HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

Luận văn hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ACB hiệu quả.

• Tác giả: Phạm Thị Mai Loan
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Thị Hoàng Anh
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH, BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Khái niệm đào tạo và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Phân loại đào tạo
• 1.3.3. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo
• 1.3.4. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
• 1.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo
• 1.4. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.4.1. Các nhân tố khách quan (Bên ngoài tổ chức)
• 1.4.2. Các nhân tố chủ quan (Bên trong doanh nghiệp)
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
• 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ACB
• 2.1.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.1.2. Đặc điểm môi trường kinh doanh
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
• 2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại NH TMCP Á Châu - ACB
• 2.2.2. Quy trình công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.2.3. Thực trạng các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.3. NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
• 2.3.1. Kết quả đạt được
• 2.3.2. Hạn chế trong công tác đào tạo tại ngân hàng
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU - ACB
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
• 3.1.1. Mục tiêu, định hướng phát triển ngân hàng TMCP Á Châu trong giai đoạn 5 năm tiếp theo
• 3.1.2. Định hướng công tác đào tạo của ngân hàng TMCP Á Châu
• 3.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
• 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo cho CBNV
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
• 3.2.3. Xác định rõ mục tiêu đào tạo
• 3.2.4. Cải thiện nội dung các môn học và phương pháp đào tạo
• 3.2.5. Xây dựng, nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên, giáo viên
• 3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo
• 3.2.7. Cải thiện cơ sở vật chất
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng ACB

Trong bối cảnh Việt Nam đang có tỷ lệ dân số vàng, việc nâng cao chất lượng lao động trở nên vô cùng quan trọng. Mỗi năm, lực lượng lao động tăng đáng kể, tuy nhiên, vẫn còn thiếu hụt lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao, đặc biệt trong các ngành như thương mại, tài chính và ngân hàng. Điều này đặt ra một thách thức lớn trong thời kỳ "dân số vàng". Cùng với sự phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư vào đào tạo không chỉ cải thiện tình trạng nguồn lực mà còn nâng cao trình độ, tăng tính kỷ luật và tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp. Vì vậy, các tổ chức cần chú trọng đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực. Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, do đó, đội ngũ nhân viên ngân hàng là lực lượng chủ chốt đóng góp vào sự phát triển kinh tế chung. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã xác định đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm để tạo ra nguồn lực chất lượng cao và mở rộng cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên. ACB luôn nằm trong số những ngân hàng có môi trường đào tạo tốt. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những hạn chế và điểm chưa tối ưu trong quá trình hoạt động. ACB cần cải thiện để tối ưu hóa hiệu quả đào tạo.

1.1. Khái Niệm Nguồn Nhân Lực và Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào cách tiếp cận. Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người. GS.TS Phạm Minh Hạc cho rằng nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc địa phương, sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Định nghĩa hẹp hơn về nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó, với thể lực và trí lực. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.2. Tầm Quan Trọng của Phát Triển Nguồn Nhân Lực ACB

Trong quá trình sản xuất, con người luôn đóng vai trò quyết định. Con người tham gia vào mọi quá trình, từ sản xuất giản đơn đến những công trình phức tạp. Thiếu con người, các yếu tố khác như máy móc, vốn và nguyên vật liệu không thể liên kết để tạo ra sản phẩm. Thế kỷ 21 chứng kiến sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật, với xu hướng thay thế lao động con người bằng máy móc. Tuy nhiên, con người vẫn cần thiết để vận hành và quản lý các thiết bị máy móc. Vì vậy, yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo trong quá trình sản xuất. Quan điểm này khẳng định tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

II. Thực Trạng Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã xây dựng được một số thành tựu nhất định, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác đào tạo. ACB luôn chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực và đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực của nhân viên. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo chưa thực sự hiệu quả. Một số phương pháp đào tạo chưa được tối ưu và cần có những giải pháp khắc phục. ACB cần cải thiện và quyết tâm khắc phục những hạn chế này để tối ưu hóa hiệu quả trong công tác đào tạo. Từ năm 2017-2021, ACB đã có nhiều cố gắng trong việc đào tạo nguồn nhân lực. Khóa luận sẽ đi sâu vào phân tích những thành tựu và hạn chế này để đưa ra giải pháp phù hợp, góp phần hoàn thiện công tác đào tạo của ngân hàng.

2.1. Tổng Quan Về Ngân Hàng TMCP Á Châu ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. ACB đã trải qua quá trình phát triển mạnh mẽ và đạt được nhiều thành tựu quan trọng. Ngân hàng có mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp cả nước, cung cấp đa dạng các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. ACB luôn nỗ lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đóng góp vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Ngân hàng có môi trường kinh doanh cạnh tranh và luôn phải đối mặt với những thách thức từ thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, ACB luôn duy trì được vị thế vững chắc và khẳng định uy tín của mình trên thị trường.

2.2. Chương Trình Đào Tạo ACB Thực Trạng Đánh Giá

ACB triển khai nhiều chương trình đào tạo khác nhau để nâng cao trình độ và kỹ năng của nhân viên. Các chương trình này bao gồm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo còn gặp nhiều khó khăn. ACB cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khoa học và chính xác để có thể điều chỉnh và cải thiện chương trình đào tạo. Theo như tài liệu, số lượng nhân viên được đào tạo tại ACB qua các năm, các khóa đào tạo được tổ chức và thời gian bình quân đào tạo của nhân viên ACB giai đoạn 2017-2021 vẫn còn chưa đồng đều.

2.3. Các Chỉ Tiêu Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo ACB

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo là vô cùng quan trọng. ACB cần xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khoa học và chính xác. Các chỉ tiêu này có thể bao gồm: mức độ hài lòng của học viên, kiến thức và kỹ năng đạt được sau đào tạo, hiệu suất làm việc sau đào tạo, và đóng góp của nhân viên vào sự phát triển của ngân hàng. Hiện trạng cho thấy tính hữu ích và khả năng ứng dụng của nội dung đào tạo còn nhiều hạn chế.

III. Giải Pháp Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng Hướng Tới Hoàn Thiện

Để nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực, ACB cần triển khai các giải pháp đồng bộ và toàn diện. Các giải pháp này bao gồm việc nâng cao nhận thức về vai trò của đào tạo, hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo, xác định rõ mục tiêu đào tạo, cải thiện nội dung và phương pháp đào tạo, xây dựng đội ngũ giảng viên chất lượng, hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo, và cải thiện cơ sở vật chất. Việc triển khai các giải pháp này sẽ giúp ACB nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Cần phải xác định mục tiêu phát triển của ngân hàng trong 5 năm tiếp theo.

3.1. Nâng Cao Nhận Thức Về Vai Trò Đào Tạo CBNV ACB

Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao nhất, cần phải nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của đào tạo cho tất cả cán bộ nhân viên (CBNV) của ACB. Điều này có nghĩa là CBNV cần hiểu rõ rằng đào tạo không chỉ là một nghĩa vụ mà còn là một cơ hội để phát triển bản thân và nâng cao năng lực làm việc. ACB cần tạo ra một môi trường khuyến khích học tập và phát triển, nơi mà CBNV cảm thấy được hỗ trợ và tạo điều kiện để tham gia vào các chương trình đào tạo.

3.2. Hoàn Thiện Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo Ngân Hàng ACB

Việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo là yếu tố then chốt để đảm bảo rằng các chương trình đào tạo đáp ứng được yêu cầu thực tế của công việc. ACB cần thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo một cách kỹ lưỡng, dựa trên đánh giá năng lực của CBNV, yêu cầu công việc, và mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Phân tích nhu cầu đào tạo ACB phải xem xét đến sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự phát triển của công nghệ, và sự cạnh tranh trên thị trường.

3.3. Cải Thiện Nội Dung và Phương Pháp Đào Tạo Nghiệp Vụ

Nội dung đào tạo cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong nghiệp vụ ngân hàng và công nghệ. Các phương pháp đào tạo cần đa dạng và phù hợp với từng đối tượng học viên. ACB nên sử dụng các phương pháp đào tạo trực tuyến, đào tạo tại chỗ, và đào tạo theo nhóm để tăng tính tương tác và hiệu quả của đào tạo. Cần tập trung đào tạo kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng và kỹ năng mềm ngân hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Kết Quả Nghiên Cứu Về Đào Tạo ACB

Việc triển khai các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cần được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống. ACB cần xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết, phân công trách nhiệm rõ ràng, và theo dõi tiến độ thực hiện. Bên cạnh đó, ACB cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai và điều chỉnh khi cần thiết. Các kết quả nghiên cứu về đào tạo cần được ứng dụng vào thực tiễn để cải thiện công tác đào tạo của ngân hàng. Nghiên cứu từ nhiều nguồn cho thấy rằng việc đầu tư vào đào tạo mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.

4.1. Xây Dựng và Nâng Cao Năng Lực Đội Ngũ Giảng Viên

Đội ngũ giảng viên đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho CBNV. ACB cần xây dựng đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm thực tế, và kỹ năng sư phạm tốt. Ngân hàng nên tổ chức các khóa đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho đội ngũ giảng viên để nâng cao năng lực của họ. Điều này giúp mang lại hiệu quả cao hơn cho chương trình đào tạo ACB.

4.2. Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo ACB

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo là cần thiết để biết được chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đề ra hay không. ACB cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khoa học và chính xác. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để cải thiện chương trình đào tạo và đảm bảo rằng công tác đào tạo mang lại lợi ích thiết thực cho ngân hàng. Sau đào tạo cần có những đánh giá sát sao để cải thiện quá trình.

4.3. Cải Thiện Cơ Sở Vật Chất Cho Đào Tạo Nội Bộ Ngân Hàng

Cơ sở vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo môi trường học tập thoải mái và hiệu quả cho học viên. ACB cần đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại, bao gồm phòng học, trang thiết bị giảng dạy, và tài liệu học tập. Đặc biệt, cần chú trọng đến việc phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến ngân hàng để đáp ứng nhu cầu học tập linh hoạt của CBNV.

V. Kết Luận Tương Lai Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng

Việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ tất cả các cấp lãnh đạo và CBNV của ACB. Bằng cách triển khai các giải pháp đồng bộ và toàn diện, ACB có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và các đối thủ cạnh tranh, và đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Để làm được điều này thì đòi hỏi sự nỗ lực và quyết tâm từ phía ngân hàng.

5.1. Đào Tạo Liên Tục và Phát Triển Sự Nghiệp CBNV

ACB cần xây dựng một hệ thống đào tạo liên tục, tạo điều kiện cho CBNV học tập và phát triển trong suốt sự nghiệp của mình. Điều này có nghĩa là ACB cần cung cấp các chương trình đào tạo đa dạng, từ đào tạo nghiệp vụ đến đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý. Đồng thời, ACB cần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích học tập và phát triển, nơi mà CBNV cảm thấy được hỗ trợ và tạo điều kiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp của mình.

5.2. Chính Sách Đào Tạo ACB và Văn Hóa Học Tập

Cần có chính sách đào tạo ACB rõ ràng, minh bạch, khuyến khích nhân viên chủ động tham gia các khóa đào tạo. Xây dựng văn hóa học tập trong toàn ngân hàng, coi việc học tập là một phần không thể thiếu của công việc. Tạo điều kiện để nhân viên chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với nhau. Khuyến khích nhân viên tham gia các hội thảo, khóa học bên ngoài để cập nhật kiến thức mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn cơ cấu “dân số vàng” với mức tăng trưởng khoảng 1,5 đến 1,6 triệu người trong độ tuổi lao động mỗi năm, nguồn nhân lực dồi dào vẫn đối mặt với thực trạng thiếu hụt kỹ năng, kinh nghiệm và chuyên môn sâu, đặc biệt trong các lĩnh vực dịch vụ phức tạp như tài chính - ngân hàng. Cùng với những tác động đa chiều từ cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và giai đoạn phục hồi kinh tế sau đại dịch COVID-19, ngành ngân hàng giữ vai trò huyết mạch trong việc điều tiết thanh khoản, kiểm soát lạm phát và cấp vốn tín dụng cho nền kinh tế. Do đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo trở thành nhân tố quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng thương mại.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) là một trong những định chế tài chính hàng đầu tại Việt Nam, luôn chú trọng đến môi trường làm việc và chất lượng nguồn nhân lực. Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu nhất định trong việc tổ chức đào tạo nội bộ, hoạt động đào tạo tại ACB trong giai đoạn 2017 - 2021 vẫn bộc lộ một số điểm hạn chế về quy trình, cơ sở vật chất và phương pháp đánh giá kết quả, chưa khai thác tối đa hiệu quả phục vụ kinh doanh.

Qua khảo cứu tài liệu, tác giả đã tổng hợp các công trình nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến công tác đào tạo nhân sự trong ngành ngân hàng:

Tác giả & Năm	Tên công trình / Đơn vị nghiên cứu	Phạm vi và hạn chế của nghiên cứu trước
Trần Phương Vi (2021)	Nghiên cứu công tác đào tạo tại ACB - Chi nhánh Đông Đô	Tập trung vào chương trình The Next Banker, chưa phân tích quy trình và phương pháp áp dụng cho cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức.
Nguyễn Đăng Khoa (2021)	Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vietcombank - Chi nhánh Nghi Sơn	Phân tích giai đoạn 2018 - 2020 nhưng chưa có sự so sánh đối chiếu với các ngân hàng khác và thiếu nhận xét chi tiết về chất lượng đào tạo.
Nguyễn Thị Bình (2020)	Đào tạo định hướng tại ACB	Chỉ tập trung vào nguồn nhân lực mới từ chương trình The Next Banker, chưa bao quát toàn bộ nguồn nhân lực của ngân hàng.
Lê Thị Kim Tiến (2019)	Công tác đào tạo tại Ngân hàng Quân Đội (MB)	Phân tích thực trạng giai đoạn 2016 - 2018 nhưng chưa phân tích chi tiết nguyên nhân dẫn đến các hạn chế.
Hoàng Bích Ngọc (2018)	Công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank)	Nghiên cứu quy trình đào tạo và đề xuất giải pháp, phạm vi áp dụng tại đơn vị nghiên cứu cụ thể.

Nhận thấy chưa có nghiên cứu bao quát về công tác đào tạo nguồn nhân lực trên toàn hệ thống ACB, tác giả Phạm Thị Mai Loan đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện cho ngân hàng.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu tổng quát: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2017 - 2021, từ đó đề xuất các giải pháp hợp lý giúp hoàn thiện hoạt động đào tạo của ngân hàng.
• Mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Nghiên cứu, thu thập và phân tích số liệu thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Á Châu (kết hợp dữ liệu thực tế tại Khối Quản trị Nguồn nhân lực và Chi nhánh Long Biên).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế trong giai đoạn 5 năm, từ năm 2017 đến năm 2021 (có cập nhật số liệu hoạt động quý I/2022).
• Phạm vi nội dung: Khảo sát quy trình đào tạo, các phương pháp triển khai (E-learning, Microsoft Teams, kèm cặp - chỉ bảo) và các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo tại ACB.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các giáo trình chuẩn mực và quan điểm học thuật về quản trị nhân sự:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Tiếp cận theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, GS.TS Phạm Minh Hạc và Giáo trình Quản trị nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân). Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ lực lượng lao động với hai cấu phần cơ bản là thể lực (sức khỏe, sức vóc, khả năng dẻo dai) và trí lực (khả năng suy nghĩ, tiếp thu tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp).
• Khái niệm và quy trình đào tạo: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập có hệ thống nhằm cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp, giúp người lao động thích ứng và thực hiện hiệu quả công việc hiện tại. Quy trình đào tạo chuẩn theo Giáo trình Quản trị nhân lực gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
• Hệ thống đánh giá công tác đào tạo: Bao gồm chỉ tiêu về lượng (số lượng học viên tham gia, số lượng hoàn thành, tỷ lệ tham gia/tổng số nhân viên, công thức xác định nhu cầu lao động kỹ thuật $K_{ti} = T_i / (Q_i \times H_i)$) và chỉ tiêu về chất (tính hữu ích, khả năng ứng dụng, mức độ đáp ứng kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn công việc).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích nhóm nhân tố khách quan bên ngoài (văn hóa - xã hội, kinh tế, pháp luật - chính sách nhà nước, khoa học công nghệ, đối thủ cạnh tranh) và nhóm nhân tố chủ quan bên trong (cơ sở vật chất, công tác kế hoạch hóa và phân công bố trí lao động, mục tiêu chiến lược của tổ chức, nguyện vọng nhân viên, quyết định của ban lãnh đạo, năng lực cán bộ chuyên trách đào tạo).

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tổng hợp, nghiên cứu các tài liệu học thuật trong và ngoài nước; phân tích dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo tài chính kiểm toán hợp nhất, Báo cáo quản trị công ty của ACB (2017 - 2021) và các văn bản quy định nội bộ của Khối Quản trị Nguồn nhân lực ACB.
• Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp quá trình tổ chức học tập trực tuyến qua hệ thống E-learning, phần mềm MS Teams và hình thức đào tạo kèm cặp, chỉ bảo tại chỗ trong thời gian thực tập tại Chi nhánh Long Biên.
• Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Thu thập ý kiến phản hồi của cán bộ nhân viên về tính hữu ích, khả năng ứng dụng của các chương trình đào tạo.
• Phương pháp phân tích, thống kê, mô tả: Xử lý số liệu biến động nhân sự, chi phí đào tạo, kết quả hoạt động kinh doanh và lập các bảng biểu so sánh qua các năm.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận căn bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả nhấn mạnh vai trò quyết định của nhân tố con người so với máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nội dung chương đi sâu vào phân loại đào tạo theo định hướng nội dung (định hướng công việc, định hướng doanh nghiệp), theo mục đích (hướng dẫn công việc, huấn luyện kỹ năng, an toàn lao động, nâng cao chuyên môn kỹ thuật, phát triển năng lực quản trị), theo đối tượng (đào tạo mới, đào tạo lại) và theo cách thức tổ chức (chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ).

Tác giả phân tích 6 nguyên tắc sư phạm cốt lõi trong đào tạo doanh nghiệp: Kích thích, Cung cấp thông tin phản hồi, Tổ chức, Nhắc lại, Ứng dụng và Tham dự. Đồng thời, chương này chi tiết hóa quy trình đào tạo 7 bước theo chuẩn học thuật của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và các tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo qua 4 cấp độ (phản ứng của học viên, mức độ lĩnh hội/học thuộc, sự thay đổi hành vi tại nơi làm việc và mức độ đạt được mục tiêu chung của tổ chức).

Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB

Chương 2 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành từ ngày 04/06/1993 và các giai đoạn phát triển của ACB (1993 - 1995: thành lập và xây dựng văn hóa; 1996 - 2000: tiên phong phát hành thẻ tín dụng quốc tế và thành lập Công ty Chứng khoán ACBS năm 2000; 2001 - 2005: áp dụng ISO 9001 và lập Công ty ACBL; 2006 - 2010: niêm yết cổ phiếu, nhận 2 Huân chương Lao động; 2011 - 2015: tái cấu trúc sau sự cố năm 2012; 2016 đến nay: chuyển đổi ngân hàng số). Đến cuối năm 2021, vốn điều lệ của ngân hàng đạt trên 27.000 tỷ đồng, mạng lưới gồm hơn 250 chi nhánh/phòng giao dịch, 850 đại lý Western Union và quy mô hơn 12.000 nhân viên.

Về cơ cấu tổ chức, ACB vận hành dưới sự chỉ đạo của Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (Chủ tịch Trần Hùng Huy), Ban Kiểm soát và Tổng Giám đốc. Mô hình chuẩn tại các chi nhánh/phòng giao dịch phân tầng rõ rệt:

• Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc).
• Phòng Khách hàng cá nhân (Bộ phận Tín dụng cá nhân gồm các chức danh SRM-CB, RM-CB, RO-CB, RA-CB; Bộ phận Dịch vụ khách hàng CSR; Bộ phận Khách hàng ưu tiên SRM-PB, PB).
• Phòng Khách hàng doanh nghiệp (Bộ phận Tín dụng doanh nghiệp SRM, RM, RO, RA; Bộ phận Dịch vụ KHDN).
• Bộ phận Vận hành tín dụng (Kiểm soát viên tín dụng, Nhân viên Loan CSR).
• Bộ phận Vận hành giao dịch - ngân quỹ (Thủ quỹ, Kiểm soát viên giao dịch, Giao dịch viên, Nhân viên tư vấn).
• Bộ phận Hành chính - Nhân sự.

Tác giả tổng hợp số liệu thực trạng tài chính và nhân sự của ACB giai đoạn 2017 - 2021:

Chỉ tiêu	2017	2018	2019	2020	2021
Tổng số nhân sự (người)	10.334	10.679	11.168	11.272	12.112
Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/năm)	231	245	294	314	376
Tỷ lệ lao động nữ (%)	> 60%	> 60%	> 60%	> 60%	> 60%
Trình độ Đại học & Sau đại học (%)	93,5%	-	-	-	94,9%
Thu nhập lãi thuần (tỷ đồng)	-	-	-	14.685	18.944
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)	-	-	-	~7.600	9.602
Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng (tỷ đồng)	-	-	-	941	3.336

Về quy trình đào tạo thực tế, ACB thực hiện 4 bước xác định nhu cầu:

1. Khối Quản trị Nguồn nhân lực đối chiếu bản mô tả công việc với kết quả đánh giá năng lực CBNV định kỳ.
2. Khối Quản trị Nguồn nhân lực thông báo định hướng, chủ trương đào tạo xuống các đơn vị.
3. Cán bộ nhân viên đăng ký nhu cầu theo kế hoạch đào tạo hàng tháng (quy định bắt buộc mỗi nhân viên tham gia tối thiểu 1 khóa đào tạo đúng chức danh/năm).
4. Phòng Hành chính - Nhân sự tại đơn vị tổng hợp dữ liệu gửi về Khối Quản trị Nguồn nhân lực để xây dựng chương trình.

Mục tiêu đào tạo chung của ACB được xác lập trên 4 nội dung:

Lĩnh vực đào tạo	Mục tiêu cần đạt được
Chuyên môn nghiệp vụ	Nhân viên nắm vững quy trình, phương thức lập và thẩm định hồ sơ theo từng chức vụ; hoàn thiện kiến thức nghiệp vụ ngân hàng.
Kỹ năng mềm	Thành thạo quy trình xử lý dịch vụ khách hàng, kỹ năng bán hàng, giao tiếp, giải quyết vấn đề và lập kế hoạch kinh doanh.
Tin học văn phòng	Xử lý thành thạo công việc bằng các phần mềm tin học văn phòng và phần mềm quản trị nội bộ.
Công nghệ thông tin & Thiết bị mới	Làm chủ các trang thiết bị, máy móc và ứng dụng công nghệ mới nhằm rút ngắn thời gian xử lý giao dịch.

Bên cạnh những kết quả đạt được như mạng lưới đào tạo bài bản, ứng dụng nền tảng E-learning và MS Teams linh hoạt, tác giả chỉ ra các hạn chế: trang thiết bị máy tính tại một số đơn vị còn cũ gây gián đoạn công việc, việc đánh giá sau đào tạo chưa đo lường triệt để hiệu quả thực tế và nội dung một số môn học chưa cập nhật sát thực tiễn.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Á Châu - ACB

Trên cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh 5 năm tiếp theo của ACB và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực, chương 3 đưa ra 7 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Nâng cao nhận thức về vai trò đào tạo: Đẩy mạnh truyền thông nội bộ để CBNV hiểu rõ quyền lợi, trách nhiệm và tính tất yếu của việc tự đào tạo, học tập liên tục.
2. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Tăng cường phối hợp giữa Khối Quản trị Nguồn nhân lực và các trưởng bộ phận tại chi nhánh; áp dụng phương pháp khảo sát năng lực định lượng thay vì đăng ký mang tính hình thức.
3. Xác định rõ ràng mục tiêu đào tạo: Thiết lập mục tiêu chuẩn đầu ra cụ thể cho từng môn học và từng chức danh công việc.
4. Cải thiện nội dung và đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Tăng thời lượng thực hành, cập nhật tình huống thực tế nghiệp vụ ngân hàng, kết hợp hài hòa giữa E-learning, MS Teams và kèm cặp trực tiếp tại quầy giao dịch.
5. Xây dựng và nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên: Chuẩn hóa tiêu chuẩn giảng viên nội bộ, tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng sư phạm cho cán bộ quản lý tham gia giảng dạy và mời chuyên gia đầu ngành cho các môn học chuyên sâu.
6. Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá đa chiều (đánh giá kiến thức, sự thay đổi thái độ và chỉ số KPI hiệu quả công việc sau đào tạo 3 - 6 tháng).
7. Cải thiện cơ sở vật chất: Đầu tư thay mới hệ thống máy tính cũ, nâng cấp đường truyền mạng và trang bị đầy đủ công cụ phục vụ đào tạo trực tuyến.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đưa ra các kết quả nghiên cứu thực chứng và đóng góp cụ thể:

• Kết quả thực trạng với số liệu chứng minh:
  • Quy mô nhân sự ACB duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định ngay cả trong giai đoạn dịch COVID-19, tăng từ 10.334 người (2017) lên 12.112 người (2021), tức tăng ròng 1.778 cán bộ nhân viên.
  • Chất lượng nhân sự ở mức cao: Tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại học và Trên đại học tăng từ 93,5% năm 2017 lên 94,9% năm 2021; tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế (>60%) phù hợp với đặc thù dịch vụ khách hàng ngân hàng.
  • Thu nhập bình quân của nhân viên tăng trưởng liên tục từ 231 triệu đồng/năm (2017) lên 376 triệu đồng/năm (2021), phản ánh hiệu quả đóng góp của nhân sự vào kết quả kinh doanh chung (lợi nhuận sau thuế năm 2021 đạt 9.602 tỷ đồng; quý I/2022 đạt 4.200 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế hợp nhất, nợ xấu kiểm soát ở mức 0,74%).
• Hệ thống giải pháp đề xuất: Đề xuất đồng bộ 7 nhóm giải pháp gắn liền với thực tiễn hoạt động của ACB, tập trung giải quyết nút thắt về cơ sở vật chất kỹ thuật, chuẩn hóa giảng viên nội bộ và đổi mới phương pháp đánh giá kết quả sau đào tạo.
• Đóng góp so với các công trình trước: Công trình đã khắc phục điểm nghẽn của các nghiên cứu tiền nhiệm (vốn chỉ khảo sát một chi nhánh nhỏ lẻ như ACB Đông Đô hoặc một chương trình thực tập sinh riêng biệt như The Next Banker) bằng cách cung cấp bức tranh toàn diện về quy trình đào tạo, cơ cấu nhân lực và định hướng phát triển của toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2017 - 2021.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài: Khóa luận thực hiện trong phạm vi dữ liệu giai đoạn 2017 - 2021, chủ yếu dựa trên các báo cáo tài chính, báo cáo quản trị công khai của ACB và quan sát thực tế tại Chi nhánh Long Biên. Do giới hạn về thời gian và quyền tiếp cận tài liệu nội bộ, một số số liệu chi tiết về chi phí đào tạo từng khóa và bảng điểm khảo sát sau đào tạo chưa được phân tích sâu ở cấp độ từng phòng ban chuyên biệt.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu định lượng về tác động dài hạn của phương thức đào tạo số hóa (E-learning, đào tạo ảo) đến năng suất lao động cá nhân của nhân viên ngân hàng; đồng thời tiến hành so sánh đối chuẩn (benchmarking) mô hình đào tạo của ACB với các ngân hàng thương mại cổ phần có cùng quy mô tại Việt Nam.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Tài chính - Ngân hàng có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp luận và cấu trúc phân tích thực trạng đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp dịch vụ tài chính.
  • Các nhà quản trị nhân sự, cán bộ phụ trách trung tâm đào tạo tại các ngân hàng thương mại trong việc rà soát quy trình xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm.
• Phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Sơ đồ cơ cấu tổ chức chuẩn tại chi nhánh/phòng giao dịch ngân hàng với hệ thống chức danh nghiệp vụ rõ ràng (SRM-CB, RM-CB, RO-CB, RA-CB, CSR, Loan CSR...).
  • Quy trình 4 bước xác định nhu cầu đào tạo kết hợp giữa Khối Quản trị Nguồn nhân lực và các đơn vị kinh doanh.
  • Chuỗi dữ liệu thực chứng về biến động số lượng nhân sự, cơ cấu giới tính, trình độ chuyên môn và thu nhập bình quân của nhân viên ACB giai đoạn 2017 - 2021.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại Ngân hàng TMCP Á Châu được thực hiện qua các bước nào?
Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại ACB gồm 4 bước: (1) Khối Quản trị Nguồn nhân lực đối chiếu mô tả công việc và thống kê năng lực CBNV để định hình chủ trương; (2) Khối Quản trị Nguồn nhân lực thông báo định hướng về các đơn vị; (3) CBNV tự đăng ký nhu cầu theo bảng kế hoạch hàng tháng (bắt buộc tối thiểu 1 khóa/năm đúng chức danh); (4) Bộ phận Hành chính - Nhân sự đơn vị tổng hợp chuyển về Khối Quản trị Nguồn nhân lực để lập kế hoạch mở lớp chi tiết.

2. Cơ cấu nhân sự của ACB trong giai đoạn 2017 - 2021 có đặc điểm gì nổi bật?
Quy mô nhân sự ACB tăng từ 10.334 người (2017) lên 12.112 người (2021), tức tăng 1.778 nhân viên. Lao động nữ chiếm tỷ lệ đa số (>60%). Về trình độ chuyên môn, tỷ lệ nhân sự có bằng Đại học và Trên đại học đạt mức rất cao, tăng từ 93,5% (2017) lên 94,9% (2021). Thu nhập bình quân của nhân viên tăng từ 231 triệu đồng/năm lên 376 triệu đồng/năm.

3. Trong mô hình tổ chức chi nhánh/phòng giao dịch của ACB, bộ phận tín dụng cá nhân và doanh nghiệp gồm các chức danh nào?
Bộ phận tín dụng khách hàng cá nhân (RCB) và bộ phận tín dụng khách hàng doanh nghiệp (R) của ACB đều được phân cấp theo 4 chức danh nghiệp vụ chính: Giám đốc Quan hệ khách hàng cấp cao (SRM), Giám đốc Quan hệ khách hàng (RM), Chuyên viên Quan hệ khách hàng (RO) và Nhân viên Quan hệ khách hàng (RA).

4. Khóa luận chỉ ra điểm hạn chế của các công trình nghiên cứu trước đó về ACB là gì?
Các nghiên cứu trước như của Trần Phương Vi (2021) hay Nguyễn Thị Bình (2020) chỉ tập trung vào chương trình The Next Banker dành cho đối tượng thực tập sinh/nhân sự mới định hướng, chưa nghiên cứu toàn diện quy trình, phương pháp và chính sách đào tạo áp dụng cho đội ngũ cán bộ nhân viên chính thức trên toàn hệ thống ACB.

5. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2021 của ACB đạt được những chỉ số tài chính cơ bản nào?
Theo Báo cáo tài chính năm 2021 được công bố tại ĐHĐCĐ ngày 07/04/2022, ACB ghi nhận thu nhập lãi thuần đạt 18.944 tỷ đồng (tăng 29% so với năm 2020), lãi thuần từ dịch vụ đạt 2.893 tỷ đồng, lãi từ kinh doanh ngoại hối đạt 871 tỷ đồng. Do ảnh hưởng dịch bệnh, chi phí dự phòng rủi ro tín dụng tăng gấp 3 lần lên mức 3.336 tỷ đồng; tổng lợi nhuận sau thuế đạt 9.602 tỷ đồng (tăng gần 2.000 tỷ đồng so với năm 2020).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Mai Loan đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời phản ánh bức tranh thực tiễn sinh động tại Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2017 - 2021. Bằng các số liệu thực chứng từ Báo cáo tài chính và tài liệu của Khối Quản trị Nguồn nhân lực ACB, công trình đã làm rõ mối liên hệ giữa việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự với kết quả kinh doanh và chính sách đãi ngộ của ngân hàng. Hệ thống 7 giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, có giá trị ứng dụng thực tiễn cao nhằm giúp ACB tiếp tục hoàn thiện công tác đào tạo và duy trì năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Ở bất kỳ thời điểm nào của lịch sử hình thành phát triển của đất nước, nguồn lực con người luôn là vấn đề quan trong bậc nhất và là mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia, dân tộc vì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của đất nước. Cho đến hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau.

Như theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngoài ra, theo GS.TS Phạm Minh Hạc có nêu ra: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.Đây là những khái niệm nhân lực theo nghĩa rộng vì nghĩa của nó là nguồn cung cấp sức lao động cho cả kinh tế- xã hội, ảnh hưởng tới cả một đất nước. Còn nghĩa hẹp hơn về nguồn nhân lực thì theo Giáo trình quản trị nhân lực do trường Kinh tế Quốc Dân ban hành: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.

Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì 6 đấy là kho tàng còn nhiều bí ẩn ở mỗi con người.” Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau tạo ra những khái niệm khác nhau. Vì vậy, dựa vào các đặc điểm nội dung cơ bản của các định nghĩa, có thể định nghĩa: “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực để tham gia vào quá trình lao động sáng tạo vì mục tiêu của tổ chức và sự phát triển của doanh nghiệp và của xã hội.” Tìm hiểu về nguồn nhân lực cho chúng ta thấy được nguồn nhân lực quan trọng với tổ chức doanh nghiệp cũng như tương lai nền kinh tế- xã hội của một đất nước. Mục tiêu cơ bản của mọi doanh nghiệp vẫn luôn là sử dụng và khai thác một cách hiệu quả, hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó.

Vì vậy quản trị được nguồn nhân lực là yếu tố cực kì cần thiết với mọi doanh nghiệp. Cũng theo giáo trình “Quản trị nhân lực” của trường Đại học Kinh tế quốc dân có chỉ rõ về khái niệm quản trị nhân lực hay quản lý nguồn nhân lực: “ Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” Từ khái niệm quản trị nguồn nhân lực trên, có thể định nghĩa chính xác, bao quát nhất được quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó doanh nghiệp có thể tiến hành quản lý, đào tạo, tuyển chọn nguồn nhân lực được tốt hơn.

Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một quá trình sản xuất luôn cần có bốn yếu tố đó là yếu tố con người, yếu tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên nhiên vật liệu và yếu tố vốn. Trong bốn yếu tố thì 7 nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định. Bởi lẽ con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến những công trình phức tạp đòi hỏi kỹ năng, kỹ thuật.

Thiếu con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết được với nhau để cùng tạo nên sản phẩm. Vì vậy, ta có thể khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố tác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất. Thế kỷ 21 được coi là một thế kỷ bùng nổ về khoa học kỹ thuật và các phát minh công nghệ. Xu hướng thay thế dần sức lao động của con người bằng các thiết bị máy móc, dây chuyền hiện đại ngày càng phổ biến.

Tuy nhiên, con người vẫn luôn giữ vai trò trung tâm trong hoạt động của tổ chức, bởi lẽ xét đến cùng dù máy móc, thiết bị có hiện đại đến đây thì cũng có sự sáng tạo, vận hành của con người. Máy móc, thiết bị hiện đại cũng là sản phẩm của con người phát minh, sáng tạo ra, nó là công cụ để phục vụ con người. Vì vậy, nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp: Đầu tiên, như đã khẳng định ở trên, nguồn nhân lực là yếu tố chủ đạo trong mọi hoạt động của tổ chức: Máy móc thiết bị của một tổ chức sẽ không thể hoạt động được nếu thiếu sự vận hành của một con người, và con người tạo ra máy móc để từng bước cải tiến, hoàn thiện nó. Thứ hai, nguồn nhân lực là động lực và là mục tiêu của sự phát triển.

Con người với tất cảnhững năng lực, phẩm chất tích cực của mình, bao gồm trí tuệ, kinh nghiệm, kỹ năng, sự sáng tạo… tác động vào các nguồn nhân lực khác và gắn kết chúng lại nhằm tạo ra hoạt động lao động, phục vụ cho nhu cầu của xã hội. Thứ ba, nguồn nhân lực là yếu tố đem lại lợi ích lớn nhất cho mỗi tổ chức vì con người là yếu tố đem lại lợi ích vô tận nếu chúng ta biết cách khơi dậy và từng bước tạo điều kiện tốt nhất cho nó phát triển. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm đào tạo và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp * Khái niệm đào tạo Đào tạo được hiểu là: “Các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.

Đó là quá trình 8 học tập làm cho người lao động để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. Đào tạo còn được định nghĩa khác như là: “Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai. Trong đó đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai. Tựu chung lại, đào tạo chính là một quá trình học tập, cung cấp kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp để nhân viên thích nghi với công việc và có thể thực hiện tốt công việc hiện tại.

* Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp Trong các tổ chức và doanh nghiệp, vấn đề đào tạo giúp: Đào tạo giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh, tạo năng suất lao động cao và tạo được hiệu quả kinh doanh. Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu, chiến lược và quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biết khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Từ đó nâng cao hiệu quả làm việc, nhân viên thích nghi với môi trường nhanh hơn.

Như vậy chi phí và thời gian đào tạo nhân sự mới cũng được giảm thiểu nhiều. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Như vậy khi có sự thay đổi của tổ chức để bắt kịp xu hướng xã hội thì nhân viên đã có thể trang bị tốt kiến thức để theo kịp. Giải quyết các vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp.

Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có 9 hiệu quả. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Khi đó các tổ chức không còn gặp khó khăn khi tuyển dụng cán bộ quản lý mới và phải dạy việc lại từ đầu.