Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên tại Trường Cao đẳng Đức Trí

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên của cán bộ công nhân viên trường cao đẳng đức trí, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Đoàn Thị Thu Ba
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Thu
• Trường học: Trường Cao đẳng Đức Trí
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại Trường Cao đẳng Đức Trí
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
• 1.2. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về hệ thống đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên

Hệ thống đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại Trường Cao đẳng Đức Trí đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục và quản lý nhân sự. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả không chỉ giúp xác định năng lực của cán bộ mà còn tạo động lực làm việc cho họ. Hệ thống này cần được hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của giáo dục đại học.

1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá thành tích

Hệ thống đánh giá thành tích là một công cụ chính thức để đo lường và đánh giá hiệu suất làm việc của cán bộ công nhân viên. Nó bao gồm các tiêu chí, phương pháp và quy trình đánh giá định kỳ nhằm đảm bảo tính khách quan và công bằng.

1.2. Tầm quan trọng của hệ thống đánh giá tại trường

Hệ thống đánh giá thành tích không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn củng cố văn hóa tổ chức. Đánh giá đúng đắn sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tập thể.

II. Những thách thức trong hệ thống đánh giá thành tích hiện tại

Hệ thống đánh giá thành tích hiện tại tại Trường Cao đẳng Đức Trí gặp phải nhiều thách thức. Các vấn đề như thiếu tính khách quan, chủ quan trong đánh giá và không đồng nhất trong tiêu chí đánh giá là những yếu tố cần được khắc phục. Điều này ảnh hưởng đến sự công bằng và hiệu quả của hệ thống.

2.1. Thiếu tính khách quan trong đánh giá

Nhiều trường hợp đánh giá dựa trên cảm tính, không theo tiêu chí rõ ràng. Điều này dẫn đến sự không hài lòng trong cán bộ công nhân viên và ảnh hưởng đến động lực làm việc.

2.2. Không đồng nhất trong tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí đánh giá hiện tại chưa được thống nhất, dẫn đến sự khó khăn trong việc so sánh và đánh giá công bằng giữa các cán bộ công nhân viên.

III. Phương pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả

Để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích, cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch và công bằng là rất cần thiết. Đồng thời, cần có sự tham gia của tất cả các bên liên quan trong quá trình xây dựng và thực hiện.

3.1. Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng

Tiêu chí đánh giá cần được xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với từng vị trí công việc. Điều này giúp đảm bảo tính khách quan và công bằng trong đánh giá.

3.2. Tăng cường sự tham gia của cán bộ công nhân viên

Cần tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng tiêu chí đánh giá. Sự tham gia này không chỉ giúp tăng tính minh bạch mà còn tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức.

IV. Ứng dụng công nghệ thông tin trong đánh giá thành tích

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hệ thống đánh giá thành tích sẽ giúp nâng cao hiệu quả và tính chính xác. Các phần mềm quản lý nhân sự có thể hỗ trợ trong việc thu thập và phân tích dữ liệu đánh giá, từ đó đưa ra các quyết định chính xác hơn.

4.1. Lợi ích của công nghệ thông tin trong đánh giá

Công nghệ thông tin giúp tự động hóa quy trình đánh giá, giảm thiểu sai sót và tiết kiệm thời gian. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý và theo dõi hiệu suất làm việc.

4.2. Các công cụ hỗ trợ đánh giá thành tích

Có nhiều công cụ và phần mềm hiện đại hỗ trợ trong việc đánh giá thành tích, từ việc thu thập dữ liệu đến phân tích kết quả. Việc lựa chọn công cụ phù hợp sẽ giúp tối ưu hóa quy trình đánh giá.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của hệ thống đánh giá

Hệ thống đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại Trường Cao đẳng Đức Trí cần được hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của giáo dục. Việc áp dụng các phương pháp khoa học, công nghệ thông tin và sự tham gia của cán bộ công nhân viên sẽ giúp nâng cao hiệu quả của hệ thống. Tương lai, hệ thống này sẽ trở thành công cụ quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực.

5.1. Định hướng phát triển hệ thống đánh giá

Cần có kế hoạch dài hạn để phát triển hệ thống đánh giá thành tích, bao gồm việc cập nhật tiêu chí và phương pháp đánh giá phù hợp với xu hướng mới.

5.2. Tăng cường đào tạo cho cán bộ quản lý

Đào tạo cán bộ quản lý về các phương pháp đánh giá hiện đại sẽ giúp nâng cao chất lượng đánh giá và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển không ngừng của giáo dục đại học, việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại các trường cao đẳng trở nên cấp thiết. Trường Cao đẳng Đức Trí, một trong những trường cao đẳng tư thục đầu tiên tại khu vực miền Trung Việt Nam, với hơn 5000 học sinh, sinh viên và 12 chuyên ngành đào tạo, đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Từ năm 2010 đến 2012, số lượng CBCNV tại trường giảm từ 79 xuống còn 45 người, trong đó giảng viên giảm còn 36 người, phản ánh sự biến động nhân sự đáng kể. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích CBCNV tại trường, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống đánh giá thành tích CBCNV tại trường Cao đẳng Đức Trí, với các giải pháp có hiệu lực đến năm 2015. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện các chỉ số về sự hài lòng của nhân viên, hiệu suất làm việc và chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh của nhà trường trong môi trường giáo dục hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết hệ thống và quản trị nguồn nhân lực để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả. Khái niệm hệ thống được hiểu là tập hợp các phần tử có mối quan hệ và tác động qua lại nhằm đạt mục tiêu chung. Hệ thống đánh giá thành tích (Performance Evaluation System - PES) là hệ thống chính thức đo lường, đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn định kỳ, nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa cá nhân và tổ chức.

Hai mô hình lý thuyết chính được áp dụng gồm:

• Mô hình đánh giá thành tích nhân viên: Bao gồm các phần tử đầu vào (tiêu chuẩn, dữ liệu công việc), tiến trình đánh giá (xác định mục tiêu, thu thập dữ liệu, đánh giá, phản hồi) và đầu ra (kết quả đánh giá, hồ sơ nhân viên).

• Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá: Môi trường bên ngoài (pháp luật, văn hóa xã hội, chính sách nhà nước) và môi trường bên trong (văn hóa doanh nghiệp, thái độ lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, trình độ nhân viên).

Các khái niệm trọng tâm bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá (dựa trên đặc điểm, hành vi, kết quả), tính công bằng, độ tin cậy, tính nhạy và tính thực tế của hệ thống đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để phân tích mối quan hệ và sự phát triển của hệ thống đánh giá thành tích. Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh số liệu thống kê được áp dụng để đánh giá thực trạng. Nguồn dữ liệu chính gồm:

• Số liệu thống kê CBCNV và sinh viên từ năm 2010 đến 2012 tại trường Cao đẳng Đức Trí.

• Kết quả khảo sát nhận thức và thái độ của CBCNV về công tác đánh giá thành tích.

• Hồ sơ, biểu mẫu và quy trình đánh giá hiện hành của nhà trường.

Phương pháp chọn mẫu là khảo sát toàn bộ CBCNV hiện có (khoảng 45 người năm 2012) nhằm đảm bảo tính đại diện. Phân tích dữ liệu sử dụng kỹ thuật mô tả thống kê và so sánh tỷ lệ phần trăm. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2013, tập trung vào thu thập dữ liệu thực tế, phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Biến động nhân sự giảm mạnh: Số lượng CBCNV giảm từ 79 người năm 2010 xuống còn 45 người năm 2012, tương đương giảm khoảng 43%. Giảng viên giảm từ 36 người xuống còn 31 người, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo và hoạt động nhà trường.

2. Nhận thức về đánh giá thành tích còn hạn chế: 64,56% CBCNV sao chép báo cáo công việc từ đồng nghiệp, cho thấy sự thiếu nghiêm túc và quan tâm đến công tác tự đánh giá. Thời gian tự đánh giá trung bình chỉ từ 5 đến 10 phút, phản ánh sự xem nhẹ công tác này.

3. Thiên vị và văn hóa đố kỵ ảnh hưởng đến tính khách quan: Văn hóa xã hội và môi trường làm việc tại trường có đặc điểm trọng tình cảm, dẫn đến việc đánh giá thành tích mang tính chủ quan, thiên vị, thiếu công bằng. Điều này làm giảm độ tin cậy và hiệu quả của hệ thống đánh giá.

4. Cơ sở vật chất và tổ chức chưa đồng bộ: Trường có diện tích 25,5 ha với 48 phòng học, 3 phòng thí nghiệm và các trang thiết bị hiện đại, nhưng công tác phân công nhiệm vụ chưa rõ ràng, gây chồng chéo và khó khăn trong đánh giá hiệu suất công việc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại trong hệ thống đánh giá thành tích là do sự thiếu đồng bộ giữa mục tiêu chiến lược của nhà trường và tiêu chuẩn đánh giá hiện hành. Việc đánh giá chủ yếu phục vụ cho mục đích hành chính (tăng lương, khen thưởng) mà chưa chú trọng phát triển nhân viên. So với các nghiên cứu trong ngành giáo dục, việc thiếu sự tham gia của nhân viên trong xây dựng tiêu chí đánh giá và thiếu phản hồi hiệu quả là điểm yếu phổ biến.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ biến động nhân sự theo năm và bảng tỷ lệ đồng ý về nhận thức đánh giá, giúp minh họa rõ ràng mức độ giảm sút và sự thiếu quan tâm của CBCNV. Việc cải thiện hệ thống đánh giá không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý mà còn góp phần giảm thiểu tình trạng nghỉ việc, tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với nhà trường.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, gắn với mục tiêu chiến lược: Thiết lập tiêu chí đánh giá dựa trên phân tích công việc cụ thể, đảm bảo bao quát và có thể đo lường được. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Ban giám hiệu phối hợp Ban thanh tra.

2. Đào tạo nâng cao nhận thức và kỹ năng đánh giá cho CBCNV và lãnh đạo: Tổ chức các khóa đào tạo về phương pháp đánh giá, tránh thiên vị và tăng tính khách quan. Mục tiêu tăng tỷ lệ CBCNV tự đánh giá nghiêm túc lên trên 80% trong 1 năm. Chủ thể: Phòng Tổ chức – Hành chính.

3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý đánh giá thành tích: Xây dựng hệ thống lưu trữ hồ sơ điện tử, biểu mẫu đánh giá trực tuyến để tăng tính minh bạch và tiện lợi. Thời gian triển khai: 12 tháng. Chủ thể: Phòng CNTT phối hợp Ban giám hiệu.

4. Tăng cường phản hồi và đối thoại trong quá trình đánh giá: Thiết lập các buổi trao đổi kết quả đánh giá giữa cấp trên và nhân viên nhằm thống nhất kế hoạch phát triển cá nhân. Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của CBCNV lên 75% trong 2 năm. Chủ thể: Ban thanh tra và các trưởng bộ phận.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban giám hiệu và lãnh đạo các trường cao đẳng, đại học: Áp dụng các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và chất lượng đào tạo.

2. Phòng Tổ chức – Hành chính và Ban thanh tra: Tham khảo quy trình, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá để xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch.

3. Giảng viên và CBCNV trong các cơ sở giáo dục: Nâng cao nhận thức về vai trò của đánh giá thành tích trong phát triển nghề nghiệp và cải thiện hiệu suất làm việc.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Giáo dục: Tài liệu tham khảo thực tiễn về xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích trong môi trường giáo dục.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống đánh giá thành tích là gì và tại sao quan trọng?
   Hệ thống đánh giá thành tích là công cụ đo lường và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn định kỳ. Nó giúp nhà quản lý nhận biết năng lực, động viên nhân viên và nâng cao hiệu quả tổ chức.

2. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nên được xây dựng như thế nào?
   Tiêu chuẩn cần rõ ràng, đo lường được, bao quát toàn bộ nhiệm vụ và gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả.

3. Những phương pháp đánh giá thành tích phổ biến hiện nay?
   Có ba nhóm chính: đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân, hành vi làm việc và kết quả công việc. Mỗi phương pháp phù hợp với từng loại công việc và mục đích đánh giá khác nhau.

4. Làm thế nào để giảm thiểu thiên vị trong đánh giá thành tích?
   Tăng cường đào tạo người đánh giá, sử dụng đa nguồn đánh giá (360 độ), áp dụng tiêu chuẩn khách quan và tạo môi trường phản hồi cởi mở, minh bạch.

5. Ứng dụng công nghệ thông tin có tác động thế nào đến hệ thống đánh giá?
   Công nghệ giúp lưu trữ dữ liệu, tự động hóa quy trình, tăng tính minh bạch và giảm sai sót, từ đó nâng cao hiệu quả và sự chấp nhận của nhân viên.

Kết luận

• Hệ thống đánh giá thành tích tại trường Cao đẳng Đức Trí còn nhiều hạn chế về tính khách quan, công bằng và hiệu quả, ảnh hưởng đến sự ổn định nhân sự và chất lượng đào tạo.
• Biến động nhân sự giảm gần 43% trong giai đoạn 2010-2012 là dấu hiệu cảnh báo cần cải tiến hệ thống đánh giá.
• Nghiên cứu đề xuất xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, đào tạo nâng cao nhận thức, ứng dụng CNTT và tăng cường phản hồi để hoàn thiện hệ thống.
• Các giải pháp đề xuất có hiệu lực đến năm 2015, hướng tới nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của CBCNV.
• Khuyến nghị các trường cao đẳng, đại học và các nhà quản lý giáo dục tham khảo để áp dụng, góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành giáo dục.

Hãy bắt đầu cải tiến hệ thống đánh giá thành tích ngay hôm nay để xây dựng môi trường làm việc công bằng, minh bạch và hiệu quả!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1. Khái niệm hệ thống và một số khái niệm khác. Hệ thống: Là một tập hợp các phần tử khác nhau, giữa chúng có mối liên hệ và tác động qua lại theo một quy luật nhất định tạo thành một chỉnh thể và cùng hoạt động để hướng tới mục đích chung.

[3,tr5] Phần tử: Là những tế bào có tính độc lập tương đối tạo nên hệ thống. Nó có thể là: Con người, máy móc, thông tin, dữ liệu, các phương pháp xử lý, các qui tắc, quy trình xử lý. Môi trường: Là tập hộ các phần tử không nằm trong hệ thống nhưng có tác động lên hệ thống.[3,tr25] Đầu vào của hệ thống: Là tất cả những gì mà môi trường tác động vào hệ thống.[3,tr26] Đầu ra: Là các phản ứng trở lại của hệ thống tác động vào môi trường. [3,tr26] Mục tiêu: Là trạng thái mà hệ thống mong muốn đạt tới.

Cơ cấu của hệ thống: Là hình thức cấu tạo bên trong của hệ thống, bao gồm sự sắp xếp trật tự các phần tử và các quan hệ của chúng theo cùng một dấu hiệu nào đấy.[3,tr27] Đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên theo định kỳ. Tính chất của hệ thống [3,tr.6] Tính chất về mối quan hệ: Các phần tử hay các bộ phận luôn luôn có mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau. Luan van 6 Tính chất về sự thay đổi: Bất kỳ sự thay đổi nào về qui mô hay về chất của một phần tử hoặc của hệ thống đều làm ảnh hưởng đến các phần tử khác và hệ thống. Tính trồi của hệ thống: Khi sắp xếp các phần tử của hệ thống theo một cách thức nào đó sẽ tạo nên tính trồi.

Đó là khả năng mới của hệ thống mà khi các phần tử đứng riêng rẽ thì không thể tạo ra được. hoặc tính trồi của hệ thống được hiểu là sự chênh lệnh giữa kết quả hoạt động của hệ thống với tổng kết quả của các bộ phận cộng lại. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống [3,tr.23] Kết quả hoạt động của hệ thống phụ thuộc vào các nhân tố chính sau: - Mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chung của hệ thống xét toàn bộ, còn bên trong hệ thống, mỗi phần tử có mục tiêu riêng. Về nguyên tắc, các mục tiêu riêng phải phục tùng mục tiêu chung, nếu không thì hệ thống sẽ tan vỡ.

- Môi trường hoạt động của hệ thống: Là tất cả những gì nằm ngoài hệ thống đang xét nhưng có quan hệ tác động với hệ thống. + Môi trường bên ngoài của hệ thống: Là yếu tố khách quan bên ngoài của hệ thống tác động một cách gián tiếp lên hệ thống và hệ thống hoạt động trong môi trường đó buộc phải thay đổi để thích nghi với môi trường sống đó, hoặc tận dụng cơ hội của môi trường đó để hoạt động hiệu quả hơn. Môi trường bên ngoài như: Môi trường chính trị - pháp luật, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường quốc tế, … + Môi trường bên trong của hệ thống: Là những yếu tố tác động trực tiếp lên quá trình hoạt động của hệ thống nhưng không nằm trong hệ thống và có thể thay đổi những yếu tố này để phù hợp với hệ thống. Môi trường bên ngoài gồm có: Văn hóa của DN, thái độ của lãnh đạo … - Đầu vào và đầu ra của hệ thống.

Luan van 7 - Cơ cấu của hệ thống. Khái niệm về hệ thống đánh giá thành tích Hệ thống đánh giá thành tích (PES) là một hệ thống đánh giá chính thức các tiêu chuẩn, phương pháp và tiến trình đánh giá định kỳ đo lường, đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng với hành vi và kết quả liên quan để khám phá cách thức thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và làm thế nào để nhân viên có thể thực hiện hiệu quả hơn trong tương lai nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1. Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên Mô hình đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CƠ CẤU HỆ THỐNG - Các phần tử ĐẦU VÀO Tiêu chuẩn Đo lường Phản hồi ĐẦU RA đánh giá và đánh giá kết quả TT đánh giá - Tiến trình thực hiện đánh giá thành tích Hình 1.

Hệ thống đánh giá thành tích a. Mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: Tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. Luan van 8 Mục tiêu phát triển nhân viên: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ.

Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn. Môi trường hoạt động của hệ thống đánh giá thành tích Các yếu tố môi trường bên ngoài Các quy định của luật pháp: Các quy định về luật lao động bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, các qui định của bộ nội vụ, bộ giáo dục và đào tạo… Văn hóa – xã hội: Có nhiều bằng chứng cho rằng mức độ cá nhân / tập thể trong văn hóa dân tộc có ảnh hưởng đáng kể đến việc lựa chọn trong thiết kế của PES.

Trong nền văn hóa cá nhân (đề cao cái tôi cá nhân), thì hệ thống đánh giá sẽ phù hợp nếu dựa trên sự phát triển và hiệu suất làm việc cá nhân. Do đó quản lý theo mục tiêu (MBO) được chấp nhận rộng rãi nhất trong các nền văn hóa Anglo-Saxon và Bắc Âu (Schuler, Rogovsky, 1998). Mặt khác, các nền văn hóa đề cao sức mạnh tập thể sẽ tức giận việc đánh giá hiệu suất cá nhân, và trong thực tế sẽ cản trở việc sử dụng phương pháp đánh giá MBO. Bởi vì những người trong nền văn hóa này, tin rằng việc rõ ràng và đánh giá công khai về thành tích cá nhân có thể gây hại cho sự hài hòa của một nhóm, và do đó nó không được chấp nhận.

Trong khi đó, các nền văn hóa cá nhân ủng hộ trả tiền dựa trên việc đánh giá hiệu suất cá nhân, chẳng hạn như tiền thưởng, hoa hồng,. Các nền văn hóa tập thể thường thích thưởng theo nhóm Luan van 9 hoặc đội (Schuler, Rogovsky, 1998), đó là lý do tại sao thâm niên và kỹ năng được ưa thích như điểm khởi đầu để xác định khuyến khích cá nhân.[8] Như vậy, mỗi quốc gia, vùng miền có nền văn hóa khác nhau, thì DN phải xây dựng một hệ thống đánh giá khác nhau sao cho phù hợp với văn hóa mình đang sống. Chính quyền và đoàn thể: Chính quyền là nơi đơn vị hoạt động, do đó phải tuân thủ những yêu cầu của chính quyền địa phương nơi sở tại. Công đoàn là người đứng lên bảo vệ cho quyền lợi của người lao động và đại diện cho người lao động đòi lại lợi ích cho chính họ.

Các yếu tố môi trường bên trong Thái độ của lãnh đạo: Lãnh đạo là người lãnh đạo, định hướng, vạch ra mục tiêu, chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp, nếu lãnh đạo đi sai hướng hay có cái nhìn không đúng đắn sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của cả doanh nghiệp. Vai trò của người lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của công ty. Mặt khác, mục tiêu vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đối với mỗi việc làm cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho kế hoạch chiến lược tổng thể và những mục tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên trong công ty.

Trên cơ sở đó người lãnh đạo mới xây đựng được hệ thống đánh giá thành tích công bằng và khách quan hơn, trách tình trạng thiên vị, vây cánh phe phái khi đánh giá thành tích. Văn hóa doanh nghiệp: Là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động Luan van 10 của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp: Là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp.] Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững.

Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Do đó, văn hóa doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của hệ thống, nếu doanh nghiệp đang có một nền văn hóa không cởi mở, mọi người nói ganh ghét đố kỵ lẫn nhau và nó ăn sâu vào tìm thức của mỗi nhân viên thì để xây dựng được một hệ thống đánh giá công bằng, khách quan cũng không phải là điều dễ thực hiện.