Tổng quan luận án

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là môi trường tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đồng thời tham gia vào nhiều phân đoạn thị trường với các vai trò khác nhau, từ thị trường trọng điểm, thị trường thứ yếu đến thị trường chiến lược. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), đặc biệt trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ (DNTM,DV), hoạt động phát triển thị trường trong thời gian dài thường mang tính chất manh mún, ngắn hạn, thiếu tư duy chiến lược dài hạn. Quan niệm cho rằng tư duy chiến lược chỉ dành cho doanh nghiệp quy mô lớn đã khiến nhiều DNVVN gặp rủi ro cao khi đối mặt với biến động môi trường kinh doanh.

Bối cảnh thực tiễn giai đoạn từ năm 2007 đến 2012 ghi nhận các tác động tiêu cực từ suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, cùng với những diễn biến phức tạp của kinh tế vĩ mô trong nước sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Số liệu thống kê trong giai đoạn này cho thấy:

  • Khoảng 10-15% số lượng DNVVN phải giải thể hoặc ngừng hoạt động.
  • Khoảng 25-35% số DNVVN phải thu hẹp quy mô tối đa hoặc tạm thời đình chỉ hoạt động kinh doanh.
  • Khoảng 12-15% DNVVN tham gia vào các hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A).
  • Khối lượng doanh nghiệp còn lại phần lớn vận hành cầm chừng theo từng thương vụ nhằm mục tiêu sinh tồn.

Tại thành phố Hà Nội – một trong hai trung tâm kinh tế trọng điểm của cả nước, DNVVN chiếm tới 95% tổng số doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn. Mặc dù sở hữu lợi thế về sự linh hoạt và thích ứng nhanh, các DNTM,DV vừa và nhỏ tại Hà Nội phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và các công ty đa quốc gia. Việc thiếu hụt thị trường có độ hấp dẫn dài hạn và năng lực quản trị thị trường chiến lược (TTCL) yếu kém trở thành nguyên nhân cốt lõi đe dọa sự bền vững của nhóm doanh nghiệp này. Do đó, việc nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị TTCL cho DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội là một yêu cầu cấp thiết khách quan.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích tổng quát của luận án là xác lập hệ thống luận cứ lý luận và thực tiễn để đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm đưa hoạt động quản trị thị trường chiến lược tại các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội vào nền nếp, bài bản và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Để đạt được mục đích trên, luận án xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về quản trị thị trường chiến lược của DNVVN nói chung và làm rõ đặc điểm quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng.
  2. Vận dụng hệ thống mô hình và phương pháp nghiên cứu khoa học để phân tích, đánh giá thực trạng quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạn nghiên cứu.
  3. Xác lập định hướng, quan điểm, mục tiêu và đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện nội dung và nâng cao năng lực quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ tại Hà Nội giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố, quá trình có liên quan, có ảnh hưởng đến và cấu thành nội dung, mô hình quản trị thị trường chiến lược của DNTM,DV vừa và nhỏ.
  • Phạm vi khách thể: Tập trung nghiên cứu các loại hình doanh nghiệp điển hình trong khu vực thương mại, dịch vụ gồm: doanh nghiệp bán lẻ, doanh nghiệp bán buôn, doanh nghiệp xuất khẩu, doanh nghiệp dịch vụ logistics thương mại và doanh nghiệp dịch vụ du lịch.
  • Phạm vi không gian: Các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thị trường đô thị thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Tập trung khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế trong giai đoạn 5 năm (2007 - 2012), gắn với bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế toàn cầu.
  • Phạm vi nội dung: Tiếp cận dưới góc độ quản trị chiến lược doanh nghiệp, tập trung vào thị trường tiêu thụ chiến lược thay vì đi sâu vào các nghiệp vụ tác nghiệp đơn lẻ.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu trong và ngoài nước

Quản trị thị trường chiến lược là lĩnh vực giao thoa giữa Quản trị chiến lược và Quản trị marketing, bắt nguồn từ hai luận đề học thuật nền tảng:

  • Quản trị doanh nghiệp thực chất là quản trị tương lai, và quản trị tương lai chính là quản trị chiến lược (Peter Drucker, The Practice of Management).
  • Thị trường là tập hợp khách hàng có nhu cầu; quản trị thị trường thực chất là quản trị nhu cầu khách hàng, tức quản trị marketing (Philip Kotler, Marketing Management).

Luận án đã tổng quan các công trình nghiên cứu tiêu biểu theo ba hướng chính:

  1. Hướng nghiên cứu về quản trị chiến lược tổng quát: A. Strickland (Strategic Management, 2001) làm rõ nguyên lý và quy trình xây dựng chiến lược chung trong doanh nghiệp; I. Ansoff (Corporate Strategy, 1985) cung cấp các mô hình hoạch định danh mục; M. Porter (Competitive Strategy, 1980) xác lập mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh phổ quát; I. Nonaka (Management Flows, 2008) nhấn mạnh dòng chảy tri thức trong quản trị. Tại Việt Nam, GS.TS. Phạm Vũ Luận (Quản trị doanh nghiệp thương mại, 2004) hệ thống hóa quản trị theo chức năng và hoạt động kinh doanh thương mại.
  2. Hướng nghiên cứu về marketing và thị trường: Ph. Kotler & K. L. Keller (Marketing Management, 2008) và P. Reed (Marketing Planning and Strategy, 1997) chuẩn hóa quy trình marketing mix và phân đoạn thị trường. Đáng chú ý, David Aaker (Strategic Market Management, 2004; bản dịch Triển khai chiến lược thị trường, 2006) lần đầu tiên đưa ra phạm trù quản trị thị trường chiến lược, thiết lập quy trình quản trị gắn với năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp bài bản. Tại Việt Nam, GS.TS. Nguyễn Bách Khoa và PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long (Marketing thương mại, 2004) đã cụ thể hóa các công cụ marketing trong lĩnh vực lưu thông phân phối.
  3. Hướng nghiên cứu về quản trị và cạnh tranh của DNVVN: T. Armstrong (SMEs Management, 1998) phân tích các đặc thù quản trị DNVVN; TS. Lê Công Sơn (Quản trị DNVVN, 2002) và TS. Phạm Thúy Hồng (Chiến lược cạnh tranh của các DNVVN Việt Nam, 2006) làm rõ rào cản quy mô, nguồn lực và sự thích ứng của DNVVN trong cơ chế thị trường; GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (2011) nghiên cứu phát triển chiến lược kinh doanh dựa trên tri thức; TS. Nguyễn Hoàng Việt (2011) nghiên cứu phát triển chiến lược kinh doanh ngành may.

Khoảng trống nghiên cứu của luận án

Mặc dù các công trình quốc tế của D. Aaker đã đề cập đến quản trị thị trường chiến lược, mô hình này chủ yếu áp dụng cho các doanh nghiệp lớn có nền tảng marketing phát triển tại các quốc gia phát triển. Các công trình trong nước phần lớn tập trung vào quản trị doanh nghiệp tổng thể, chiến lược cạnh tranh chung hoặc marketing thương mại chức năng. Chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu trực diện, toàn diện về quản trị thị trường chiến lược của các DNTM,DV vừa và nhỏ tại Việt Nam theo giác độ quản trị chiến lược. Luận án lựa chọn giải quyết khoảng trống học thuật và thực tiễn này trên địa bàn cụ thể là thành phố Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khái niệm thị trường chiến lược và quản trị thị trường chiến lược

  • Thị trường của DNTM,DV vừa và nhỏ: Là tập hợp những khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ thương mại nhất định, có khả năng thanh toán và sẵn sàng tham gia trao đổi với các DNTM,DV có quy mô thỏa mãn tiêu chuẩn DNVVN theo quy định pháp luật hiện hành.
  • Thị trường chiến lược (TTCL): Là đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Đoạn thị trường này ở hiện tại có thể chưa mang lại lợi nhuận cao hoặc thậm chí đòi hỏi bù đắp chi phí, nhưng có vị trí then chốt đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
  • Quản trị thị trường chiến lược: Là quá trình quản trị chiến lược xuyên suốt từ phân tích, nhận dạng, hoạch định, lựa chọn, định vị giá trị trên các thị trường chiến lược, triển khai các công cụ marketing đáp ứng thị trường chiến lược đến tổ chức thực thi, kiểm tra, kiểm soát nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược marketing trên các thị trường chiến lược đó.

Các lý thuyết nền tảng

  1. Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng: Tiếp cận từ góc độ tạo ra khách hàng thay vì chỉ tạo ra sản phẩm. Giá trị dành cho khách hàng được xác định bằng chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được (giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh) và tổng chi phí khách hàng phải bỏ ra (giá tiền, phí tổn thời gian, công sức, tinh thần).
  2. Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng: Xác định chi phí thu hút khách hàng mới tốn kém hơn nhiều so với việc duy trì khách hàng hiện hữu (marketing tấn công đắt hơn marketing phòng ngự). Luận án áp dụng quy trình 4 bước xác định tổn thất khi mất khách hàng:
    • Bước 1: Xác định tỷ lệ khách hàng giữ lại.
    • Bước 2: Xác định nguyên nhân mất khách hàng.
    • Bước 3: Ước tính lượng lợi nhuận mất đi từ khách hàng bỏ đi.
    • Bước 4: Xác định lượng chi phí cần thiết để giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi.
  3. Lý thuyết cấu trúc bậc thị trường: Mô hình hóa 6 cấp bậc thị trường của doanh nghiệp gồm: Thị trường trọng điểm, Thị trường tiềm năng (100%), Thị trường khả hiệu lực (40%), Thị trường hữu hiệu (30%), Thị trường được cung ứng (20%), Thị trường hiện hữu (5%). Doanh nghiệp quản trị TTCL nhằm thúc đẩy sự chuyển hóa tập khách hàng từ tiềm năng sang hiện hữu và mở rộng phạm vi thị trường được cung ứng.
  4. Lý thuyết quá trình cung ứng giá trị: Chuyển đổi từ quan điểm truyền thống (chế tạo sản phẩm $\rightarrow$ bán sản phẩm) sang quan điểm giá trị hiện đại (lựa chọn giá trị $\rightarrow$ cung ứng giá trị $\rightarrow$ truyền thông giá trị).
  5. Lý thuyết cạnh tranh và định vị: Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát (tổng chi phí thấp, đặc trưng hóa khác biệt, trọng tâm) và 4 chiến lược định vị (củng cố vị thế, tìm kiếm vị thế trống, tái định vị đối thủ, câu lạc bộ độc quyền).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin và Tư tưởng Hồ Chí Minh, kết hợp các phương pháp nghiên cứu chuyên ngành:

  • Phương pháp mô hình hóa: Xây dựng mô hình quá trình quản trị TTCL theo chuỗi giá trị và hệ thống chức năng.
  • Phương pháp chuẩn đối sánh (Benchmarking) và đánh giá điểm cân bằng: Đo lường mức độ chênh lệch giữa thực trạng triển khai với chuẩn danh nghĩa tối ưu kỳ vọng trong từng nội dung quản trị.
  • Phương pháp điều tra chọn mẫu:
    • Chọn mẫu nghiên cứu điển hình đối với các doanh nghiệp đại diện cho các phân ngành bán lẻ (như Siêu thị Unimart), bán buôn, logistics, du lịch.
    • Chọn mẫu điều tra xã hội học tổng thể theo cơ cấu phân bổ DNTM,DV trên địa bàn Hà Nội để suy rộng kết quả.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Khảo sát đối tượng gồm chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành, nhà quản trị cấp trung và quản trị bán hàng dựa trên bảng hỏi sử dụng thang đo 5 điểm (Likert).
  • Phương pháp phân tích chiến lược và thống kê: Sử dụng ma trận SWOT/TOWS động, ma trận BCG, ma trận McKinsey-GE, mô hình kinh doanh dựa trên tri thức kết hợp thống kê mô tả (tính số trung bình, độ lệch chuẩn, bình quân gia quyền, tốc độ tăng trưởng).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược của các DNVVN

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và xây dựng khung khái niệm hoàn chỉnh về thị trường chiến lược và quản trị TTCL trong điều kiện kinh doanh của DNTM,DV vừa và nhỏ:

Tiêu chí phân định quy mô doanh nghiệp

Luận án căn cứ theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009 của Chính phủ để xác định tiêu chuẩn phân loại DNVVN áp dụng trong các ngành kinh tế:

Khu vực hoạt động Doanh nghiệp siêu nhỏ (Lao động) Doanh nghiệp nhỏ (Lao động / Vốn) Doanh nghiệp vừa (Lao động / Vốn)
Nông, lâm nghiệp và thủy sản $\le 10$ người Trên 10 đến 200 người / $\le 20$ tỷ đồng Trên 200 đến 300 người / Trên 20 đến 100 tỷ đồng
Công nghiệp và xây dựng $\le 10$ người Trên 10 đến 200 người / $\le 20$ tỷ đồng Trên 200 đến 300 người / Trên 20 đến 100 tỷ đồng
Thương mại, dịch vụ $\le 10$ người Trên 10 đến 50 người / $\le 10$ tỷ đồng Trên 50 đến 100 người / Trên 10 đến 50 tỷ đồng

Đặc trưng thị trường theo loại hình DNTM,DV

  • Doanh nghiệp bán lẻ: Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng; nhu cầu phân tán, đa dạng; quyết định mua chịu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố tâm lý, sự tiện lợi về địa điểm và chất lượng dịch vụ tại điểm bán.
  • Doanh nghiệp bán buôn: Khách hàng là các tổ chức, nhà sản xuất hoặc trung gian thương mại; khối lượng giao dịch lớn; tính nhạy cảm về giá cao; đòi hỏi khả năng bảo đảm nguồn hàng ổn định và dịch vụ logistics chuyên sâu.
  • Doanh nghiệp xuất khẩu: Khách hàng mang quốc tịch nước ngoài; thị trường có sự khác biệt lớn về môi trường văn hóa, pháp lý, chuẩn mực chất lượng và phương thức thanh toán quốc tế.
  • Doanh nghiệp dịch vụ: Cung ứng sản phẩm mang tính vô hình, không tách rời, không đồng nhất và không lưu kho; giá trị cung ứng gắn liền với sự trải nghiệm và tương tác trực tiếp của khách hàng.

Đặc thù quản trị TTCL của DNVVN

So với các doanh nghiệp lớn, công tác quản trị TTCL tại DNVVN có những nét đặc thù:

  1. Nguồn lực tài chính, nhân sự và hệ thống thông tin marketing hạn chế.
  2. Mức độ gắn kết cao với tập khách hàng truyền thống (tập khách hàng sinh tồn).
  3. Chịu sức ép cạnh tranh trực diện từ các doanh nghiệp lớn có ưu thế về thương hiệu và tính kinh tế theo quy mô.
  4. Phạm vi thị trường hẹp, cơ hội lựa chọn và phân đoạn TTCL hạn chế hơn.

Khung quy trình và nội dung quản trị TTCL

Nội dung quản trị TTCL được cấu trúc thành quy trình 4 giai đoạn logic:

  1. Phân tích marketing chiến lược: Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành (5 lực lượng cạnh tranh) và môi trường nội tại để xác định vị thế.
  2. Lựa chọn và định vị giá trị: Phân đoạn thị trường, xác định TTCL mục tiêu, lựa chọn chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp, khác biệt hóa, trọng tâm) và định vị giá trị trong nhận thức khách hàng.
  3. Triển khai các công cụ đáp ứng TTCL: Quyết định hình thức tổ chức, danh mục mặt hàng, chính sách giá, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng và xúc tiến thương mại chuyên biệt cho từng loại hình doanh nghiệp.
  4. Đảm bảo nguồn lực và kiểm soát: Phân bổ ngân quỹ, nâng cao năng lực quản trị, tổ chức đo lường, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Chương 1 cũng tổng kết các bài học kinh nghiệm về quản trị TTCL của DNVVN tại Thành phố Hồ Chí Minh và DNVVN tại Nhật Bản nhằm rút ra bài học thực tiễn cho các doanh nghiệp Hà Nội.

Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược ở các DNTM,DV nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội trong thời gian qua

Khái quát bối cảnh và vai trò DNVVN Hà Nội

Chương 2 tổng hợp số liệu thực tế về quá trình phát triển DNVVN tại Hà Nội giai đoạn 2000 - 2008 theo các tiêu chí lao động và vốn, đồng thời phân tích chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) của Hà Nội. DNVVN chiếm trên 95% tổng số doanh nghiệp, đóng góp lớn vào ngân sách, giải quyết việc làm và chuyển dịch cơ cấu kinh tế thủ đô.

Kết quả nghiên cứu điển hình và khảo sát diện rộng

Luận án tiến hành phân tích điển hình hoạt động kinh doanh và quản trị thị trường của Siêu thị Unimart cùng các doanh nghiệp bán buôn, logistics và du lịch trên địa bàn. Tiếp đó, thông qua điều tra chọn mẫu xã hội học diện rộng, luận án tổng hợp điểm đánh giá thực trạng quản trị TTCL qua các tham số:

  1. Mức độ cập nhật thông tin và nắm bắt tiềm năng TTCL: Đa phần DNVVN nắm bắt thông tin thị trường thụ động, thiếu cơ sở dữ liệu chuyên nghiệp; việc dự báo tiềm năng dài hạn chỉ dừng lại ở mức kinh nghiệm của người đứng đầu.
  2. Nhận thức về triết lý và xác định TTCL: Nhiều doanh nghiệp chưa phân biệt rõ giữa thị trường mục tiêu ngắn hạn và thị trường chiến lược dài hạn. Đa số lựa chọn TTCL dựa trên các phân đoạn sẵn có thay vì chủ động đón đầu xu thế.
  3. Thực trạng lựa chọn và định vị giá trị:
    • Doanh nghiệp bán lẻ: Cơ cấu mặt hàng chưa đạt độ sâu; không gian cửa hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng còn hạn chế; định vị giá trị chủ yếu cạnh tranh bằng giá bán thay vì tạo dựng hình ảnh thương hiệu hay dịch vụ khác biệt.
    • Doanh nghiệp bán buôn: Mức độ đáp ứng phổ mặt hàng so với nhu cầu khách hàng công nghiệp ở mức trung bình; năng lực tài chính hạn chế gây khó khăn trong việc dự trữ và cung cấp khối lượng hàng hóa lớn.
    • Doanh nghiệp logistics và du lịch: Quy mô dịch vụ đơn lẻ, thiếu tính liên kết chuỗi; chưa hình thành các gói giá trị gia tăng phức hợp để giữ chân khách hàng dài hạn.
  4. Phương thức đáp ứng và công cụ marketing:
    • Hoạt động xúc tiến thương mại (XTTM) nghèo nàn, chủ yếu áp dụng giảm giá trực tiếp hoặc khuyến mại đơn giản tại điểm bán; chưa ứng dụng hiệu quả marketing kỹ thuật số và quản trị quan hệ khách hàng (CRM).
    • Địa điểm bán hàng của doanh nghiệp bán lẻ chịu áp lực lớn về chi phí thuê mặt bằng, thiếu tính ổn định lâu dài.
  5. Đảm bảo nguồn lực và công tác kiểm tra, kiểm soát:
    • Trình độ và tư duy chiến lược của đội ngũ quản trị cấp trung và nhân viên bán hàng chưa đáp ứng được yêu cầu.
    • Ngân sách phân bổ cho nghiên cứu thị trường và quản trị TTCL rất thấp, mang tính chắp vá.
    • Hoạt động kiểm tra, kiểm soát chiến lược hầu như bị bỏ ngỏ, thiếu hệ thống chỉ tiêu đo lường định kỳ.

Đánh giá tổng hợp: Thành công, hạn chế và nguyên nhân

  • Thành công: Các DNTM,DV đã nhanh nhạy thích ứng với cơ chế thị trường, duy trì được tập khách hàng quen thuộc, bước đầu nhận thức được vai trò của việc tạo dựng giá trị và thương hiệu.
  • Hạn chế: Quản trị TTCL mang tính đối phó, thiếu quy trình bài bản; chưa xây dựng được lợi thế cạnh tranh dài hạn; năng lực phân tích môi trường và định vị giá trị còn yếu.
  • Nguyên nhân: Nguồn vốn hạn hẹp; trình độ quản trị kinh doanh của chủ doanh nghiệp xuất phát điểm thấp; thiếu thông tin thị trường hỗ trợ từ các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề.

Chương 3: Quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020

Dự báo bối cảnh môi trường đến năm 2015, tầm nhìn 2020

Chương 3 nhận định những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô, cơ hội và thách thức từ các hiệp định thương mại tự do, sự gia nhập mạnh mẽ của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài, và xu hướng chuyển đổi phương thức tiêu dùng hiện đại tại Hà Nội. Luận án đưa ra các kịch bản dự báo tăng trưởng về số lượng doanh nghiệp và quy mô thị trường bán lẻ, bán buôn, dịch vụ logistics và du lịch trên địa bàn thủ đô.

Định hướng, quan điểm và mục tiêu hoàn thiện

  • Quan điểm: Hoàn thiện quản trị TTCL phải gắn liền với chuyển đổi tư duy quản trị kinh doanh từ định hướng sản phẩm/thương vụ sang định hướng cung ứng giá trị và quản trị quan hệ khách hàng bền vững; phù hợp với nguồn lực thực tế của DNVVN.
  • Mục tiêu: Nâng cao hiệu suất quy trình quản trị TTCL, xác lập thị phần vững chắc trên các phân đoạn thị trường chiến lược, gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành và cải thiện hiệu quả tài chính dài hạn.

Hệ thống giải pháp hoàn thiện quản trị TTCL

Luận án đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể dành cho DNTM,DV vừa và nhỏ:

  1. Nhóm giải pháp hoàn thiện phương pháp phân tích trong lựa chọn và định hướng TTCL:
    • Ứng dụng ma trận phân tích TOWS động để kết hợp linh hoạt giữa điểm mạnh/điểm yếu nội tại với cơ hội/thách thức biến đổi theo thời gian.
    • Sử dụng ma trận BCG (thị phần tương đối - tốc độ tăng trưởng thị trường) và ma trận GE (sức hấp dẫn của ngành - vị thế cạnh tranh) để đánh giá danh mục thị trường và đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
    • Thiết lập mô hình kinh doanh dựa trên tri thức để quản trị dữ liệu thị trường và hành vi khách hàng.
  2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu suất quy trình và nội dung quản trị TTCL:
    • Chuẩn hóa quy trình phân tích và nhận dạng tập khách hàng tiềm năng.
    • Xác lập chiến lược định vị rõ ràng: đối với doanh nghiệp bán lẻ tập trung vào chiều sâu mặt hàng và văn hóa phục vụ; đối với doanh nghiệp bán buôn tập trung vào độ tin cậy của chuỗi cung ứng.
    • Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra, giám sát định kỳ đối với việc thực thi mục tiêu TTCL.
  3. Nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị các công cụ đáp ứng TTCL:
    • Doanh nghiệp bán lẻ: Phát triển các hình thức bán lẻ hiện đại kết hợp bán lẻ qua kênh trực tuyến; tối ưu hóa không gian trưng bày và nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn tại điểm bán; xây dựng chính sách giá linh hoạt và các chương trình XTTM gia tăng giá trị.
    • Doanh nghiệp bán buôn: Đa dạng hóa loại hình liên kết thương mại; củng cố mối quan hệ hợp tác với nhà sản xuất để ổn định nguồn cung; cung cấp các dịch vụ kỹ thuật và hỗ trợ tín dụng thương mại cho trung gian bán lẻ.
    • Doanh nghiệp dịch vụ (logistics, du lịch): Chuẩn hóa chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn ngành; phát triển các gói sản phẩm bổ trợ khép kín.
  4. Nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực quản trị TTCL:
    • Đào tạo, bồi dưỡng tư duy chiến lược cho đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản trị cấp trung.
    • Xây dựng hệ thống thông tin marketing nội bộ và phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM).
    • Phân bổ ngân quỹ tài chính riêng biệt, ổn định cho công tác nghiên cứu và phát triển thị trường chiến lược.

Các kiến nghị vĩ mô

Luận án đề xuất hệ thống kiến nghị đồng bộ nhằm tạo lập môi trường kinh doanh thuận lợi:

  • Kiến nghị với Bộ Công Thương và các bộ, ngành Trung ương: Hoàn thiện khung khổ pháp lý về lưu thông hàng hóa và dịch vụ; hỗ trợ cung cấp thông tin dự báo thị trường vĩ mô; đơn giản hóa thủ tục hành chính trong thương mại quốc tế.
  • Kiến nghị với UBND thành phố và các sở, ban, ngành Hà Nội: Quy hoạch hợp lý mạng lưới thương mại và dịch vụ trên địa bàn đô thị; tạo điều kiện mặt bằng kinh doanh ổn định cho DNVVN; hỗ trợ vốn vay ưu đãi và xúc tiến thương mại địa phương.
  • Kiến nghị với Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa thành phố Hà Nội: Tăng cường vai trò cầu nối liên kết các doanh nghiệp hội viên; tổ chức các chương trình đào tạo về quản trị chiến lược và xúc tiến thương mại liên kết.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

  • Hệ thống hóa và làm sâu sắc thêm cơ sở lý luận về thị trường chiến lược và quản trị thị trường chiến lược trong các DNVVN ngành thương mại, dịch vụ.
  • Phân định rõ sự khác biệt mang tính bản chất giữa thị trường mục tiêu ngắn hạn và thị trường chiến lược dài hạn trong cấu trúc kinh doanh của DNVVN.
  • Xây dựng mô hình quá trình quản trị TTCL tích hợp các lý thuyết hiện đại: lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng, lý thuyết bậc thị trường, lý thuyết giữ gìn khách hàng và lý thuyết cạnh tranh, thích ứng với đặc thù quy mô nhỏ và nguồn lực hạn chế.

Đóng góp về mặt thực tiễn

  • Cung cấp bức tranh toàn diện, có căn cứ khoa học và số liệu thực chứng về thực trạng quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạn biến động kinh tế 2007 - 2012.
  • Nhận diện các điểm nghẽn, mất cân bằng và nguyên nhân cốt lõi trong công tác phân tích, định vị và triển khai công cụ marketing đáp ứng TTCL tại các phân ngành bán lẻ, bán buôn, logistics và du lịch.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp kỹ thuật cụ thể (ứng dụng ma trận TOWS động, BCG, GE, tri thức) và các kiến nghị chính sách khả thi, hỗ trợ các nhà quản trị doanh nghiệp và các cơ quan quản lý nhà nước tại Hà Nội trong việc hoạch định và thực thi chính sách phát triển thị trường thương mại, dịch vụ đến năm 2015, tầm nhìn 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

  • Phạm vi không gian: Khảo sát thực tế chủ yếu tập trung vào khu vực thị trường đô thị thành phố Hà Nội, chưa mở rộng đối sánh toàn diện với các vùng nông thôn ngoại thành hoặc các trung tâm kinh tế khác trên toàn quốc.
  • Phạm vi ngành: Dữ liệu tập trung vào 5 phân ngành điển hình (bán lẻ, bán buôn, xuất khẩu, logistics, du lịch), chưa bao quát toàn bộ 12 ngành và 155 phân ngành thương mại - dịch vụ theo phân loại của WTO.
  • Nội dung: Luận án tập trung chủ yếu vào thị trường tiêu thụ chiến lược dưới giác độ quản trị chiến lược, chưa đi sâu vào toàn bộ chuỗi cung ứng đầu vào hoặc các chi tiết kỹ thuật tác nghiệp chuyên sâu của từng đơn vị cơ sở.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang các địa bàn kinh tế trọng điểm khác hoặc nghiên cứu so sánh liên vùng (giữa Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các vùng kinh tế trọng điểm).
  • Nghiên cứu sâu hơn về quản trị TTCL trong các loại hình dịch vụ mới phát sinh (như thương mại điện tử, dịch vụ tài chính, dịch vụ công nghệ số).
  • Nghiên cứu tích hợp quản trị thị trường tiêu thụ chiến lược với quản trị chuỗi cung ứng đầu vào chiến lược của DNVVN.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu chuyên khảo có giá trị ứng dụng cho nhiều nhóm đối tượng:

  1. Nghiên cứu sinh, giảng viên và sinh viên ngành Thương mại, Quản trị kinh doanh, Marketing: Nguồn tài liệu tham khảo trong việc nghiên cứu và giảng dạy các học phần Quản trị chiến lược, Quản trị marketing, Quản trị doanh nghiệp thương mại và Quản trị DNVVN; đặc biệt là khung lý thuyết về cấu trúc bậc thị trường và mô hình quá trình cung ứng giá trị.
  2. Chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành và các nhà quản trị DNVVN thương mại, dịch vụ: Cung cấp phương pháp luận và các công cụ thực hành (ma trận TOWS động, BCG, GE, phương pháp tính toán tổn thất khi mất khách hàng) để xây dựng kế hoạch phân đoạn, lựa chọn và bảo vệ thị trường chiến lược.
  3. Cán bộ hoạch định chính sách tại các cơ quan quản lý (Bộ Công Thương, Sở Công Thương, UBND các cấp) và các Hiệp hội ngành nghề: Căn cứ thực tiễn để xây dựng các chương trình hỗ trợ DNVVN, quy hoạch mạng lưới thương mại đô thị và triển khai các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho cộng đồng doanh nghiệp địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Thị trường chiến lược được định nghĩa như thế nào trong luận án?

Theo luận án, thị trường chiến lược là đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Đoạn thị trường này ở hiện tại có thể chưa mang lại nhiều lợi nhuận hoặc doanh nghiệp phải bù đắp chi phí để duy trì, nhưng mang tính quyết định đến lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.

2. Sự khác biệt căn bản trong quản trị TTCL giữa DNVVN và doanh nghiệp lớn là gì?

DNVVN triển khai quản trị TTCL trong điều kiện hạn chế về nguồn lực tài chính, nhân sự và thông tin; chịu sức ép cạnh tranh trực diện từ doanh nghiệp lớn; phạm vi lựa chọn thị trường hẹp. Đặc biệt, TTCL của DNVVN gắn bó mật thiết với tập khách hàng truyền thống (tập khách hàng sinh tồn), trong khi doanh nghiệp lớn có thể tận dụng thương hiệu, quy mô và uy tín để liên tục thu hút các tập khách hàng mới trên diện rộng.

3. Quy trình 4 bước xác định tổn thất khi mất khách hàng theo lý thuyết trong luận án gồm những gì?

Quy trình gồm 4 bước:

  • Bước 1: Xác định tỷ lệ khách hàng giữ lại (tổng số khách tiếp tục mua / tổng số khách hiện tại) và phân tích cơ cấu khách hàng bỏ đi.
  • Bước 2: Xác định các nguyên nhân bên trong và bên ngoài dẫn đến việc mất khách hàng.
  • Bước 3: Ước tính lượng lợi nhuận mất đi trong tương lai tương ứng với doanh số khách hàng có thể mua.
  • Bước 4: Xác định lượng chi phí cần thiết để triển khai các biện pháp giữ chân khách hàng.

4. Tiêu chí phân loại DNVVN trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP được nêu trong luận án là gì?

Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP được dẫn trong luận án:

  • Doanh nghiệp siêu nhỏ: Lao động $\le 10$ người.
  • Doanh nghiệp nhỏ: Lao động từ trên 10 đến 50 người hoặc vốn $\le 10$ tỷ đồng.
  • Doanh nghiệp vừa: Lao động từ trên 50 đến 100 người hoặc vốn từ trên 10 đến 50 tỷ đồng.

5. Những mô hình phân tích chiến lược nào được luận án đề xuất ứng dụng cho DNVVN?

Luận án đề xuất ứng dụng:

  • Ma trận phân tích TOWS động (kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu nội tại với cơ hội, nguy cơ biến đổi theo thời gian).
  • Ma trận BCG (phân tích thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng).
  • Ma trận McKinsey-GE (đánh giá sức hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh).
  • Mô hình kinh doanh dựa trên tri thức để quản trị dữ liệu và chuyển hóa tập khách hàng.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của NCS Trần Thị Hoàng Hà đã giải quyết toàn diện vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị thị trường chiến lược tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn thành phố Hà Nội. Thông qua việc vận dụng hệ thống lý thuyết về giá trị cung ứng, cấu trúc bậc thị trường và chiến lược cạnh tranh, tác giả đã làm rõ thực trạng tồn tại của DNVVN trong bối cảnh kinh tế biến động giai đoạn 2007 - 2012. Công trình xác lập hệ thống giải pháp khoa học gồm 4 nhóm giải pháp kỹ thuật và 3 nhóm kiến nghị chính sách vĩ mô, đóng góp cơ sở quan trọng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của DNTM,DV thủ đô đến năm 2015, tầm nhìn 2020.