Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Thiết Bị Điện Ngũ Phúc

Tài liệu nghiên cứu Luận văn hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh thiết bị điện ngũ phúc, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về kinh

• Tác giả: Nguyễn Sơn Nam
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Chí Cương
• Trường học: Đại học Dân lập Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Thiết Bị Điện Ngũ Phúc
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 0.3. Mục đích nghiên cứu đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Kết cấu của Luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.3. Khái niệm và những nội dung chính của công tác QTNL
• 1.1.4. Hoạch định nguồn nhân lực
• 1.1.5. Tuyển dụng nhân lực
• 1.1.6. Sắp xếp và sử dụng nhân lực
• 1.1.7. Đào tạo và phát triển nhân lực
• 1.1.8. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
• 1.1.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại các DN
• 1.1.9.1. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
• 1.1.9.2. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 1.1.10. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực
• 1.1.10.1. Năng suất lao động
• 1.1.10.2. Tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động
• 1.1.10.3. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NGŨ PHÚC
• 2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• 2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
• 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
• 2.2. Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• 2.2.1. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
• 2.2.2. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại Công ty
• 2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty
• 2.2.4. Thực trạng công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực tại Công ty
• 2.2.5. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
• 2.2.5.1. Nội dung và phương pháp đào tạo của Công ty
• 2.2.5.2. Chi phí đào tạo của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• 2.2.5.3. Kết quả đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2013-2017
• 2.2.6. Phân tích năng suất lao động của Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc
• 2.2.7. Thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực tại Công ty
• 2.2.8. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty
• 2.2.8.1. Những mặt đạt được
• 2.2.8.2. Những hạn chế và tồn tại
• 2.2.8.3. Nguyên nhân của những hạn chế và tồn tại trên
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NGŨ PHÚC
• 3.1. Phương hướng hoạt động và các mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2019 - 2023 của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• 3.1.1. Phương hướng hoạt động của Công ty
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực cho Công ty
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác tiền lương cho Công ty
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty TNHH Thiết Bị Điện Ngũ Phúc

Công ty TNHH Thiết Bị Điện Ngũ Phúc được thành lập vào năm 1999, đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trong ngành thiết bị điện tại Việt Nam. Với gần 20 năm hoạt động, công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong sản xuất và kinh doanh. Công ty không chỉ cung cấp các sản phẩm thiết bị điện dân dụng mà còn mở rộng sang lĩnh vực điện công nghiệp và điện tàu biển. Đặc biệt, siêu thị điện Ngũ Phúc, với diện tích 5000 m2, là một trong những siêu thị lớn nhất tại Việt Nam, cung cấp hơn 6000 mặt hàng từ các thương hiệu nổi tiếng như Fuji, Schneider, và Philips. Tuy nhiên, công ty cũng đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là về chất lượng nhân lực và hiệu quả quản lý.

II. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty

Công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Thiết Bị Điện Ngũ Phúc hiện đang gặp nhiều khó khăn. Chất lượng nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty. Việc đào tạo nhân viên chưa được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả, dẫn đến tình trạng nhân viên không được trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết. Hơn nữa, công tác tuyển dụng cũng chưa được chú trọng, khiến cho đội ngũ nhân viên không đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu công việc. Theo khảo sát, nhiều nhân viên cho biết họ không hài lòng với chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến trong công ty. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

Để cải thiện tình hình, công ty cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực bằng cách xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng và chuyên nghiệp hơn. Thứ hai, công ty nên chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tạo ra các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của công ty. Thứ ba, cần cải thiện chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài. Cuối cùng, việc hoạch định nguồn nhân lực cũng cần được thực hiện một cách bài bản, giúp công ty có cái nhìn tổng quan về nhu cầu nhân lực trong tương lai.

IV. Đánh giá và triển vọng

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thiết Bị Điện Ngũ Phúc có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc hoàn thiện công tác này không chỉ giúp công ty giải quyết các vấn đề hiện tại mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Các giải pháp đề xuất không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có tính thực tiễn cao, phù hợp với tình hình cụ thể của công ty. Nếu được thực hiện hiệu quả, công ty sẽ có thể nâng cao năng suất lao động và cải thiện sự hài lòng của nhân viên, từ đó đạt được những thành công lớn hơn trong hoạt động kinh doanh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, công tác quản trị nhân lực (QTNL) trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc, với gần 20 năm hoạt động trong lĩnh vực thiết bị điện dân dụng, điện công nghiệp và điện tàu biển, đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nhân lực như chất lượng nhân lực chưa cao và hiệu quả quản trị chưa đạt kỳ vọng. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng công tác QTNL tại Công ty trong giai đoạn 2013-2017, nhằm đánh giá các mặt được và tồn tại, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phù hợp.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là: (1) Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc; (2) Xác định nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả QTNL; (3) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong giai đoạn 2019-2023. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở Công ty tại Hải Phòng và các đối thủ cạnh tranh trong khu vực lân cận. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cải thiện các chỉ số năng suất lao động, mức độ hài lòng của nhân viên và chi phí nhân công, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của Công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết quản trị nhân lực tổng thể: Nhấn mạnh sự phối hợp các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nhân lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
• Mô hình hoạch định nguồn nhân lực: Bao gồm các bước phân tích môi trường, xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch thu hút và sử dụng nhân lực hiệu quả.
• Khái niệm năng suất lao động và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả QTNL: Năng suất lao động cá nhân và xã hội, tiền lương, thu nhập bình quân và mức độ hài lòng của nhân viên là các chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nguồn nhân lực, quản trị nhân lực, hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá và đãi ngộ nhân lực, năng suất lao động, mức độ hài lòng của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp phân tích định lượng và định tính. Nguồn dữ liệu chính gồm:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát, phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc.
• Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, tài liệu nội bộ, các văn bản pháp luật liên quan đến quản trị nhân lực và các nghiên cứu trước đây.

Cỡ mẫu khảo sát khoảng 150 nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau, được chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, phân tích so sánh và phân tích SWOT để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2018 đến tháng 12/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng nguồn nhân lực: Công ty có tổng số lao động khoảng 300 người trong giai đoạn 2013-2017, với cơ cấu nhân lực phân bổ hợp lý giữa các phòng ban. Tuy nhiên, chất lượng nhân lực còn hạn chế, đặc biệt ở trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm khoảng 40%, thấp hơn mức trung bình ngành.

2. Hoạch định nhân lực: Công tác hoạch định nhân lực chưa được thực hiện bài bản, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực ở một số vị trí chủ chốt. Kế hoạch nhân lực giai đoạn 2013-2017 chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, với tỷ lệ tuyển dụng mới chỉ đạt khoảng 70% so với kế hoạch đề ra.

3. Tuyển dụng nhân lực: Quy trình tuyển dụng được thực hiện đầy đủ 9 bước theo chuẩn mực, nhưng hiệu quả chưa cao do nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và thị trường lao động địa phương, chưa khai thác hiệu quả các kênh tuyển dụng bên ngoài. Tỷ lệ hồ sơ ứng tuyển phù hợp chỉ đạt khoảng 55%, gây khó khăn trong việc lựa chọn nhân sự chất lượng.

4. Đào tạo và phát triển nhân lực: Chi phí đào tạo chiếm khoảng 3% tổng doanh thu, tập trung chủ yếu vào đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Kết quả đào tạo giai đoạn 2013-2017 cho thấy 65% nhân viên được đào tạo đạt yêu cầu, tuy nhiên chưa có chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị dành cho cán bộ quản lý cấp trung và cao.

5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên KPI đã được áp dụng nhưng còn mang tính hình thức, chưa phản ánh chính xác năng lực và đóng góp thực tế. Mức lương bình quân của người lao động tăng trung bình 7%/năm, nhưng vẫn thấp hơn mức trung bình ngành khoảng 10%. Mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc đạt khoảng 68%, cho thấy còn nhiều bất cập về chế độ đãi ngộ và điều kiện làm việc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc thiếu kế hoạch nhân lực chiến lược phù hợp với định hướng phát triển của Công ty, cũng như hạn chế trong việc khai thác nguồn nhân lực bên ngoài. So với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này tương đồng với thực trạng nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, nơi công tác QTNL chưa được chú trọng đúng mức.

Việc tập trung đào tạo kỹ thuật mà chưa phát triển kỹ năng quản trị làm giảm khả năng thích ứng và phát triển bền vững của đội ngũ quản lý. Mức lương và chính sách đãi ngộ chưa đủ hấp dẫn dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao, ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng năng suất lao động, bảng phân tích tỷ lệ tuyển dụng và biểu đồ mức độ hài lòng nhân viên theo từng năm để minh họa rõ nét hơn các xu hướng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực: Xây dựng kế hoạch nhân lực chiến lược giai đoạn 2019-2023 dựa trên phân tích nhu cầu thực tế và dự báo phát triển kinh doanh. Mục tiêu tăng tỷ lệ tuyển dụng đạt 90% kế hoạch hàng năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Công ty phối hợp phòng nhân sự. Thời gian: Quý 1 năm 2019.

2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng: Mở rộng kênh tuyển dụng ra thị trường lao động quốc gia và các trường đại học, trung tâm đào tạo chuyên ngành để thu hút nhân tài. Tăng tỷ lệ hồ sơ ứng tuyển phù hợp lên 75% trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự. Thời gian: 2019-2020.

3. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực: Thiết kế chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị cho cán bộ quản lý cấp trung và cao, đồng thời tăng chi phí đào tạo lên 5% doanh thu để đảm bảo chất lượng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo bên ngoài. Thời gian: 2019-2021.

4. Cải thiện hệ thống đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI cụ thể, minh bạch và công bằng; điều chỉnh chính sách lương thưởng để tăng mức thu nhập bình quân lên ngang bằng hoặc cao hơn mức trung bình ngành trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự. Thời gian: 2019-2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị nhân lực để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Phòng nhân sự và quản lý nhân lực: Áp dụng các quy trình, phương pháp tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên hiệu quả, từ đó cải thiện chất lượng nguồn nhân lực.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp phân tích và các giải pháp quản trị nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tại Việt Nam.

4. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thiết bị điện và công nghiệp: Học hỏi kinh nghiệm và bài học thực tiễn để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc có những điểm mạnh nào?
   Công ty có quy trình tuyển dụng đầy đủ các bước chuẩn mực và cơ cấu tổ chức nhân lực hợp lý. Năng suất lao động bình quân tăng khoảng 5% mỗi năm trong giai đoạn 2013-2017, thể hiện sự phát triển ổn định.

2. Nguyên nhân chính dẫn đến hạn chế trong quản trị nhân lực của Công ty là gì?
   Thiếu kế hoạch nhân lực chiến lược, nguồn tuyển dụng hạn chế, đào tạo chưa toàn diện và hệ thống đánh giá chưa hiệu quả là những nguyên nhân chủ yếu.

3. Làm thế nào để nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại Công ty?
   Cần thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị, phối hợp với các trung tâm đào tạo uy tín và tăng ngân sách đào tạo để đảm bảo chất lượng.

4. Chính sách đãi ngộ hiện tại có đáp ứng nhu cầu của người lao động không?
   Mức lương và các chế độ đãi ngộ hiện tại thấp hơn mức trung bình ngành khoảng 10%, chưa đủ hấp dẫn để giữ chân nhân tài và thúc đẩy năng suất lao động.

5. Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong thời gian bao lâu để thấy hiệu quả?
   Các giải pháp được đề xuất có thể bắt đầu triển khai ngay từ năm 2019 và dự kiến đạt hiệu quả rõ rệt trong vòng 3-5 năm, tùy thuộc vào sự cam kết và phối hợp thực hiện của các bên liên quan.

Kết luận

• Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc trong giai đoạn 2013-2017 còn nhiều hạn chế về chất lượng nhân lực, hoạch định và đãi ngộ.
• Năng suất lao động bình quân tăng khoảng 5%/năm, nhưng mức độ hài lòng nhân viên chỉ đạt 68%, cho thấy cần cải thiện môi trường làm việc và chính sách nhân sự.
• Các giải pháp hoàn thiện tập trung vào hoạch định nhân lực chiến lược, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo và cải tiến hệ thống đánh giá, đãi ngộ.
• Thời gian thực hiện các giải pháp đề xuất từ 2019 đến 2023 nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phát triển bền vững Công ty.
• Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, chuyên gia nhân sự và doanh nghiệp trong lĩnh vực thiết bị điện và sản xuất công nghiệp.

Hành động ngay hôm nay để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực sẽ giúp Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 sẽ nêu những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, khung khổ phân tích (analysis framework) phục vụ cho việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc ở Chương 2. Từ đó thấy được mặt được và chưa được để đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian tới được tác giả đề cập cụ thể ở Chương 3 của Luận văn. Một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm nguồn nhân lực “Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển.

Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập nhiều đến khái niệm “nguồn nhân lực” với các góc độ khác nhau. Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc (UN-United Nations): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.”2 Nhân lực có thể hiều bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một doanh nghiệp, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. Tức tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, 2 Xem lyluanchinhtri.vn/home/index.php/tu-dien-mo/item/788-nguon-nhan-luc-va-phat- trien-nguon-nhan-luc.html, truy cập ngày 2/7/2018. 14 hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực năng động, cộng với trí óc sáng tạo của con người ngày càng trở nên thiết yếu cho doanh nghiệp. Đặc biệt trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0-thời đại mà trí tuệ nhân tạo (AI-Artificial Intelligence) đóng vai trò cốt yếu.

Trong thời đại ấy, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chỉ có con người mới sáng tạo ra hàng hóa, dịch vụ, công nghệ,… và kiểm tra/kiểm soát được quá trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn vốn/tài chính là những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đều cần phải có, nhưng tài nguyên nhân văn – con người lại được xem là yếu tố đặc biệt quan trọng giữ vị trí trung tâm. Con người/nhân lực làm việc không hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó đạt được mục tiêu, hiệu quả thấp.

Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập đến mặt số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực của bất kì quốc gia nào cũng đều được hình thành dựa trên quy mô dân số, mà trước hết là từ lực lượng lao động của quốc gia đó, cụ thể là số nguời đang trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia lao động sản xuất. Chất lượng nguồn nhân lực 15 là một sự tổng hợp và kết tinh của rất nhiều yếu tố và giá trị cùng tham gia tạo nên, gồm ba yếu tố cơ bản: thể lực, trí lực và tâm lực.

Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người. Các tiêu chí cụ thể của thể lực là: có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; có các thông số nhân chủng học đáp ứng được yêu cầu của các hệ thống thiết bị, công nghệ phổ biến trên thị trường trong khu vực và thế giới; luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh thần.

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người. Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động.

Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá. Kỹ năng lao động theo từng ngành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp. Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý-xã hội, chính là tác phong, tinh thần-ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, 16 đúng giờ.), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.

Khái niệm và những nội dung chính của công tác quản trị nhân lực Khái niệm: Quản trị nhân lực (QTNL) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực trong doanh nghiệp/tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược hoặc định hướng tương lai của doanh nghiệp/tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một các có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực/nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.

Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiểu quả nếu thiếu nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Giống như mọi quá trình quản trị nói chung, quản trị nhân lực cũng bao gồm các nội dung từ hoạch định, đề ra mục tiêu kế hoạch về nhân lực, đến tổ chức, sắp xếp nhân lực, lãnh đạo là tác động vào nhân lực sao cho đạt được hiệu 3 Xem www.vn/Portals/0/CIEM/TinTuc/2012/08/Chuong_1.doc, truy cập ngày 5/7/2018. 17 quả tốt nhất và cuối cùng là kiểm tra công việc của người lao động có thực hiện đúng như mục tiêu đã đề ra không.1 dưới đây sẽ mô tả các bước trong công tác QTNL.

Hoạch định nhân lực: Xác định nhu cầu về nhân lực và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu về nhân lực. Tuyển dụng nhân lực: Chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc. Sắp xếp và sử dụng nhân lực: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt.

Đào tạo và phát triển nhân lực 5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.1: Các bước trong công tác QTNL của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực a. Khái niệm 18 Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định nhân lực Thông thường, quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo các bước sau đây: Phântích Phân tíchmôi môitrường, trường, xác xác định địnhmục mụctiêu, tiêu,lựa lựa chọn chọn chiến chiến lược lược Phân tích hiện trạng công tác QTNL của DN Phân tích yêu cầu công việc trong DN Phân tích cung, cầu về nhân lực Xác định/dự báo nhu cầu nhân lực Cung = Cầu về nhân lực (Dừng) Cung < Cầu nhân lực Lên kế hoạch thu hút, tuyển dụng nhân lực Đào tạo, bố trí, sử dụng, phát triển nhân lực Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Sơ đồ 1.2: Các bước trong quá trình hoạch định nhân lực. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là việc tìm những người lao động thích hợp để sắp xếp vào các vị trí, công việc của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả tức là tìm được những người thực sự có khả năng và phù hợp với yêu cầu công việc. Doanh nghiệp tìm được những lao động thích hợp, có khả năng đảm nhiệm và hoàn thành tốt công việc sẽ góp phần rất lớn vào việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Đối với những người lao động được tuyển vào công việc phù hợp với chuyên môn, nguyện vọng sở trường của mình sẽ rất hứng thú và nhiệt tình với công việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những hậu quả khôn lường đối với doanh nghiệp và với cả người lao động như: tốn kém về thời gian, công sức, tiền bạc cho cả hai bên, vấn đề bảo mật thông tin, giảm năng suất lao động, giảm doanh thu,. a) Nguồn tuyển dụng Có thể chia nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp thành 2 nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.