứng viên, và xây dựng mối quan hệ với ứng viên. Đội ngũ tuyển dụng cần am hiểu về văn hóa doanh nghiệp, yêu cầu công việc, và các xu hướng mới trong lĩnh vực tuyển dụng. Đầu tư vào đào tạo đội ngũ tuyển dụng là đầu tư vào tương lai của SCI Group.

IV. Đề Xuất Chi Tiết Cho Quy Trình Tuyển Dụng Tại Tập Đoàn SCI

Các đề xuất cụ thể cần được thiết kế dựa trên những phân tích sâu sắc về thực trạng của công ty cũng như những kinh nghiệm thực tế. Đề xuất quy trình tuyển dụng phù hợp không chỉ giúp SCI Group tìm kiếm được những ứng viên tiềm năng, mà còn xây dựng được một hình ảnh chuyên nghiệp và thu hút trên thị trường lao động. Việc triển khai các đề xuất này cần được thực hiện một cách bài bản và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan. Quan trọng hơn là, cần có cơ chế đánh giá và điều chỉnh liên tục để đảm bảo quy trình luôn phù hợp với tình hình thực tế.

4.1. Phân tích và tối ưu hóa nguồn ứng viên

Để tăng khả năng tiếp cận với những ứng viên phù hợp, SCI Group cần phân tích kỹ lưỡng các nguồn ứng viên hiện tại và tiềm năng. Cần tập trung vào những kênh tuyển dụng mang lại hiệu quả cao nhất, đồng thời tìm kiếm những kênh mới và sáng tạo. Ngoài ra, cần xây dựng mối quan hệ với các trường đại học, trung tâm đào tạo nghề để tiếp cận với sinh viên mới tốt nghiệp. Việc tối ưu quy trình tuyển dụng sẽ đảm bảo SCI luôn có một nguồn ứng viên chất lượng cao.

4.2. Xây dựng quy trình phỏng vấn chuyên nghiệp đánh giá chính xác

Quy trình phỏng vấn cần được thiết kế một cách bài bản và chuyên nghiệp, với các câu hỏi được chuẩn bị kỹ lưỡng và tập trung vào việc đánh giá năng lực, kinh nghiệm, và tính cách của ứng viên. Cần sử dụng các phương pháp phỏng vấn hiện đại, như phỏng vấn hành vi (behavioral interview), để đánh giá khả năng giải quyết vấn đề và làm việc nhóm của ứng viên. Đảm bảo quy trình phỏng vấn tuyển dụng công bằng và minh bạch.

4.3. Onboarding và đào tạo nhân viên mới hiệu quả

Quá trình hội nhập nhân viên mới (onboarding) đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên mới làm quen với công việc và văn hóa doanh nghiệp. Cần có một chương trình onboarding bài bản, bao gồm giới thiệu về công ty, đào tạo về sản phẩm và dịch vụ, và hướng dẫn về quy trình làm việc. Sau onboarding, nhân viên mới cần được đào tạo liên tục để nâng cao kỹ năng và kiến thức, đáp ứng yêu cầu công việc. Đầu tư vào tuyển dụng và đào tạo nhân sự là đầu tư vào sự phát triển bền vững của SCI.

V. Ứng Dụng Thực Tế Và Kết Quả Nghiên Cứu Quy Trình Tuyển Dụng

Việc ứng dụng các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng cần được thực hiện một cách có kế hoạch và bài bản. Cần có một lộ trình cụ thể, với các mục tiêu rõ ràng và các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) được xác định trước. Trong quá trình triển khai, cần theo dõi và đánh giá liên tục để kịp thời điều chỉnh khi cần thiết. SCI Group có thể học hỏi kinh nghiệm từ các công ty khác trong ngành, cũng như tham khảo các nghiên cứu khoa học về tuyển dụng nhân sự.

5.1. Các bước triển khai và đánh giá hiệu quả thực tế

Để đảm bảo thành công, việc triển khai các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng cần được chia thành các bước nhỏ, với các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn. Sau mỗi giai đoạn, cần đánh giá kết quả và rút ra những bài học kinh nghiệm. Các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) cần được theo dõi sát sao, như tỷ lệ ứng viên trúng tuyển, thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, và tỷ lệ nhân viên gắn bó với công ty. Đảm bảo các bước tuyển dụng và đào tạo nhân sự phù hợp.

5.2. Bài học kinh nghiệm và ví dụ thành công thực tế

SCI Group có thể học hỏi kinh nghiệm từ các công ty khác trong ngành, cũng như tham khảo các nghiên cứu khoa học về tuyển dụng nhân sự. Ví dụ, có thể nghiên cứu các công ty đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ, hoặc các công ty đã ứng dụng công nghệ vào quy trình tuyển dụng một cách hiệu quả. Những bài học kinh nghiệm và ví dụ thành công sẽ giúp SCI tránh được những sai lầm và rút ngắn thời gian đạt được mục tiêu.

VI. Tương Lai Của Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại SCI Group

Thị trường lao động đang thay đổi nhanh chóng, với sự xuất hiện của các xu hướng mới như làm việc từ xa, tuyển dụng dựa trên kỹ năng, và sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tuyển dụng. SCI Group cần chủ động thích ứng với những thay đổi này để duy trì lợi thế cạnh tranh. Việc đầu tư vào công nghệ, đào tạo đội ngũ tuyển dụng, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp linh hoạt sẽ giúp SCI sẵn sàng cho tương lai.

6.1. Các xu hướng tuyển dụng mới cần được áp dụng

Các xu hướng mới như làm việc từ xa, tuyển dụng dựa trên kỹ năng, và sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tuyển dụng đang định hình lại thị trường lao động. SCI Group cần nghiên cứu và áp dụng những xu hướng này để thu hút và giữ chân nhân tài. Ví dụ, có thể cung cấp các cơ hội làm việc từ xa để thu hút ứng viên ở xa, hoặc sử dụng AI để sàng lọc hồ sơ và đánh giá ứng viên một cách nhanh chóng và chính xác.

6.2. Đầu tư vào công nghệ và đào tạo để thích ứng

Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo là yếu tố then chốt để SCI Group có thể thích ứng với những thay đổi của thị trường lao động. Cần trang bị cho đội ngũ tuyển dụng những công cụ hiện đại nhất, đồng thời đào tạo họ về các kỹ năng mới, như phân tích dữ liệu tuyển dụng, sử dụng AI trong tuyển dụng, và quản lý đội ngũ làm việc từ xa. Đầu tư vào công nghệ và đào tạo sẽ giúp SCI xây dựng một quy trình tuyển dụng hiệu quả và linh hoạt, sẵn sàng cho tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tiếp cận vấn đề tuyển dụng nhân sự từ góc độ quản trị học hiện đại, khẳng định nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm quyết định khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tác giả dẫn chứng quan điểm cho rằng trong các yếu tố tạo nên sự thành công của một tổ chức, yếu tố con người chiếm 90%, trong khi chiến lược chiếm 10%. Tại Việt Nam, nhiều tổ chức có xu hướng tập trung mở rộng quy mô kinh doanh nhanh chóng nhưng lại chưa chú trọng tương xứng đến công tác đào tạo, đãi ngộ và giữ chân người lao động. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ đặc thù như chăm sóc y tế và thẩm mỹ, việc tìm kiếm và tuyển chọn ứng viên đáp ứng cả năng lực chuyên môn y khoa lẫn thái độ dịch vụ khách hàng là thách thức thường trực.

Thực tế tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI cho thấy, mặc dù hoạt động kinh doanh và mạng lưới cơ sở liên tục mở rộng, tại doanh nghiệp vẫn chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu toàn diện về chính sách và quy trình tuyển dụng nhân sự. Xuất phát từ kỳ thực tập thực tế tại doanh nghiệp, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm cung cấp cái nhìn hệ thống về hoạt động này.

Mục tiêu chung của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI. Để hiện thực hóa mục tiêu này, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Nghiên cứu lý luận về tuyển dụng nhân sự trong tổ chức.
2. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI.
3. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là công tác tuyển dụng nhân sự tại phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian tập trung tại Tập đoàn SCI cùng các đơn vị trực thuộc; phạm vi về thời gian bao quát số liệu và hoạt động thực tiễn trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuẩn tắc về quản trị nguồn nhân lực:

• Định nghĩa nguồn nhân lực theo Liên Hợp Quốc và quan điểm của Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Khánh: nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực của con người được huy động vào quá trình lao động xã hội, biểu hiện ở cả khía cạnh số lượng và chất lượng (trình độ chuyên môn, sức khỏe, kỹ năng).
• Khái niệm về tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2012): tuyển dụng là quá trình thu hút, phân tích, lựa chọn và tiếp nhận cá nhân vào vị trí công việc của tổ chức. Đi kèm với đó là công cụ bản mô tả công việc (Job Description - JD) đóng vai trò căn cứ đánh giá ứng viên.
• Khung lý thuyết tích hợp chiến lược quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh (CLKD), tổng hợp qua các nghiên cứu quốc tế: Wright & Snell (1991), Boxall (1996), Becker & Gerhart (1996), Lam & White (1998), Budhwar (2000), Rowley & Benson (2002), Nankervis, Compton & Baird (2002), Crawford (2004), Rodwell & Teo (2004), Wright và cộng sự (2005). Các tác giả nhấn mạnh việc tuyển dụng không chỉ là hoạt động nghiệp vụ ngắn hạn mà phải tương thích và bắt nguồn từ mục tiêu chiến lược của tổ chức.
• Tổng quan nghiên cứu trong nước về tuyển dụng lao động: Nguyễn Chơn Trung (2011), Lê Thị Mỹ Linh (2010), Đoàn Gia Dũng (2011), nhóm tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền (2012), và Huỳnh Thị Tú Quyên.
• Khung quy trình tuyển dụng chuẩn 11 bước theo giáo trình của PGS.TS. Trần Kim Dung (2012), bao gồm: (1) Lập kế hoạch tuyển dụng, (2) Chuẩn bị tuyển dụng, (3) Thông báo kế hoạch tuyển dụng, (4) Tiếp nhận và đánh giá hồ sơ ứng viên, (5) Phỏng vấn sơ bộ, (6) Làm các bài kiểm tra, (7) Phỏng vấn ban hội thẩm/ban giám đốc, (8) Xác minh, (9) Kiểm tra sức khỏe, (10) Ra quyết định tuyển dụng, (11) Đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
• Hệ thống 5 tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng: (1) Chi phí mỗi lần tuyển dụng, (2) Thời gian tuyển dụng thành công, (3) Nguồn cung ứng viên, (4) Chất lượng ứng viên trúng tuyển, (5) Tỷ lệ giữ chân nhân viên.
• Cơ sở pháp lý và quy định điều hành: Các quy định của Bộ luật Lao động và Chỉ thị số 15/CT-TTg ngày 27/03/2020 của Thủ tướng Chính phủ quy định về việc tạm đình chỉ các cơ sở kinh doanh dịch vụ không thiết yếu.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập, phân tích và hệ thống hóa các tài liệu lý thuyết, giáo trình chuyên ngành và công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến quản trị nhân sự.
• Phương pháp kế thừa báo cáo: Khai thác và xử lý dữ liệu thứ cấp từ hệ thống báo cáo nội bộ của Tập đoàn SCI giai đoạn 2019 – 2021, bao gồm báo cáo tài chính năm, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và số liệu thống kê nhân sự.
• Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp các khâu nghiệp vụ, quy trình xử lý hồ sơ và cách thức tổ chức phỏng vấn tại Khối Hành chính Nhân sự trong thời gian thực tập.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn. Tác giả phân tích mục tiêu tuyển dụng dưới góc nhìn dung hòa giữa cung và cầu lao động, trong đó bản mô tả công việc (JD) đóng vai trò công cụ định chuẩn quyền lợi và trách nhiệm của cả người lao động lẫn nhà tuyển dụng.

Nghiên cứu làm rõ hai nguồn tuyển dụng chính:

• Nguồn nội bộ: Thực hiện thông qua bản thông báo tuyển mộ nội bộ, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên, hoặc tra cứu danh mục kỹ năng lưu trữ trong phần mềm nhân sự. Ưu điểm nổi bật là tiết kiệm chi phí, thời gian hòa nhập nhanh và độ tin cậy cao về thái độ làm việc.
• Nguồn bên ngoài: Triển khai qua quảng cáo truyền thông, trung tâm môi giới việc làm, hội chợ việc làm, hợp tác trực tiếp với các trường đại học, cao đẳng, trường nghề và thu hút từ nguồn sinh viên thực tập.

Chương này trình bày chi tiết quy trình tuyển dụng chuẩn 11 bước theo tài liệu của Trần Kim Dung (2012) và thiết lập các công thức đo lường 5 tiêu chí hiệu quả tuyển dụng:

• Chi phí tuyển dụng đơn vị = Tổng chi phí tuyển dụng trong kỳ / Tổng số nhân sự được tuyển dụng trong kỳ.
• Thời gian tuyển dụng bình quân = Tổng thời gian tuyển dụng / Tổng số nhân sự tuyển dụng.
• Hiệu quả nguồn cung = Tỷ lệ ứng viên tiềm năng hoặc trúng tuyển trên tổng chi phí chi trả cho nguồn cung đó.
• Chất lượng ứng viên = Hiệu suất làm việc trung bình của nhân viên mới sau 1 năm so với mức trung bình tại cùng vị trí.
• Tỷ lệ giữ chân nhân viên = Số nhân viên nghỉ việc sau 1 năm làm việc / Tổng số nhân viên mới tuyển dụng trong năm.

Đồng thời, chương 1 phân tích các nhóm nhân tố tác động đến tuyển dụng: nhóm nhân tố bên trong (uy tín thương hiệu, năng lực tài chính, chính sách đãi ngộ, quan điểm của nhà quản trị, văn hóa tổ chức) và nhóm nhân tố bên ngoài (quan hệ cung - cầu lao động, áp lực cạnh tranh nhân tài, xu hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế, quan niệm xã hội về ngành nghề, khung pháp luật lao động).

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI (Service Comprehension International, trụ sở chính tại 190 Trường Chinh, Khương Thượng, Đống Đa, Hà Nội). Doanh nghiệp hoạt động đa ngành với cốt lõi là dịch vụ y tế chuyên khoa, phẫu thuật thẩm mỹ, chăm sóc da, phân phối thiết bị y tế và bất động sản. Các đơn vị và thương hiệu trực thuộc tiêu biểu gồm: Chuỗi Thẩm mỹ viện Đông Á và Bệnh viện Thẩm mỹ Đông Á (thành lập từ 2014), Bệnh viện Thẩm mỹ Kangnam (hoạt động từ 2015), Hệ thống Nha khoa Paris (phát triển từ 2015), Bệnh viện Đa khoa Hồng Hà (thành lập từ 2000, gia nhập tập đoàn) và Học viện Y khoa Thẩm mỹ Quốc tế SCI (2018).

Về cơ cấu tổ chức nhân sự, Khối Hành chính Nhân sự đặt ra mục tiêu: đến năm 2023 kiện toàn hệ thống quản trị nhân sự chuyên nghiệp, năm 2024 lọt Top 50 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam và năm 2025 đạt Top 20 nơi làm việc tốt nhất.

Khóa luận phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn SCI giai đoạn 2019 – 2021 qua các chỉ tiêu tài chính cơ bản:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Tỷ đồng)	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	So sánh 2020/2019 (%)	So sánh 2021/2020 (%)
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ	484	288	310	-40,50%	+7,64%
Các khoản giảm trừ doanh thu	17	9	13	-47,06%	+44,44%
Doanh thu thuần về bán hàng và CCDV	468	279	297	-40,38%	+6,45%
Giá vốn hàng bán	323	188	199	-41,80%	+5,85%
Lợi nhuận gộp	144	92	98	-36,11%	+6,52%
Chi phí tài chính	17	7	12	-58,82%	+71,43%
Chi phí bán hàng	70	43	49	-38,57%	+13,95%
Chi phí quản lý doanh nghiệp	24	23	16	-4,17%	-30,43%
Lợi nhuận sau thuế TNDN	28	15	17	-46,43%	+13,33%

Dữ liệu phản ánh hoạt động kinh doanh năm 2020 bị suy giảm nghiêm trọng do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và việc thực thi Chỉ thị số 15/CT-TTg buộc các cơ sở làm đẹp phải tạm dừng phục vụ. Doanh thu thuần giảm từ 468 tỷ đồng xuống 279 tỷ đồng (-40,38%), lợi nhuận sau thuế giảm từ 28 tỷ đồng xuống 15 tỷ đồng. Sang năm 2021, khi dịch bệnh từng bước được kiểm soát, doanh thu thuần phục hồi nhẹ lên mức 297 tỷ đồng (+6,45%) và lợi nhuận sau thuế đạt 17 tỷ đồng.

Về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực, số liệu biến động qua 3 năm được tổng hợp như sau:

Đặc điểm phân loại	Năm 2019 (Người)	Năm 2020 (Người)	Năm 2021 (Người)	Tăng trưởng 2020/2019 (%)	Tăng trưởng 2021/2020 (%)
Tổng quy mô nhân sự	3.102	3.058	3.216	-1,42%	+5,17%
Cơ cấu theo giới tính:
- Lao động Nam	828	816	858	-1,45%	+5,15%
- Lao động Nữ	2.274	2.242	2.358	-1,41%	+5,17%
Cơ cấu theo vị trí công việc:
- Ban quản trị / Ban giám đốc	6	6	6	0,00%	0,00%
- Quản lý chuyên môn	50	60	60	-	0,00%
- Nhân viên chuyên môn	3.046	2.992	3.150	-1,77%	+5,28%
Cơ cấu theo trình độ:
- Đại học, Cao đẳng	3.052	3.008	3.166	-1,44%	+5,25%
- Thực tập sinh	10	12	15	-	+25,00%
- Lao động phổ thông	40	38	35	-5,00%	-7,89%

Số liệu cho thấy đặc thù nhân sự ngành thẩm mỹ và y tế tại SCI có tỷ lệ lao động nữ chiếm áp đảo (khoảng 73,32%, cao gần gấp 3 lần tỷ lệ lao động nam 26,68%). Nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng chiếm trên 98% tổng lực lượng lao động.

Về quy chế và quy trình thực tế: Quy trình tuyển dụng tại SCI được điều chỉnh bằng văn bản nội bộ phân định trách nhiệm cụ thể:

• Điều 1 xác lập các nguyên tắc: tuyển dụng công khai theo định biên được Ban Tổng Giám đốc duyệt; ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm ngành y tế, thẩm mỹ; khuyến khích cán bộ nhân viên nội bộ giới thiệu nhân sự.
• Điều 2 phân loại hình thức tuyển dụng (bên ngoài và nội bộ), đồng thời quy định trình tự tuyển dụng thực tế gồm 4 giai đoạn: sơ tuyển; thi tuyển hoặc xét tuyển; thử việc/học việc; tiếp nhận chính thức.
• Điều 3 quy định thẩm quyền giữa Ban Tổng Giám đốc (phê duyệt định biên, chính sách), Quản lý bộ phận (đề xuất nhu cầu, tham gia đánh giá) và Khối Hành chính Nhân sự (tổ chức thực hiện, xây dựng đề thi, quản lý hồ sơ).
• Điều 4 quy định Hội đồng phỏng vấn đánh giá phải có từ 03 thành viên trở lên (ngoại trừ tuyển dụng nhân viên chuyên môn trực tiếp tại các cơ sở chi nhánh).

Khóa luận đánh giá công tác tuyển dụng tại SCI đảm bảo cung ứng nhân sự phục vụ chuỗi vận hành, tuy nhiên quy trình thực tế đã giản lược nhiều bước so với lý thuyết (chưa có bước làm bài kiểm tra trắc nghiệm tâm lý/tính cách chuẩn hóa, khâu kiểm tra sức khỏe phụ thuộc vào giấy khám y tế có sẵn, và chưa theo dõi định lượng bài bản các chỉ số chi phí trên mỗi đầu người hay tỷ lệ giữ chân sau 1 năm).

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI

Chương 3 dựa trên định hướng mở rộng hệ thống viện thẩm mỹ Kangnam, Đông Á và chuỗi Nha khoa Paris đến năm 2025 để đề xuất các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng:

• Hoàn thiện công tác lập kế hoạch và xác định định biên nhân sự: Áp dụng phương pháp phân tích khối lượng công việc khoa học tại từng chi nhánh, tránh tuyển dụng thụ động khi thiếu hụt nhân sự đột xuất.
• Đa dạng hóa các kênh thu hút ứng viên: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng trực tuyến qua các nền tảng mạng xã hội và trang tin việc làm; thiết lập mạng lưới hợp tác dài hạn với các trường đại học y dược, cao đẳng y tế để thu hút bác sĩ, điều dưỡng từ nguồn sinh viên thực tập.
• Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn và kiểm tra năng lực: Bổ sung bộ công cụ đánh giá năng lực chuyên môn y khoa song song với kiểm tra thái độ phục vụ khách hàng; thiết lập khung phỏng vấn chuẩn cho Hội đồng phỏng vấn đánh giá.
• Hoàn thiện khâu thử việc, học việc và hội nhập: Xây dựng lộ trình đào tạo hội nhập rõ ràng, phân công nhân sự hướng dẫn chuyên môn để giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong thời gian đầu.
• Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng: Áp dụng định kỳ các công thức theo dõi chi phí tuyển dụng cho từng vị trí, thời gian tuyển dụng trung bình và tỷ lệ nhân viên ở lại làm việc sau 1 năm.
• Kiến nghị với Tập đoàn SCI: Đảm bảo ngân sách tuyển dụng hàng năm, nâng cấp phần mềm quản trị dữ liệu ứng viên và tăng cường phối hợp nghiệp vụ giữa Khối Hành chính Nhân sự với các cấp quản lý chuyên môn tại cơ sở.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận tốt nghiệp đã đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu thực tế của doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa bức tranh tài chính và biến động nhân sự của Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI trong giai đoạn 2019 – 2021, phản ánh rõ mức độ tác động của dịch Covid-19 và Chỉ thị số 15/CT-TTg khiến doanh thu thuần năm 2020 giảm 40,38% và nhân sự giảm 1,42%, sau đó phục hồi tăng trưởng doanh thu 6,45% và nhân sự tăng 5,17% vào năm 2021.
• Đối chiếu chi tiết giữa mô hình lý thuyết tuyển dụng 11 bước của PGS.TS. Trần Kim Dung với quy chế tuyển dụng thực tế gồm 4 giai đoạn của Tập đoàn SCI, chỉ ra các khoảng trống nghiệp vụ cần hoàn thiện (thiếu khâu kiểm tra tâm lý/tính cách, kiểm tra sức khỏe độc lập và đánh giá số liệu định lượng sau tuyển dụng).
• Đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với định hướng chiến lược đến năm 2025 của các thương hiệu thành viên (Bệnh viện Thẩm mỹ Kangnam, Thẩm mỹ viện Đông Á, Nha khoa Paris), nhấn mạnh yêu cầu tuyển dụng đặc thù của ngành dịch vụ y tế và thẩm mỹ.

Về mặt đóng góp khoa học và thực tiễn, tác giả tự nêu đây là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống về chính sách và thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI, cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng cho công tác quản trị nhân sự tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi và dữ liệu nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu bị giới hạn trong khung thời gian 2019 – 2021, là giai đoạn thị trường chịu ảnh hưởng bất thường của đại dịch Covid-19 và các chỉ thị giãn cách xã hội, dẫn đến một số chỉ tiêu tài chính và tuyển dụng có biến động đột biến, chưa phản ánh trạng thái vận hành ổn định lâu dài của doanh nghiệp.
• Phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu dựa trên báo cáo thứ cấp nội bộ và quan sát chủ quan của sinh viên thực tập; chưa tiến hành khảo sát định lượng diện rộng bằng bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc hoặc ứng viên sau tuyển dụng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở từ đề tài bao gồm việc mở rộng phạm vi khảo sát điều tra xã hội học bằng bảng hỏi để đo lường mức độ hài lòng của nhân sự mới đối với quy trình tuyển dụng, đồng thời xây dựng mô hình tính toán chi tiết chi phí tuyển dụng cho từng nhóm vị trí chuyên môn sâu (như bác sĩ phẫu thuật, nha sĩ, điều dưỡng).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp bài mẫu nghiên cứu tình huống về hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại một doanh nghiệp kinh doanh chuỗi dịch vụ.
• Người làm nghiên cứu và chuyên viên nhân sự trong ngành y tế, thẩm mỹ: Cung cấp khung phân tích về cơ cấu lao động đặc thù (nữ giới chiếm tỷ trọng trên 70%, yêu cầu cao về bằng cấp đại học/cao đẳng), cùng hệ thống quy chế phân cấp tuyển dụng giữa Ban Tổng Giám đốc, Khối Hành chính Nhân sự và người quản lý cơ sở.
• Các nội dung đáng tham khảo nhất bao gồm: Bộ 5 tiêu chí định lượng đo lường hiệu quả tuyển dụng tại Chương 1; Trích lục văn bản quy chế tuyển dụng nội bộ (Điều 1 đến Điều 4) và Bảng phân tích biến động nhân sự giai đoạn 2019 – 2021 tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

Cơ cấu nhân sự của Tập đoàn SCI trong giai đoạn 2019 – 2021 có đặc thù gì nổi bật?

Cơ cấu nhân sự tại SCI thể hiện rõ tính chất của ngành thẩm mỹ và y tế: Lao động nữ chiếm áp đảo, duy trì khoảng 73,32% tổng số nhân sự (gấp gần 3 lần số lượng lao động nam 26,68%). Về trình độ chuyên môn, lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm trên 98% (năm 2019 là 3.052 người, năm 2021 là 3.178 người). Về cơ cấu quản trị, Ban quản trị/Ban giám đốc giữ ổn định tuyệt đối với 6 thành viên, vị trí quản lý chuyên môn duy trì 50 - 60 người qua các năm.

Dịch bệnh Covid-19 và chính sách giãn cách xã hội ảnh hưởng cụ thể như thế nào đến hoạt động kinh doanh của Tập đoàn SCI?

Do thực hiện Chỉ thị số 15/CT-TTg ngày 27/03/2020 của Thủ tướng Chính phủ yêu cầu tạm dừng hoạt động các cơ sở dịch vụ không thiết yếu từ 00 giờ ngày 28/03/2020, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của SCI năm 2020 giảm 40,50% (từ 484 tỷ đồng xuống 288 tỷ đồng), doanh thu thuần giảm 40,38% (từ 468 tỷ đồng xuống 279 tỷ đồng) và lợi nhuận sau thuế giảm 46,43% (từ 28 tỷ đồng xuống 15 tỷ đồng). Đến năm 2021, khi dịch bệnh dần được kiểm soát, doanh thu thuần phục hồi đạt 297 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 17 tỷ đồng.

Quy trình tuyển dụng nhân sự trên thực tế tại Tập đoàn SCI được quy định gồm những giai đoạn nào?

Theo Điều 2 trong Quy định tuyển dụng nội bộ của Tập đoàn SCI, quy trình tuyển dụng thực tế được tổ chức theo kế hoạch phối hợp giữa Khối Hành chính Nhân sự và Quản lý bộ phận, rút gọn qua 4 giai đoạn chính: (1) Sơ tuyển; (2) Thi tuyển hoặc xét tuyển; (3) Thử việc/học việc; (4) Tiếp nhận chính thức. Trong trường hợp cần thiết, cấp có thẩm quyền có thể quyết định tuyển thẳng ứng viên vào học việc/thử việc hoặc tiếp nhận chính thức.

Quy chế tuyển dụng tại SCI quy định thẩm quyền và thành phần Hội đồng phỏng vấn đánh giá như thế nào?

Theo Điều 4 của quy chế, Hội đồng phỏng vấn đánh giá bắt buộc phải có từ 03 thành viên trở lên, trừ trường hợp tuyển dụng vị trí chuyên viên/nhân viên chuyên môn trực tiếp tại cơ sở của các Thương hiệu. Ban Tổng Giám đốc giữ thẩm quyền phê duyệt định biên nhân sự hàng năm và ban hành chính sách; Quản lý bộ phận đề xuất định biên và trực tiếp tham gia phỏng vấn đánh giá; Khối Hành chính Nhân sự chịu trách nhiệm khảo sát nhu cầu, tổ chức đăng tuyển, sơ tuyển hồ sơ, lập bộ đề thi và quản lý hồ sơ kết quả tuyển dụng.

Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính nào để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại SCI?

Các giải pháp được đề xuất gồm: hoàn thiện công tác lập kế hoạch định biên dựa trên phân tích khối lượng công việc; đa dạng hóa nguồn tuyển dụng thông qua việc liên kết với các trường đào tạo y dược và tăng cường kênh tuyển dụng trực tuyến; chuẩn hóa tiêu chí đánh giá năng lực chuyên môn y tế và thái độ phục vụ; cải tiến công tác thử việc và đào tạo hội nhập; áp dụng hệ thống chỉ số định lượng để kiểm soát chi phí, thời gian tuyển dụng và tỷ lệ giữ chân nhân sự sau tuyển dụng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Phương Linh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tuyển dụng nhân sự và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn SCI trong giai đoạn 2019 – 2021. Công trình chỉ rõ đặc thù nguồn nhân lực y tế - thẩm mỹ với tỷ lệ lao động nữ chiếm trên 70% và trình độ đại học/cao đẳng chiếm trên 98%, đồng thời phản ánh khách quan tác động của dịch Covid-19 đến kết quả kinh doanh và biến động nhân sự. Hệ thống giải pháp đề xuất tại khóa luận mang tính ứng dụng thực tiễn, tập trung hoàn thiện các khâu lập kế hoạch định biên, chuẩn hóa quy trình đánh giá và thiết lập các tiêu chí đo lường hiệu quả tuyển dụng theo định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU 1. Tổng quan nghiên cứu: 1. Các nghiên cứu nƣớc ngoài: Tuyển chọn là quá trình thu hút kịp thời, đủ số lượng và có trình độ phù hợp với cá nhân từng DN. Sau sự lựa chọn ban đầu của những người đương nhiệm, họ có khả năng sẽ được chọn một lần nữa để phát triển mối quan tâm hơn nữa của họ đối với tổ chức và sau đó để khuyến khích họ nộp đơn cho các công việc khác.

Nhờ đó, sử dụng các kỹ thuật thích hợp, các ứng viên phù hợp có thể được tuyển dụng và lựa chọn trong quá trình phát triển sự nghiệp của họ (Crawford 2004). Người ta đã lập luận rằng để công ty xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, việc bố trí nhân sự phù hợp là rất quan trọng (Wright & Snell 1991, Boxall 1996). Tuyển dụng và lựa chọn là một chức năng để quản trị nguồn nhân lực vì nó bao gồm tất cả các thực hành và quyết định của tổ chức. Những tiến bộ công nghệ gần đây, toàn cầu hóa, xu hướng xã hội và những thay đổi trong các tổ chức đã mang lại những thách thức mới cho việc tuyển dụng và lựa chọn (Rowley & Benson 2002).

Để đối mặt hiệu quả với những thách thức mới, việc tuyển dụng và lựa chọn cần phải được lồng ghép với các CLKD (Lam & White 1998). Các chiến lược tuyển dụng và lựa chọn cuối cùng xuất phát từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức (nghĩa là các chiến lược và QTTD và lựa chọn phải tương thích với các CLKD) (Nankervis, Compton & Baird 2002). Các nhà khoa học xã hội cho rằng thông qua sự tích hợp với các CLKD, tuyển dụng và lựa chọn giúp đạt được các mục tiêu chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Becker & Gerhart 1996, Youndt, et al. Trong khoảng ba mươi năm qua, số lượng nghiên cứu về tuyển dụng và lựa chọn đã tăng lên đáng kể.

Bất chấp sự gia tăng này, các đánh giá gần đây (Rodwell & Teo 2004, Wright, et al. 2005) về tài liệu đã chỉ ra rằng các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào việc khám phá các phương thức tuyển dụng và lựa chọn được DN áp dụng chứ không phải mối quan hệ của nó với CLKD và hiệu suất. Nghiên cứu này phân tích việc tuyển dụng và lựa chọn như một trong những hoạt động nhân sự trong toàn bộ quy trình HRM và đánh giá những sai sót tồn tại trong việc triển khai hiệu quả trong thiết lập tổ chức. Mặc dù có sự công nhận rộng 1 rãi về tầm quan trọng của việc tích hợp quản trị nhân sự với các CLKD, nhưng rất ít nghiên cứu được dành cho việc tích hợp chiến lược tuyển dụng và lựa chọn diễn ra như thế nào và tác động của nó đối với hoạt động của tổ chức là gì (Budhwar 2000, Shen 2004).

Việc tích hợp quản trị nhân lực và CLKD có thể thực hiện được nhờ sự “phù hợp” của nguồn nhân lực thông qua nhiều phương thức bao gồm tuyển dụng và lựa chọn phù hợp với nhu cầu kinh doanh (Legge 1995, Budhwar 2000). Do đó, các tổ chức cần có một ưu tiên nhất định trong việc tuyển dụng và lựa chọn có chiến lược kết hợp với CLKD. Trở ngại phổ biến trong việc thiếu tuyển dụng và lựa chọn có chiến lược kết hợp với kinh doanh thường xoay quanh các vấn đề về lập kế hoạch và kiểm soát kém, dẫn đến các mốc thời gian không thực tế, các vấn đề không xác định, điều phối kém và thiếu giám sát và kiểm soát. Tích hợp chiến lược tuyển dụng và lựa chọn với CLKD là một thành tựu mong muốn đòi hỏi phải giải quyết những trở ngại chung này.