Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Công tác quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay chịu tác động trực tiếp từ sự phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và xu hướng tự động hóa. Mặc dù công nghệ và dây chuyền kỹ thuật ngày càng hiện đại, con người vẫn giữ vai trò trung tâm trong việc sáng tạo, vận hành và khai thác các nguồn lực tổ chức. Đối với ngành ngân hàng – một ngành kinh doanh dịch vụ tiền tệ đặc thù, có độ nhạy cảm cao và tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với nền kinh tế – chất lượng đội ngũ lao động quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và tính bền vững của từng định chế tài chính.
Thị trường tài chính – ngân hàng Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại nhà nước lớn như Vietcombank, VietinBank, BIDV, đòi hỏi các ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô trẻ như Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) phải liên tục củng cố chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên (CBNV). Mặc dù TPBank đã thành lập đơn vị chuyên trách và dành nguồn lực đầu tư cho hoạt động đào tạo, thực tế triển khai tại ngân hàng vẫn bộc lộ một số tồn tại như phương thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được chú trọng đúng mức và thiếu sự đo lường lượng hóa chính xác.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm 3 nội dung chính:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (trọng tâm là cấp Hội sở) giai đoạn 2015 – 2017.
- Đề xuất hệ thống các giải pháp cụ thể và khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở TPBank, đáp ứng định hướng phát triển đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong.
- Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu tại Hội sở chính của Ngân hàng TMCP Tiên Phong.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 2015 – 2017; các giải pháp hoàn thiện được định hướng triển khai đến năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị nhân lực từ các giáo trình chuyên ngành và khung pháp lý hiện hành:
- Khung lý thuyết và khái niệm: Đề tài sử dụng các định nghĩa về nhân lực (bao gồm thể lực và trí lực), nguồn nhân lực (theo Liên Hợp Quốc, chương trình KHCN KX-07, Giáo trình Nguồn nhân lực - NXB Lao động Xã hội 2008, TS. Nguyễn Ngọc Quân 2013 và Giáo trình Quản trị nhân lực - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2013). Quản trị nhân lực được phân loại theo 3 nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực được phân định rõ ràng với hoạt động giáo dục và phát triển nhân lực.
- Quy trình và mô hình đào tạo: Khóa luận tiếp cận quy trình đào tạo chuẩn gồm 7 bước thuộc 4 giai đoạn: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Lập kế hoạch đào tạo; (3) Tổ chức thực hiện; (4) Đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên 3 cấp độ (phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc/tác nghiệp, phân tích nhân viên). Mục tiêu đào tạo tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound). Hệ thống phân loại phương pháp đào tạo gồm: đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo/hội nghị, chương trình hóa qua máy tính, đào tạo từ xa, phương pháp phòng thí nghiệm).
- Khung pháp lý liên quan: Luật Dân sự, Luật Giáo dục, Luật Dạy nghề, Luật Lao động và các quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát, phỏng vấn và tìm hiểu thực tế về năng lực đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, các chỉ tiêu đánh giá kết quả học tập và hiệu quả công việc sau đào tạo tại Hội sở.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên giai đoạn 2015 – 2017 của TPBank, tài liệu định chế nội bộ, cơ cấu tổ chức và số liệu thống kê đào tạo từ Khối Quản trị nguồn nhân lực (Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, Phòng Nhân sự chức năng).
- Phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp: Xử lý dữ liệu định lượng về tài chính, số lượng và cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, chi phí và lượt đào tạo nhằm phục vụ đánh giá thực trạng.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 1 tổng hợp các khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nhân lực; làm rõ vai trò của công tác đào tạo đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Tác giả phân tích các nhóm nhân tố tác động đến hoạt động đào tạo, bao gồm nhóm nhân tố bên ngoài (điều kiện kinh tế - xã hội, chính sách pháp luật, khoa học công nghệ, chất lượng của các cơ sở đào tạo, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh) và nhóm nhân tố bên trong (quan điểm của ban lãnh đạo, đặc điểm nguồn nhân lực, đặc thù sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và tiềm lực tài chính).
Quy trình đào tạo 7 bước được cụ thể hóa thành 4 giai đoạn logic. Chương 1 cũng trình bày kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực của một số quốc gia:
- Mỹ: Đẩy mạnh giáo dục đại học đại chúng (sở hữu 88/200 trường đại học hàng đầu thế giới, chiếm 44%) và thực hiện chính sách thu hút chuyên gia công nghệ cao toàn cầu.
- Trung Quốc: Đa dạng hóa hình thức đào tạo, gửi lưu học sinh ra nước ngoài và nâng cấp đào tạo sau đại học.
- Nhật Bản: Khuyến khích hệ thống đào tạo nghề ngay trong doanh nghiệp, gắn đãi ngộ theo thâm niên và phát huy tính chủ động của người lao động.
- Singapore: Đầu tư công quy mô lớn cho hệ thống trường cao đẳng nghề và đại học, ban hành chính sách thu hút nhân tài quốc tế.
Từ kinh nghiệm quốc tế, tác giả rút ra 6 bài học ứng dụng cho Việt Nam: mở rộng mô hình đại học đại chúng, đào tạo gắn với nhu cầu thị trường, đãi ngộ nhân tài trẻ, chuẩn hóa đào tạo nghề, kết hợp giá trị truyền thống với hiện đại, và đẩy mạnh liên kết doanh nghiệp - nhà trường.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Chương 2 giới thiệu tổng quan về TPBank: thành lập ngày 05/05/2008 với các cổ đông chiến lược gồm DOJI, FPT, MobiFone, SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore và Vinare. Mạng lưới hoạt động gồm 1 Hội sở chính (57 Lý Thường Kiệt, Hà Nội), 1 văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh, 30 chi nhánh và 34 phòng giao dịch. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 cho thấy sự tăng trưởng quy mô tài sản và lợi nhuận:
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
| Tổng tài sản (tỷ đồng) |
76.119 |
105.782 |
124.119 |
| Vốn điều lệ (tỷ đồng) |
5.550 |
5.550 |
5.842 |
| Tổng huy động vốn (tỷ đồng) |
68.324 |
97.472 |
114.669 |
| Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) |
626 |
707 |
1.206 |
| Tỷ lệ nợ xấu (%) |
0,66% |
0,70% |
1,08% |
| Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) |
12,13% |
> 9% |
> 9% |
| Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) |
13,85% |
12,08% |
15,60% |
Về thực trạng tổ chức bộ máy nhân sự, Khối Quản trị nguồn nhân lực bao gồm Phòng Đào tạo và PTNNL, Phòng Nhân sự chức năng, Phòng Dịch vụ nhân sự và các Phòng Đối tác nhân sự (HO, Phía Bắc, Phía Nam, Khối BTT). Đội ngũ chuyên trách công tác đào tạo tại Hội sở gồm 7 cán bộ:
| STT |
Họ và tên |
Tuổi |
Vị trí công tác |
Trình độ / Chuyên môn |
Thâm niên (năm) |
| 1 |
Nguyễn Việt Hà |
45 |
Trưởng phòng |
Đại học / Quản trị nhân lực |
7 |
| 2 |
Trần Thị Thu Trang |
40 |
Giảng viên |
Cao đẳng / Quản trị nhân lực |
6 |
| 3 |
Dương Thị Hảo |
33 |
Chuyên viên chính |
Đại học / Quản trị nhân lực |
5 |
| 4 |
Bùi Thị Thanh Tâm |
38 |
Chuyên viên cao cấp |
Cao học / Quản trị nhân lực |
5 |
| 5 |
Huỳnh Thị Kim Ngân |
25 |
Nhân viên |
Đại học / Tài chính ngân hàng |
3 |
| 6 |
Phạm Trọng Tú |
28 |
Chuyên viên chính |
Cao học / Tài chính ngân hàng |
2 |
| 7 |
Phạm Thị Hường |
23 |
Chuyên viên |
Đại học / Quản trị kinh doanh |
1 |
Đặc điểm nhân sự TPBank giai đoạn 2015 – 2017:
- Cơ cấu giới tính: Lao động nữ chiếm đa số. Năm 2017 có 2.782 nữ (chiếm 57,38%) và 2.066 nam (chiếm 42,62%) trên tổng số 4.848 cán bộ nhân viên.
- Cơ cấu độ tuổi: Tỷ lệ trẻ hóa cao. Năm 2017, độ tuổi 30 – 40 chiếm số lượng lớn nhất với 1.848 người; nhóm trên 40 tuổi có 227 người (chỉ chiếm 4,68%).
- Cơ cấu trình độ: Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm áp đảo. Năm 2017, trình độ đại học đạt 91,07% (4.415 người), sau đại học chiếm 6,85% (332 người), trình độ trung cấp/cao đẳng chiếm 1,69% (82 người), và lao động phổ thông chỉ chiếm 0,39% (19 người).
Đánh giá thực trạng cho thấy: TPBank đã ban hành các quy chế đào tạo rõ ràng, duy trì các chương trình đào tạo nghiệp vụ và hội nhập cho nhân viên mới. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất là áp lực nhân sự chuyên trách quá mỏng (7 người quản lý công tác đào tạo cho hơn 4.800 cán bộ nhân viên toàn hệ thống), dẫn đến hiện tượng quá tải, một số lớp học phải dồn lịch; phương pháp đào tạo còn truyền thống; công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa đo lường được sự thay đổi năng suất lao động thực tế.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển của TPBank đến năm 2020, chương 3 đề xuất 6 nhóm giải pháp trọng tâm:
- Nâng cao nhận thức về vai trò đào tạo: Quán triệt tầm quan trọng của việc học tập liên tục trong toàn hệ thống, tạo sự chủ động từ cấp lãnh đạo khối đến từng nhân viên.
- Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo: Áp dụng đầy đủ mô hình 3 cấp độ (doanh nghiệp - tác nghiệp - cá nhân) kết hợp khảo sát khoảng cách năng lực; lượng hóa mục tiêu đào tạo theo tiêu chuẩn SMART.
- Hoàn thiện nội dung và phương pháp giảng dạy: Đa dạng hóa các hình thức học tập, kết hợp giữa đào tạo tại chỗ (kèm cặp, luân chuyển) và đào tạo ngoài công việc (e-learning, đào tạo qua phần mềm mô phỏng, hội thảo chuyên đề).
- Xây dựng đội ngũ giảng viên: Chuẩn hóa quy trình lựa chọn và bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giảng viên nội bộ; phối hợp linh hoạt với các chuyên gia, giảng viên bên ngoài đối với các chương trình chuyên sâu.
- Đảm bảo chất lượng và số lượng cán bộ chuyên trách: Bổ sung biên chế nhân sự cho Phòng Đào tạo và PTNNL nhằm giảm tải áp lực quản lý lớp học trên toàn quốc, phân công nhiệm vụ chuyên trách theo từng mảng nghiệp vụ.
- Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo: Thiết lập quy trình đánh giá 2 giai đoạn: đánh giá mức độ tiếp thu kiến thức ngay sau khóa học và đánh giá mức độ vận dụng vào thực tế công việc định kỳ (thông qua KPI và biểu đánh giá thực hiện công việc).
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa thực trạng dữ liệu nhân sự và đào tạo: Khóa luận phản ánh toàn diện bức tranh nhân sự của TPBank giai đoạn 2015 – 2017 với số liệu xác thực về quy mô 4.848 nhân sự, tỷ lệ nữ giới chiếm trên 57%, tỷ lệ trình độ đại học và sau đại học đạt gần 98%.
- Nhận diện điểm nghẽn tổ chức đào tạo: Tác giả đã chỉ ra sự chênh lệch lớn giữa quy mô mạng lưới ngân hàng với đội ngũ quản trị đào tạo tại Hội sở (chỉ có 7 cán bộ chuyên trách), từ đó phân tích nguyên nhân gốc rễ dẫn đến việc dồn lịch đào tạo và hạn chế trong công tác kiểm tra, giám sát sau đào tạo.
- Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Đề xuất 6 nhóm giải pháp bám sát mô hình tổ chức và năng lực tài chính hiện có của Hội sở TPBank, có khả năng áp dụng thực tế để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2020.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu của khóa luận tập trung chủ yếu vào cấp Hội sở chính; số liệu khảo sát định lượng chi tiết về chi phí đào tạo và đánh giá học viên mới chỉ dừng ở mốc thời gian đến hết năm 2017. Chưa mở rộng điều tra sâu về mức độ tiếp thu đào tạo tại từng chi nhánh trực thuộc ở các địa phương.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng khảo sát diện rộng về sự hài lòng và hiệu quả công việc sau đào tạo của nhân viên tại toàn bộ 30 chi nhánh và 34 phòng giao dịch trên toàn quốc; nghiên cứu định lượng tác động của đào tạo số hóa (E-learning, hệ sinh thái LiveBank, eBank) đến năng suất lao động trong dài hạn.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng hưởng lợi: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Tài chính - Ngân hàng; các nhà nghiên cứu thực hiện đề tài về đào tạo nhân sự trong khối ngân hàng thương mại cổ phần.
- Nội dung giá trị: Khung lý luận về quy trình đào tạo 7 bước / 4 giai đoạn; mô hình cơ cấu tổ chức Khối Quản trị nguồn nhân lực; hệ thống bảng biểu mô tả năng lực đội ngũ chuyên trách đào tạo và dữ liệu cơ cấu lao động ngành ngân hàng.
Câu hỏi thường gặp
1. Các cổ đông chiến lược sáng lập nên Ngân hàng TMCP Tiên Phong gồm những đơn vị nào?
Theo văn bản khóa luận, các cổ đông chiến lược tham gia thành lập TPBank gồm: Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tập đoàn Công nghệ FPT, Công ty Thông tin Di động VMS (MobiFone), Tập đoàn Tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd (Singapore) và Tổng công ty Tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare).
2. Đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác đào tạo tại Hội sở TPBank có cơ cấu như thế nào?
Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Hội sở TPBank có 7 cán bộ chuyên trách, gồm: 1 Trưởng phòng (Nguyễn Việt Hà, 45 tuổi, thâm niên 7 năm), 1 Giảng viên (Trần Thị Thu Trang, 40 tuổi), 2 Chuyên viên chính (Dương Thị Hảo, 33 tuổi; Phạm Trọng Tú, 28 tuổi), 1 Chuyên viên cao cấp (Bùi Thị Thanh Tâm, 38 tuổi), 1 Chuyên viên (Phạm Thị Hường, 23 tuổi) và 1 Nhân viên (Huỳnh Thị Kim Ngân, 25 tuổi).
3. Cơ cấu nguồn nhân lực của TPBank giai đoạn 2015 – 2017 có đặc điểm gì nổi bật?
Nguồn nhân lực TPBank mang đặc trưng: tỷ lệ lao động nữ chiếm đa số (năm 2017 là 2.782 nữ / 2.066 nam, tương đương 57,38%); cơ cấu độ tuổi trẻ hóa mạnh mẽ với trên 95% nhân sự dưới 40 tuổi (nhóm trên 40 tuổi chỉ chiếm 4,68%); và mặt bằng trình độ học vấn cao với 91,07% có trình độ đại học và 6,85% có trình độ sau đại học.
4. Khóa luận chỉ ra những hạn chế chính nào trong công tác đào tạo tại TPBank?
Các hạn chế chính gồm: số lượng nhân sự chuyên trách làm công tác đào tạo quá mỏng so với quy mô hơn 4.800 cán bộ nhân viên dẫn đến tình trạng quá tải và dồn lớp; các phương thức đào tạo chưa phong phú; khâu đánh giá sau đào tạo chưa được chú trọng đúng mức và chưa đo lường chính xác hiệu quả áp dụng vào thực tế công việc.
5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo tại TPBank?
Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp: (1) Nâng cao nhận thức về vai trò đào tạo; (2) Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và mục tiêu theo chuẩn SMART; (3) Hoàn thiện nội dung và phương pháp giảng dạy; (4) Chuẩn hóa đội ngũ giảng viên nội bộ và bên ngoài; (5) Đảm bảo chất lượng và số lượng cán bộ chuyên trách đào tạo; (6) Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo qua 2 giai đoạn.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Bích Ngọc đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Thông qua nguồn dữ liệu thực tế giai đoạn 2015 – 2017, tác giả phân tích chi tiết thực trạng đào tạo tại Hội sở Ngân hàng TMCP Tiên Phong, chỉ rõ những điểm mạnh về quy chế tổ chức cũng như bất cập về nhân sự chuyên trách và khâu đánh giá sau đào tạo. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất 6 nhóm giải pháp có giá trị thực tiễn, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho TPBank đến năm 2020.
