Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB). 100 trang · Học viện Ngân hàng · 2024.

• Tác giả: Phan Thị Thùy Linh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Văn Luyện
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
• 1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
• 1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
• 1.6. Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
• 1.7. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.8. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
• 1.9. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
• 1.10. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng và bài học rút ra cho ngân hàng TMCP Á Châu
• 1.11. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng
• 1.12. Bài học kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào ngân hàng TMCP Á Châu
• 1.13. TỔNG KẾT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
• 2.1. Một số nét khái quát về Ngân hàng TMCP ACB
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP ACB
• 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.5. Đặc điểm nguồn nhân lực ACB
• 2.6. Khung năng lực nhân sự ACB
• 2.7. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP ACB
• 2.8. Thực trạng hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực
• 2.9. Thực trạng hoạt động phân tích công việc và bố trí nhân lực
• 2.10. Thực trạng về công tác tuyển dụng
• 2.11. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.12. Thực trạng công tác đánh giá lao động
• 2.13. Thực trạng về chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
• 2.14. Nhận xét chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP ACB
• 2.15. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.16. TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TMCP ACB
• 3.1. Định hướng phát triển của ACB những năm tới
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB
• 3.3. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
• 3.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và sử dụng lao động
• 3.5. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
• 3.6. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
• 3.7. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
• 3.8. Cải thiện hệ thống lương bổng và đãi ngộ
• 3.9. Một số kiến nghị
• 3.9.1. Đối với Chính phủ và Quốc hội
• 3.9.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.10. TỔNG KẾT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB). QTNNL không chỉ bao gồm việc tuyển dụng và đào tạo mà còn liên quan đến việc phát triển và duy trì một lực lượng lao động chất lượng. Ngân hàng ACB đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc này trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua để hoàn thiện công tác này.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là quá trình thu hút, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức. Vai trò của QTNNL không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng nhu cầu nhân lực mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân.

1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

Nguồn nhân lực tại ACB đa dạng về trình độ và kinh nghiệm. Đặc điểm này tạo ra cơ hội và thách thức trong việc quản lý và phát triển nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

II. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại ACB

Mặc dù ACB đã có nhiều nỗ lực trong công tác QTNNL, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức lớn. Những vấn đề này bao gồm việc thu hút và giữ chân nhân tài, cũng như việc phát triển kỹ năng cho nhân viên. Các thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của ngân hàng.

2.1. Vấn đề thu hút và giữ chân nhân tài

ACB gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài do cạnh tranh từ các ngân hàng khác. Để giữ chân nhân viên, ngân hàng cần cải thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc.

2.2. Thiếu hụt kỹ năng và đào tạo

Nhu cầu về kỹ năng mới trong ngành ngân hàng ngày càng cao. ACB cần đầu tư nhiều hơn vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu này.

III. Phương pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB

Để hoàn thiện công tác QTNNL, ACB cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn tạo ra sự đồng bộ trong các hoạt động quản lý. Việc cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên là rất cần thiết.

3.1. Cải thiện quy trình tuyển dụng

ACB cần xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả hơn. Việc này bao gồm việc xác định rõ yêu cầu công việc và tiêu chí tuyển dụng để thu hút ứng viên phù hợp.

3.2. Đầu tư vào đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng trong QTNNL. ACB cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của ngành.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ACB

Việc áp dụng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại ACB đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các chương trình đào tạo và phát triển đã giúp nâng cao năng lực của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả công việc. Tuy nhiên, cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh để đảm bảo tính hiệu quả lâu dài.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

4.2. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá định kỳ công tác QTNNL giúp ACB nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó có những điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của ACB

QTNNL tại ACB cần được hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ giúp ngân hàng phát triển bền vững mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng và cộng đồng. Hướng phát triển tương lai cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải thiện môi trường làm việc.

5.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

ACB cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, tập trung vào việc thu hút và phát triển nhân tài.

5.2. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên. ACB cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, nguồn nhân lực là nhân tố then chốt bảo đảm sự tăng trưởng an toàn, ổn định và bền vững của hệ thống. Tác giả Phan Thị Thùy Linh chỉ ra rằng trong thực tiễn điều hành, nhiều đơn vị đã đạt kết quả tốt ở một số khâu riêng lẻ như tuyển dụng, đề bạt hay thi đua khen thưởng, song tổng thể công tác nhân sự vẫn thiếu tính đồng bộ và liên kết. Tình trạng thiếu kết nối giữa các chức năng dẫn đến sự bị động trong điều phối công việc và làm phát sinh sai sót trong vận hành. Nhằm giải quyết vấn đề trên, đề tài khóa luận "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu" được thực hiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động của ngân hàng thương mại.
2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), chỉ rõ các kết quả đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ thực tiễn nhằm khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại ACB trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung tại Ngân hàng TMCP Á Châu, thực hiện khảo sát ý kiến nhân viên tại các chi nhánh, phòng giao dịch khu vực Đống Đa (Hà Nội), cùng quá trình thực tập trực tiếp tại Phòng giao dịch ACB Tôn Đức Thắng.
• Phạm vi thời gian: Tài liệu và số liệu nghiên cứu được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2019 - 2023 (số liệu tài chính và lao động tập trung vào các năm 2021 - 2023).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực (bao gồm thể lực và trí lực) và quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trong doanh nghiệp. Nội dung quản trị được tiếp cận toàn diện qua sáu chức năng nghiệp vụ:

• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Vận dụng mô hình quy trình 5 bước theo tài liệu của Cambridge University (phân tích môi trường bên trong/bên ngoài, phân tích thực trạng cung - cầu nội bộ, ra quyết định tăng/giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch).
• Phân tích công việc: Quy trình 4 bước nhằm xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
• Tuyển dụng nhân sự: Quy trình tuyển chọn 9 bước (nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm nhân sự IQ/EQ/chuyên môn, phỏng vấn sâu, thẩm tra thông tin, kiểm tra sức khỏe, phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp, tham quan/thử việc, ra quyết định tuyển dụng).
• Đào tạo và phát triển: Quy trình tổ chức, các hình thức đào tạo và đánh giá hiệu quả qua 2 giai đoạn (kết quả tiếp thu ngay sau khóa học và mức độ ứng dụng vào công việc).
• Đánh giá thực hiện công việc: Hệ thống 7 phương pháp đánh giá (thang đo đồ họa, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo dựa trên hành vi BARS, so sánh, bảng tường thuật, quản trị theo mục tiêu MBO).
• Thù lao lao động: Cấu trúc thu nhập gồm lương cứng, lương mềm theo hệ số, chế độ phụ cấp, phúc lợi và đãi ngộ; tham chiếu quy định của Bộ luật Lao động và dự thảo điều chỉnh lương tối thiểu vùng từ ngày 01/7/2024.

Khóa luận phân tích các nhân tố bên trong (sứ mệnh, mục tiêu, chính sách, văn hóa doanh nghiệp, công đoàn) và nhân tố bên ngoài (kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa - xã hội, đối thủ, công nghệ, khách hàng) ảnh hưởng đến QTNNL. Tác giả nghiên cứu thêm mô hình thực tiễn từ hai ngân hàng:

• Dự án phân nhóm công việc và phát triển năng lực (Jobcat - Job Categorization) của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank).
• Chính sách thúc đẩy môi trường làm việc đa dạng, bình đẳng giới và hỗ trợ phúc lợi toàn diện của Bank of America (Mỹ).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai trên thực tế gồm:

• Phương pháp định tính: Thu thập tài liệu, phân tích - tổng hợp lý thuyết, phương pháp logic và phương pháp so sánh.
• Phương pháp thống kê mô tả: Hệ thống hóa số liệu thông qua các bảng biểu, sơ đồ cơ cấu tổ chức và biểu đồ phân tích tỷ trọng.
• Phương pháp điều tra khảo sát: Tác giả thiết kế và phát phiếu khảo sát trực tuyến (online) đến $n = 150$ cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc tại các chi nhánh và phòng giao dịch của ACB trên địa bàn quận Đống Đa, Hà Nội.

Nguồn dữ liệu sử dụng bao gồm: Báo cáo tài chính ACB các năm 2020 - 2023, Báo cáo nguồn nhân lực ACB giai đoạn 2021 - 2023, giáo trình Quản trị nhân lực của Học viện Ngân hàng, các ấn phẩm nghiên cứu cùng kết quả điều tra thực nghiệm của chính tác giả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản, vai trò và nội dung của công tác QTNNL trong tổ chức, đồng thời làm rõ nét đặc thù của hoạt động ngân hàng thương mại. Hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ tài chính có tính nhạy cảm cao, chịu sự điều chỉnh chặt chẽ của pháp luật và hoạt động dựa trên nguyên tắc "đi vay để cho vay". Do đó, uy tín và sự an toàn của ngân hàng phụ thuộc trực tiếp vào tính trung thực, đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn và kỹ năng giao dịch của đội ngũ nhân sự.

Tác giả tổng hợp kinh nghiệm quản trị nhân lực từ hai định chế tài chính để rút ra bài học cho ACB:

Ngân hàng thực tiễn	Trọng tâm kinh nghiệm nhân sự	Bài học tham chiếu cho ACB
Techcombank	Triển khai dự án phân nhóm công việc (Jobcat), định vị lộ trình thăng tiến cá nhân; duy trì môi trường làm việc cạnh tranh thông qua quỹ lương thưởng và phúc lợi gắn liền với hiệu suất.	Giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và lộ trình thăng tiến; ngân hàng định lượng chuẩn xác năng lực hệ thống để phân bổ nhân sự hợp lý.
Bank of America	Xây dựng môi trường làm việc hòa nhập và đa dạng (tỷ lệ tuyển dụng ghi nhận 45% nữ, 13% người da đen/Mỹ gốc Phi, 14% người gốc Tây Ban Nha/La-tinh); chú trọng chăm sóc sức khỏe thể chất, tinh thần và phúc lợi gia đình.	Đảm bảo nguyên tắc tuyển dụng bình đẳng, không phân biệt đối xử; hoàn thiện chế độ phúc lợi và chính sách hỗ trợ nhân viên toàn diện.

Từ các cơ sở trên, tác giả rút ra 6 bài học kinh nghiệm ứng dụng cho ACB: tuyển chọn công bằng dựa trên năng lực chuẩn đầu vào; tăng cường đào tạo thực hành trong giai đoạn thử việc; định kỳ luân chuyển cán bộ; đa dạng hóa chương trình đào tạo; đánh giá công bằng, khách quan; và thiết lập chính sách đãi ngộ mang tính cạnh tranh.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

Chương 2 phân tích quá trình hình thành, kết quả kinh doanh, đặc điểm tổ chức và nguồn nhân lực của ACB, đi sâu vào thực trạng từng khâu nghiệp vụ nhân sự.

ACB được thành lập theo Quyết định số 808/TTg ngày 12/1992 của Thủ tướng Võ Văn Kiệt và chính thức hoạt động từ ngày 04/6/1993, có trụ sở chính tại 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh. Tính đến thời điểm nghiên cứu, ACB có mạng lưới rộng khắp toàn quốc với quy mô hơn 13.000 nhân viên; vốn điều lệ ghi nhận đạt mức 44.666 tỷ đồng (và xấp xỉ 39.000 tỷ đồng tại thời điểm trước đó).

Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của ACB trong năm 2021 được ghi nhận tại văn bản:

• Tổng tài sản: 527.794 tỷ đồng.
• Tiền gửi của khách hàng: 379.702 tỷ đồng.
• Cho vay khách hàng: 356.601 tỷ đồng.
• Tài sản cố định: 3.762 tỷ đồng.
• Vốn chủ sở hữu: 44.956 tỷ đồng.
• Lợi nhuận sau thuế: 9.045 tỷ đồng.

Về cơ cấu lao động: Nghiệp vụ Tín dụng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong toàn hệ thống, dao động từ 16,37% đến 20,44% trong giai đoạn 2021 - 2023. Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế, dao động từ 66,55% đến 66,77% (năm 2023, tỷ lệ lao động nam là 34,46%). Độ tuổi bình quân của cán bộ nhân viên ACB là 35 tuổi, trong đó nhóm nhân sự trên 55 tuổi chỉ chiếm tỷ lệ 0,14%. ACB đã ban hành khung năng lực nhân sự gồm 4 nhóm tiêu chuẩn: Kiến thức chuyên môn, Kỹ năng mềm, Phẩm chất đạo đức và Khả năng phát triển.

Thực trạng các khâu quản trị nhân lực và kết quả khảo sát 150 cán bộ nhân viên tại địa bàn Đống Đa:

• Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Được thực hiện theo quy trình 5 bước bắt đầu từ việc tiếp nhận chỉ tiêu của Ban Tổng Giám đốc, phân bổ cho các phòng ban, xác định khối lượng công việc, tính toán cung cầu và ban hành phương án điều động hoặc tuyển dụng.
• Hoạt động phân tích công việc: Triển khai qua 4 bước (xác định vị trí, thu thập thông tin bằng phương pháp quan sát và kinh nghiệm cán bộ, xử lý dữ liệu và trình Giám đốc phê duyệt bản mô tả). Kết quả khảo sát 150 CBCNV cho thấy: 53,3% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý về sự hài lòng chung; 36,9% giữ ý kiến trung lập; gần 10% không đồng ý. Đánh giá cụ thể theo từng tiêu chí:

Tiêu chí khảo sát phân tích công việc ($n = 150$)	Tỷ lệ đồng ý / hoàn toàn đồng ý	Ý kiến trung lập	Tỷ lệ không đồng ý
Bản mô tả công việc rõ ràng, chi tiết	62,0%	28,2%	~9,8%
Mô tả công việc phù hợp với thực tế	58,0%	26,0%	16,0%
Thường xuyên được cập nhật thông tin mô tả	54,0%	28,0% - 32,0%	~14,0% - 18,0%

• Hoạt động bố trí nhân sự: Tuân thủ các nguyên tắc về tiêu chuẩn chức danh, ưu tiên cán bộ trẻ, cán bộ nữ có năng lực, đảm bảo tính kế thừa và sàng lọc nhân sự yếu kém. Kết quả khảo sát 150 CBCNV ghi nhận:

Tiêu chí khảo sát bố trí nhân sự ($n = 150$)	Tỷ lệ đồng ý / hoàn toàn đồng ý	Ý kiến trung lập	Tỷ lệ chưa hài lòng / không đồng ý
Phân công công việc, bố trí nhân sự hợp lý	58,6%	20,0%	21,4%
Bố trí công việc giúp phát huy tốt năng lực	68,0%	-	-
Công việc có tính thách thức, tạo đam mê	50,0%	-	-
Giao việc phù hợp năng lực và sở thích	45,0%	-	-

• Đánh giá chung: ACB đã thiết lập được quy trình làm việc chi tiết, hệ thống quản trị vận hành trôi chảy, đội ngũ nhân sự trẻ và có trình độ. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên được cập nhật mô tả công việc định kỳ còn thấp (54%), mức độ thỏa mãn về sở thích cá nhân trong công việc chỉ đạt 45%, cho thấy công tác bố trí lao động và cập nhật bản mô tả chưa theo kịp thực tế biến động nhiệm vụ.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP ACB

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng phát triển của ACB, tác giả xây dựng 6 nhóm giải pháp cùng các kiến nghị vĩ mô:

1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Nâng cao năng lực dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên khối lượng công việc thực tế của từng chi nhánh; kết hợp cân đối nguồn nhân lực nội bộ trước khi thực hiện tuyển dụng bên ngoài.
2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và sử dụng lao động: Định kỳ rà soát, cập nhật các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; bảo đảm việc phân công nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, năng lực và tạo điều kiện phát huy sở thích của người lao động.
3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn và trắc nghiệm; mở rộng mạng lưới tuyển chọn qua việc liên kết với các trường đại học khối kinh tế; bảo đảm tính khách quan, bình đẳng trong tuyển dụng đầu vào.
4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển: Đa dạng hóa các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và kỹ năng mềm; chú trọng cả hai giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo (kết quả sau khóa học và mức độ vận dụng vào thực tế công việc).
5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng, lượng hóa chỉ tiêu KPI; duy trì cơ chế đối thoại, phản hồi thông tin hai chiều giữa người quản lý và nhân viên.
6. Cải thiện hệ thống lương bổng và đãi ngộ: Xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởng gắn liền với hiệu quả đóng góp; hoàn thiện các gói phúc lợi, phụ cấp, đặc biệt chú ý đến các chế độ hỗ trợ lao động nữ (vốn chiếm trên 66% lực lượng lao động tại ngân hàng).
7. Kiến nghị vĩ mô:

• Đối với Chính phủ và Quốc hội: Tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật về lao động, tiền lương và bảo hiểm xã hội, tạo hành lang pháp lý minh bạch cho doanh nghiệp và người lao động.
• Đối với Ngân hàng Nhà nước: Tăng cường ban hành các quy định, tiêu chuẩn định hướng về quản trị rủi ro nhân sự trong hệ thống ngân hàng thương mại; hỗ trợ các chương trình đào tạo chuyên môn chung cho toàn ngành.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp các kết quả và số liệu cụ thể:

• Dữ liệu tài chính và nhân sự của ACB: Vốn điều lệ đạt 44.666 tỷ đồng, quy mô nhân lực vượt 13.000 người. Kết quả tài chính năm 2021 ghi nhận tổng tài sản đạt 527.794 tỷ đồng, huy động tiền gửi đạt 379.702 tỷ đồng, dư nợ cho vay đạt 356.601 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 9.045 tỷ đồng.
• Đặc trưng cơ cấu lao động: Khẳng định cơ cấu nhân sự ACB có tỷ trọng lao động nữ cao (66,55% - 66,77%), lực lượng lao động trẻ với độ tuổi bình quân 35 tuổi (lao động trên 55 tuổi chỉ chiếm 0,14%), trong đó mảng tín dụng giữ vai trò chủ lực với tỷ trọng từ 16,37% đến 20,44%.
• Số liệu thực nghiệm qua khảo sát $n = 150$: Định lượng hóa mức độ hài lòng của nhân viên ACB khu vực Đống Đa về phân tích công việc (53,3% hài lòng chung; 62% xác nhận tính chi tiết; 58% xác nhận tính sát thực tế; 54% được cập nhật thường xuyên) và bố trí nhân sự (58,6% đánh giá hợp lý; 68% khẳng định phát huy năng lực; 50% cảm nhận tính thử thách; 45% được giao việc đúng sở thích).

Đóng góp tự nêu của khóa luận: Khắc phục hạn chế của các nghiên cứu trước đây (thường chỉ đi sâu vào một khía cạnh đơn lẻ như tuyển dụng hoặc đào tạo) bằng cách phân tích có hệ thống toàn bộ các khâu QTNNL tại ACB; cung cấp dữ liệu khảo sát thực tế tại cấp cơ sở (chi nhánh, phòng giao dịch) và đề xuất các giải pháp mang tính ứng dụng cụ thể cho ngân hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Khảo sát thực nghiệm chỉ được tiến hành trên quy mô mẫu $n = 150$ cán bộ nhân viên tại một số chi nhánh, phòng giao dịch thuộc khu vực quận Đống Đa, Hà Nội (và thực tập tại PGD Tôn Đức Thắng). Do đó, kết quả khảo sát chưa mang tính đại diện tuyệt đối cho toàn bộ hơn 13.000 nhân viên thuộc mạng lưới ACB trên phạm vi toàn quốc.
• Dữ liệu tài chính và nhân sự phân tích chủ yếu tập trung trong giai đoạn 2019 - 2023, chưa phản ánh đầy đủ các biến động sau thời điểm này.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô và địa bàn khảo sát đến các chi nhánh tại các khu vực kinh tế trọng điểm khác, đặc biệt là khu vực phía Nam (nơi đặt trụ sở chính của ACB).
• Áp dụng các mô hình kinh tế lượng, phân tích hồi quy tương quan để đo lường mức độ ảnh hưởng của từng chính sách nhân sự (đào tạo, đãi ngộ, môi trường làm việc) đến sự gắn bó và năng suất lao động của nhân viên ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo đối với:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp khung tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp tiếp cận đề tài nhân sự trong doanh nghiệp dịch vụ tài chính; cấu trúc các bảng câu hỏi khảo sát về phân tích công việc và bố trí lao động.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo quy trình 5 bước về kế hoạch hóa nhân sự, khung năng lực nhân sự 4 nhóm tiêu chuẩn của ACB, cũng như các bài học ứng dụng từ mô hình Jobcat của Techcombank và chính sách đa dạng hóa của Bank of America.

Câu hỏi thường gặp

1. Khảo sát thực nghiệm của khóa luận được thực hiện với quy mô mẫu bao nhiêu và tại địa bàn nào?
Tác giả đã thực hiện khảo sát trực tuyến trên cỡ mẫu $n = 150$ cán bộ công nhân viên đang công tác tại các phòng giao dịch và chi nhánh của Ngân hàng TMCP Á Châu thuộc khu vực quận Đống Đa, Hà Nội (trong đó có sự hỗ trợ của PGD ACB Tôn Đức Thắng).

2. Cơ cấu giới tính và độ tuổi của nhân sự ACB giai đoạn 2021 - 2023 có đặc điểm gì nổi bật?
Lao động nữ tại ACB luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam, dao động từ 66,55% đến 66,77% (năm 2023, tỷ lệ lao động nam là 34,46%). Đội ngũ cán bộ có tính chất trẻ trung với độ tuổi bình quân toàn hệ thống là 35 tuổi; nhân sự trên 55 tuổi chỉ chiếm 0,14%.

3. Nghiệp vụ nào chiếm tỷ trọng nhân sự cao nhất tại ACB trong giai đoạn nghiên cứu?
Nghiệp vụ Tín dụng chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động của ACB, dao động từ 16,37% đến 20,44% trong giai đoạn 2021 - 2023.

4. Đánh giá của nhân viên về mức độ cập nhật thông tin mô tả công việc tại ACB đạt kết quả ra sao?
Theo kết quả khảo sát 150 nhân viên, chỉ có 54% người tham gia đồng ý rằng bản thân thường xuyên được cập nhật thông tin về bản mô tả công việc, trong khi 46% còn lại có ý kiến trung lập hoặc không đồng ý, cho thấy đây là một khâu còn tồn tại hạn chế cần cải thiện.

5. Tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm gì từ mô hình Jobcat của Ngân hàng Techcombank?
Tác giả rút ra bài học về việc phân nhóm công việc để định vị rõ vị trí và năng lực của từng nhân viên, giúp người lao động có lộ trình phát triển bản thân phù hợp, đồng thời giúp ngân hàng nắm bắt chính xác năng lực toàn hệ thống để phân bổ và sắp xếp công việc hợp lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phan Thị Thùy Linh đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cốt lõi về quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng thương mại. Bằng việc kết hợp dữ liệu hoạt động giai đoạn 2019 - 2023 và kết quả khảo sát thực tế 150 nhân viên tại địa bàn Đống Đa, nghiên cứu đã phản ánh bức tranh thực trạng nhân sự tại ACB, chỉ rõ những kết quả đạt được về cơ cấu lao động, khung năng lực cũng như những bất cập trong việc cập nhật mô tả công việc và bố trí nhân lực theo sở thích cá nhân. Hệ thống 6 giải pháp hoàn thiện cùng các kiến nghị vĩ mô được đề xuất có giá trị thực tiễn, đóng góp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Quản trị nhân lực( QTNL) là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.

Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực a. Khái niệm Dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức thông qua phân tích và xử lí các dữ liệu đã và đang có ở thực tế để dự báo cho tương lai, nghiên cứu các hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp từ đó hoạch định những bước tiến hành sao cho phải thỏa mãn điều kiện yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động cần thiết qua đó đáp ứng kịp thời và hiệu quả các hoạt động kinh doanh giúp hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Mục đích Dự đoán cầu nhân lực và cung nhân lực từ đó đáp ứng kịp thời các nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức để phục vụ cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh một cách kịp thời và nhanh chóng 4 c.

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Sơ đồ 1. quá trình kế hoạch hóa NNL( Nguồn: Cambridge Uni) Bước 1: Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để xác định, dự báo về tình hình kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp trong thời gian tới. Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài khác nahu. Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Nắm rõ tình hình hiện tại về NNL doanh ngiệp mình từ đó rút ra được điểm mạnh, điểm yếu và dễ dàng xác định được những khó khăn mà mình phải đối mặt cũng như những điều kiện có lợi cho doanh nghiệp mình - Phân tích mức cung nội bộ trên cơ sở xác định số người cần để hoàn thành công việc là bao nhiêu, dự tính số lượng nhân sự ra đi, ở lại hay chuyển sang chi nhánh khác - Xác định những quá trình phát triển dự kiến.

Làm rõ các yếu tố trong và ngoài sẽ có thể làm thay đổi cầu về nguồn nhân lực hoặc tác động đến các hoạt động liên quan đến công việc của doanh nghiệp - Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Dự báo nhu cầu về nguồn lực trong tương lại trên cơ sở phân tích các thông tin đang có được hay căn cứ theo các dữ liệu trước đây - Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai. Căn cứ vào tình hình hiện tại kết hợp với phân tích các kết quả, dữ liệu các năm trước để xác định được cung cầu chênh lệch ra sao, thừa nhân lực, thiếu nhân lực hay nhân lực cân bằng 5 Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực dựa trên tình hình thực tiễn mà đưa ra quyết định phù hợp, tăng khi nhu cầu nhân lực nhiều hơn, giảm khi hiện tại đã thừa nhân lực Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện điều chỉnh số lượng người lao động sao cho phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Đánh giá nhằm kịp thời phát hiện những sai lệch trên cơ sở đó đưa ra giải pháp kịp thời để đảm bảo tính hiệu quả trong kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp d.

Vai trò kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa NNL được thực hiện tốt dẫn đến việc phân chia công việc đúng người cho đúng công việc tại thời điểm cần thiết mang lại hiệu quả và năng suất công việc cao từ đó đem lại lợi ích cho doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh sản xuất Đảm bảo về mặt tiến độ thực hiện công việc, số lượng cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu kịp thời của khách hàng. Khi thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa NNL kéo theo các công tác khác như tuyển dụng, bố trí người lao động,…các hoạt động khác diễn ra trong doanh nghiệp được đảm bảo thực hiện kịp thời, đáp ứng về số lượng và chất lượng nhân lực mà doanh nghiệp yêu cầu. Phân tích công việc a. Khái niệm Phân tích công việc là xác định rõ ràng những công việc và nhiệm vụ nhất định của từng công việc, vạch rõ yêu cầu, trách nhiệm thuộc về công việc cần đáp ứng và mối liên hệ của nó đối với những công việc còn lại nó như thế nào, cần phải có những chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức và kỹ năng cần thiết cần thiết nào, những điều kiện bắt buộc phải có để có thể thực hiện công việc hay những điều lưu ý cần thiết để hoàn thành.

Ý nghĩa của việc phân tích công việc Thông qua việc cung cấp toàn bộ những thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của từng công việc nhất định, cách thức thực hiện công việc thế nào, được tiến hành cụ thể ra sao, dụng cụ trang thiết bị cần khi tiến hành công việc, mối liên kết giữa các cấp với nhau… từ đó tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, 6 tuyển đúng người, làm đúng việc, đưa ra đánh giá chính xác, phù hợp và kịp thời, đồng bộ các quá trình thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: * Các loại thông tin sau cho phân tích công việc bao gồm: - Thông tin liên quan đến tất cả các yếu tố của điều kiện làm việc như lương thưởng, doanh nghiệp hoạt động ra sao, tầm quan trọng của công việc, những rủi ro có khả năng mắc phải tkhi đang làm việc,… - Thông tin chi tiết về các hoạt động tại nơi làm việc như cách thức, phương pháp làm việc của nhân viên, các mối liên kết, quan hệ với hoạt động khác của đồng nghiệp, phối hợp thế nào, xử lí ra sao, làm cách nào để phối hợp làm việc cùng dụng cụ, thiết bị công nghệ. - Thông tin về các phẩm chất cần phải có, nhất định không thể thiếu khi muốn thực hiện công việc một cách thuận lợi như kiến thức, chuyên môn, kỹ năng, trình độ học vấn, yêu cầu về sức khỏe, ngoại hình, tuổi, ….các đặc điểm cụ thể khác. - Thông tin liên quan đến trang thiết bị kỹ thuật, dụng cụ máy móc ở nơi làm việc về số lượng bao nhiêu, thuộc loại gì, quy trình sử dụng và tính năng ra sao, bảo quản như thế nào - Thông tin về các tiêu chuẩn nhất định đối với nhân viên cho từng công việc nhất định, tiêu chuẩn về đạo đức, hành vi, kỉ luật, kết quả thực hiện công việc.

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc: Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp Bước 3: Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu và tiến hành thu thập thông tin Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của PTCV f. Nội dung bảng mô tả công việc: - Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc công việc, đối tượng thực hiện, giám sát là ai. - Nội dung công việc: chức năng, nhiệm vụ chính của công việc, giải thích về công việc. - Điều kiện làm việc: cần nêu rõ, đầy đủ và chính xác 7 g.

Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc: * Những yếu tố chính thường được đề cập trong bảng tiêu chuẩn công việc: - Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các khả năng khác có liên quan đến công việc, kinh nghiệm, tuổi, tình trạng sức khỏe, sơ yếu lí lịch. - Những đặc điểm có liên quan tới công việc của cá nhân như: sở thích, tính cách, tinh thần cầu tiến, khả năng hòa nhập, nguyện vọng,…. Tuyển dụng nhân sự a. Khái niệm Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút, lựa chọn, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm của từng người, đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp.

Nguồn tuyển dụng - Nguồn bên trong doanh nghiệp: các nhân viên đang làm việc cho tổ chức - Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: các cá nhân bên ngoài tổ chức thông qua quảng cáo, trung tâm dịch vụ lao động,… c. Quy trình tuyển chọn Bước 1: Nghiên cứu, đánh giá hồ sơ xin việc * Mục tiêu: Trên cơ sở các yêu cầu đặt ra ngay từ đầu, loại bỏ ứng viên không thỏa mãn yêu cầu hoặc so với những ứng viên khác không nổi bật, kém hơn hẳn Bước 2: Phỏng vấn và tiếp xúc sơ bộ * Mục tiêu: • Để tìm hiểu sơ lược, nắm bắt thông tin cơ bản về các ứng viên tham gia ứng tuyển. • Tạo cho ứng viên tâm lý thoải mái khi tham gia vào quy trình tuyển dụng. Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự * Mục tiêu: Để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hô sơ hay phỏng vấn không hiệu quả.

* Các loại trắc nghiệm: Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh ( IQ test), trắc nghiệm khả năng thực hiện công việc, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cảm xúc ( EQ test), trắc nghiệm về cá tính và sở thích 8 Bước 4: Phỏng vấn sâu Bảng 1. Các loại phỏng vấn tiêu biểu Theo hình thức Theo tính chất Theo số lượng người tham gia • Phỏng vấn theo • Phỏng vấn tình • Phỏng vấn cá nhân: 1 mẫu huống nhà tuyển dụng phỏng • Phỏng vấn tự do • Phỏng vấn căng vấn 1 ứng viên • Phỏng vấn kết hợp thẳng • Phỏng vấn tập thể: một • Phỏng vấn gây hội đồng phỏng vấn 1 shock ứng viên ( Nguồn: Slide Quản trị nhân lực, Học viện ngân hàng) Bước 5: Thẩm tra thông tin • Kiểm tra những thông tin ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng.