Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường với sự hội nhập ngày càng sâu rộng, hoạt động truyền thông và xúc tiến thương mại đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng cao, giá thành hợp lý và kênh phân phối hoàn thiện nhưng thiếu vắng hoạt động truyền thông hiệu quả thì khách hàng mục tiêu vẫn không thể nhận biết và tiếp cận sản phẩm. Đối với ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống và nhà hàng, sản phẩm mang tính chất vô hình, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, không thể lưu kho và rất dễ bị sao chép; khách hàng bắt buộc phải trải nghiệm và đánh giá chất lượng trực tiếp tại cơ sở kinh doanh. Do đó, chính sách xúc tiến hỗn hợp giữ vị trí trung tâm trong hệ thống Marketing-mix nhằm định vị thương hiệu, thu hút thực khách và duy trì thị phần trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ẩm thực lâu năm lẫn các cơ sở mới thành lập.
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hiền (chuyên ngành Khách sạn - Du lịch, Trường Đại học Thương mại, thực hiện năm 2018 dưới sự hướng dẫn của PGS. Bùi Xuân Nhàn) tập trung giải quyết bài toán hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp tại Nhà hàng Habit BBQ – đơn vị trực thuộc Công ty TNHH Habit Việt Nam. Nhà hàng hoạt động theo mô hình nướng và lẩu không khói tại khu vực Cầu Giấy, Hà Nội. Dù bước đầu đạt được những kết quả kinh doanh khả quan, hoạt động xúc tiến của cơ sở này vẫn còn mang tính sự vụ, phân bổ ngân sách thụ động và chưa khai thác đồng bộ các công cụ truyền thông hiện đại.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Nhà hàng Habit BBQ trong giai đoạn 2016 - 2017, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến của nhà hàng trong giai đoạn tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể qua ba nội dung:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chính sách xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của nhà hàng.
- Điều tra, khảo sát, thu thập dữ liệu và phân tích thực trạng thực hiện chính sách xúc tiến tại Nhà hàng Habit BBQ; chỉ rõ những kết quả đạt được, các hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân cốt lõi.
- Đề xuất các nhóm giải pháp mang tính khả thi và các kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Nhà hàng Habit BBQ đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quy trình thực hiện chính sách xúc tiến và các công cụ xúc tiến hỗn hợp trong kinh doanh nhà hàng.
- Phạm vi không gian: Nhà hàng Habit BBQ thuộc Công ty TNHH Habit Việt Nam, địa chỉ tại số 3, đường Dịch Vọng Hậu, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và truyền thông được thu thập trong 2 năm (2016 và 2017); dữ liệu điều tra sơ cấp được thực hiện vào tháng 02 và tháng 03 năm 2018; các giải pháp định hướng được xây dựng cho năm 2018 và tầm nhìn đến năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các tài liệu chuyên ngành về quản trị marketing và kinh doanh dịch vụ ẩm thực:
- Khái niệm nhà hàng và hoạt động kinh doanh nhà hàng được trích dẫn từ Giáo trình Quản trị kinh doanh nhà hàng (Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội) và Thông tư liên bộ số 27/LD-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và Bộ Thương mại. Theo đó, kinh doanh nhà hàng bao gồm ba nhóm hoạt động chính: hoạt động kinh doanh bán hàng, hoạt động chế biến sản phẩm ăn uống và hoạt động tổ chức phục vụ tiêu dùng tại chỗ kèm theo các dịch vụ giải trí, nghỉ ngơi.
- Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ ăn uống được hệ thống hóa qua 5 đặc tính: tính vô hình; tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng; tính không ổn định về chất lượng dịch vụ; tính không thể lưu kho; và tính dễ bị sao chép về thực đơn, phong cách bài trí hay công thức chế biến.
- Khung lý thuyết xúc tiến hỗn hợp dựa trên lý thuyết Marketing căn bản của Philip Kotler (2000), định nghĩa marketing của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), mô hình Marketing-mix dịch vụ của Morrison và các nguyên lý marketing du lịch trích từ Giáo trình Marketing du lịch của PGS.TS. Bùi Xuân Nhàn (2008, NXB Thống kê).
- Quy trình truyền thông và các mô hình phản ứng hành vi của người nhận tin:
- Mô hình AIDA: Chú ý (Attention) – Quan tâm (Interest) – Mong muốn (Desire) – Hành động (Action).
- Mô hình thứ bậc hiệu quả: Biết đến – Hiểu biết – Thích – Ưa thích – Tin tưởng – Mua.
- Mô hình thừa nhận đổi mới: Biết đến – Quan tâm – Đánh giá – Dùng thử – Chấp nhận.
- Mô hình truyền tin: Tiếp xúc – Tiếp nhận – Phản ứng nhận thức – Thái độ – Có ý thức hành vi.
- Mô hình 5M trong xây dựng kế hoạch quảng cáo: Mục tiêu (Mission), Ngân sách (Money), Thông điệp (Message), Phương tiện truyền tin (Media) và Đo lường đánh giá kết quả (Measurement).
- Các phương pháp xác định ngân sách xúc tiến: Phương pháp tỷ lệ phần trăm theo doanh số bán; phương pháp căn cứ theo khả năng tài chính; phương pháp cạnh tranh tương đương; và phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ.
- Khung phân tích môi trường marketing: Môi trường vĩ mô (mô hình PEST kết hợp yếu tố tự nhiên và dân số); Môi trường vi mô nội bộ doanh nghiệp (sự phối hợp giữa bộ phận marketing với tài chính - kế toán, nhân sự, R&D, năng lực cơ sở vật chất, khả năng tài chính); Môi trường ngành (nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, trung gian marketing, các nhóm công chúng trực tiếp và khách hàng mục tiêu).
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu thứ cấp: Nguồn nội bộ được trích xuất từ Phòng Hành chính - Kế toán của Nhà hàng Habit BBQ, bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2017, dữ liệu cơ cấu lao động và cơ cấu khách hàng. Nguồn bên ngoài được tổng hợp từ các ấn phẩm thống kê của Tổng cục Du lịch, Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch Hà Nội cùng các tài liệu nghiên cứu thị trường ẩm thực.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra trắc nghiệm bằng phiếu hỏi và phỏng vấn chuyên sâu. Đối với phương pháp trắc nghiệm, tác giả thiết kế mẫu "Phiếu điều tra khách hàng" gồm các câu hỏi đánh giá về dịch vụ, chất lượng phục vụ và hoạt động xúc tiến; phát ra 50 phiếu cho khách hàng tại nhà hàng từ ngày 01/02/2018 đến ngày 01/03/2018 và thu về 40 phiếu hợp lệ để xử lý thống kê. Đối với phỏng vấn chuyên sâu, tác giả sử dụng biên bản phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị nhà hàng vào ngày 01/03/2018 để làm rõ các định hướng chính sách nội bộ.
- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả để xác định tỷ lệ phản hồi của khách hàng; áp dụng phương pháp so sánh tuyệt đối và tương đối trên các chỉ tiêu tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỷ suất chi phí, tỷ suất lợi nhuận) để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hiệu quả chính sách xúc tiến qua các năm.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách xúc tiến của nhà hàng
Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về quản trị xúc tiến trong kinh doanh nhà hàng. Tác giả làm rõ bản chất của xúc tiến (Promotion) là phương thức truyền tin hai chiều giữa người bán và người mua nhằm cung cấp thông tin, thuyết phục và nhắc nhở khách hàng thực hiện quyết định mua sắm sản phẩm dịch vụ.
Nội dung trọng tâm của chương phân tích chi tiết quy trình 6 bước trong hoạch định và triển khai xúc tiến:
- Xác nhận người nhận tin mục tiêu (khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, cá nhân hoặc tổ chức quyết định đặt tiệc).
- Xác nhận phản ứng đáp lại của người nhận tin theo các nấc thang tâm lý (từ nhận biết đến hành động mua hàng).
- Thiết kế thông điệp truyền thông (xác định nội dung thông điệp, kết cấu lập luận và hình thức biểu đạt phù hợp tâm lý tiêu dùng).
- Lựa chọn kênh truyền thông (kênh trực tiếp thông qua nhân viên tiếp xúc hoặc truyền miệng; kênh gián tiếp qua phương tiện thông tin đại chúng, sự kiện, ấn phẩm).
- Ấn định thời gian và tiến độ xúc tiến phù hợp với tính chu kỳ tiêu dùng của ngành dịch vụ ăn uống.
- Lập ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến theo các mô hình quản trị tài chính marketing.
Tiếp đó, chương luận giải nội dung và đặc điểm vận hành của 5 công cụ xúc tiến hỗn hợp cơ bản:
- Quảng cáo: Giới thiệu gián tiếp, sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng có trả phí nhằm định vị uy tín hoặc gia tăng doanh số ngắn hạn.
- Khuyến mại (xúc tiến bán): Các công cụ tác động ngắn hạn nhằm khuyến khích hành vi mua ngay (giảm giá, tặng quà, thẻ ưu đãi, trò chơi trúng thưởng).
- Bán hàng trực tiếp (bán hàng cá nhân): Quy trình 4 bước gồm thăm dò đối tượng, lập kế hoạch tiếp cận, trình bày chào hàng và thực hiện chính sách chăm sóc sau bán hàng.
- Quan hệ công chúng (PR): Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, quản trị dư luận xã hội, xử lý khủng hoảng và tổ chức các sự kiện tài trợ, hoạt động xã hội.
- Marketing trực tiếp: Tiếp cận cá nhân hóa không qua trung gian thông qua thư tín, ấn phẩm gửi trực tiếp hoặc điện thoại.
Cuối chương, tác giả phân tích các tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô (chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên), môi trường vi mô nội bộ và môi trường ngành (áp lực từ đối thủ cạnh tranh, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng thực phẩm, vai trò của các đơn vị lữ hành trung gian) đến quá trình hoạch định và thực thi chính sách xúc tiến của doanh nghiệp ẩm thực.
Chương 2: Thực trạng chính sách xúc tiến tại nhà hàng Habit thuộc Công ty TNHH Habit Việt Nam, Hà Nội
Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức hoạt động, kết quả tài chính và thực trạng triển khai hoạt động xúc tiến tại Nhà hàng Habit BBQ. Nhà hàng được thành lập ngày 03/12/2013 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 102010002169211 do cơ quan có thẩm quyền tại Hà Nội cấp, mã số thuế 0106381404. Đại diện pháp luật là ông Nguyễn Xuân Thịnh (Giám đốc); quản lý điều hành trực tiếp là bà Nguyễn Thị Xinh. Cơ sở đặt tại số 3 đường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Nhà hàng hoạt động với công suất thiết kế 200 khách/lượt, hệ thống phòng VIP phục vụ từ 8 đến 30 khách, trang bị công nghệ hút khói đồng bộ phục vụ hai hình thức buffet và gọi món (a la carte).
Bộ máy quản lý của nhà hàng được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng: Giám đốc trực tiếp chỉ đạo Bếp trưởng, Quản lý nhà hàng và Kế toán trưởng. Dưới Quản lý nhà hàng là hệ thống Giám sát nhà hàng, Bảo vệ và Thu ngân. Giám sát chịu trách nhiệm điều phối trực tiếp nhân viên pha chế (Bar), nhân viên lễ tân và bộ phận phục vụ (được phân tách thành hai đội riêng biệt: đội boy chuyên vận chuyển món ăn từ bếp xuống bàn và đội bàn chuyên tiếp nhận order, phục vụ khách tại bàn). Dưới Bếp trưởng gồm đội ngũ nhân viên bếp và tạp vụ. Cơ cấu này tạo tính thống nhất cao trong mệnh lệnh điều hành nhưng bộc lộ hạn chế là thiếu vắng hoàn toàn bộ phận Marketing chuyên biệt; nhân sự giữa các khâu thiếu sự liên kết linh hoạt.
Về kết quả kinh doanh, số liệu giai đoạn 2016 - 2017 phản ánh sự tăng trưởng đồng thời về quy mô doanh thu và lợi nhuận:
| STT |
Chỉ tiêu |
Đơn vị tính |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
So sánh 2017/2016 (+/-) |
So sánh 2017/2016 (%) |
| I |
Doanh thu dịch vụ tổ chức sự kiện |
Trđ |
2.572,0 |
4.004,0 |
+1.432,0 |
155,68% |
| - |
Tỷ trọng doanh thu sự kiện |
% |
25,76 |
28,54 |
+2,78 |
- |
| II |
Tổng chi phí |
Trđ |
7.254,0 |
10.045,0 |
+2.791,0 |
138,47% |
| - |
Tỷ suất chi phí / Doanh thu |
% |
76,81 |
71,61 |
-5,20 |
- |
| 1 |
Chi phí tiền lương nhân viên |
Trđ |
2.010,0 |
2.470,0 |
+460,0 |
122,88% |
| - |
Tỷ trọng chi phí tiền lương |
% |
27,71 |
24,58 |
-3,13 |
- |
| 2 |
Chi phí ăn uống (nguyên liệu) |
Trđ |
3.200,0 |
4.820,0 |
+1.620,0 |
150,62% |
| 3 |
Chi phí tổ chức sự kiện |
Trđ |
2.044,0 |
2.755,0 |
+711,0 |
134,78% |
| - |
Tỷ trọng chi phí tổ chức sự kiện |
% |
28,17 |
30,41 |
+2,24 |
- |
| III |
Thuế Giá trị gia tăng (VAT) |
Trđ |
944,4 |
1.402,6 |
+458,2 |
148,52% |
| IV |
Lợi nhuận trước thuế (LNTT) |
Trđ |
1.332,8 |
2.408,8 |
+1.076,0 |
180,73% |
| - |
Tỷ suất LNTT / Doanh thu |
% |
13,19 |
18,38 |
+5,19 |
- |
| V |
Thuế Thu nhập doanh nghiệp |
Trđ |
438,0 |
796,2 |
+358,2 |
181,78% |
| VI |
Lợi nhuận sau thuế (LNST) |
Trđ |
807,6 |
1.782,2 |
+974,6 |
220,68% |
| - |
Tỷ suất LNST / Doanh thu |
% |
8,55 |
12,71 |
+4,16 |
- |
(Nguồn: Trích xuất từ Báo cáo tài chính và Báo cáo hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Habit BBQ)
Tốc độ tăng của tổng doanh thu cao hơn tốc độ tăng của tổng chi phí (chi phí năm 2017 tăng 38,47%), làm cho tỷ suất chi phí giảm 5,20%. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu tăng từ 8,55% năm 2016 lên 12,71% năm 2017 (+4,16%), cho thấy hiệu quả quản lý chi phí vận hành được cải thiện.
Khi phân tích chuyên sâu thực trạng chính sách xúc tiến, khóa luận chỉ rõ các vấn đề sau:
- Quy trình xúc tiến: Nhà hàng chưa tiến hành nghiên cứu thị trường định kỳ; việc phân đoạn khách hàng mục tiêu còn chung chung. Thông điệp truyền thông đơn giản, chưa làm bật được bản sắc thương hiệu.
- Ngân sách xúc tiến: Nhà hàng ấn định chi phí xúc tiến hàng năm dao động từ 3% đến 5% tổng doanh thu theo phương pháp căn cứ vào khả năng tài chính hiện có. Cách làm này mang tính thụ động, biến xúc tiến thành yếu tố phụ thuộc doanh thu thay vì một khoản đầu tư sinh lợi trước hạn.
- Thực trạng sử dụng các công cụ xúc tiến:
- Quảng cáo: Công cụ nghèo nàn, chủ yếu là biển hiệu và pano đặt tại cổng vào nhà hàng; chưa đầu tư quảng cáo truyền thông số hoặc tạp chí chuyên ngành.
- Xúc tiến bán: Các chương trình khuyến mại, tặng quà, giảm giá còn rời rạc, chưa liên tục và thiếu sự liên kết với chu kỳ tiêu dùng theo mùa.
- Bán hàng trực tiếp: Kỹ năng tiếp thị và tư vấn thực đơn của đội ngũ nhân viên bàn còn hạn chế, chủ yếu ghi nhận order thụ động chứ chưa có kỹ năng bán hàng gia tăng (upselling).
- Quan hệ công chúng: Đã tham gia một số chương trình thiện nguyện như "Vòng tay nhân ái" và gặp gỡ các cơ quan doanh nghiệp, nhưng hoạt động PR chưa được duy trì có kế hoạch dài hạn.
- Phản hồi khách hàng: Nhà hàng có in phiếu góp ý ý kiến khách hàng nhưng trên thực tế gần như không sử dụng để tổng hợp và xử lý dữ liệu.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến tại nhà hàng Habit BBQ của Công ty TNHH Habit Việt Nam, Hà Nội
Dựa trên kết quả kinh doanh đạt được, Ban quản lý nhà hàng xây dựng kế hoạch mục tiêu cho năm 2018 làm căn cứ định hướng hoàn thiện xúc tiến:
| STT |
Chỉ tiêu |
Đơn vị tính |
Năm 2017 |
Năm 2018 (Kế hoạch) |
So sánh 2018/2017 (+/-) |
So sánh 2018/2017 (%) |
| I |
Tổng doanh thu |
Trđ |
14.026,0 |
17.122,0 |
+3.096,0 |
122,07% |
| 1 |
Doanh thu dịch vụ ăn uống |
Trđ |
10.022,0 |
12.000,0 |
+1.978,0 |
119,73% |
| 2 |
Doanh thu hoạt động khác/sự kiện |
Trđ |
4.004,0 |
5.122,0 |
+1.118,0 |
127,92% |
| - |
Tỷ trọng doanh thu sự kiện |
% |
28,54 |
29,91 |
+1,37 |
- |
| II |
Tổng chi phí |
Trđ |
10.045,0 |
11.001,0 |
+956,0 |
109,52% |
| - |
Tỷ suất chi phí / Doanh thu |
% |
71,61 |
64,25 |
-7,36 |
- |
| III |
Thuế Giá trị gia tăng (VAT) |
Trđ |
1.402,6 |
1.712,2 |
+309,6 |
122,07% |
| IV |
Lợi nhuận trước thuế |
Trđ |
2.408,8 |
4.239,2 |
+1.830,4 |
175,99% |
| - |
Tỷ suất LNTT / Doanh thu |
% |
18,38 |
25,74 |
+7,36 |
- |
| V |
Thuế Thu nhập doanh nghiệp |
Trđ |
796,2 |
881,76 |
+85,56 |
110,74% |
| VI |
Lợi nhuận sau thuế |
Trđ |
1.782,2 |
3.527,04 |
+1.744,84 |
197,90% |
| - |
Tỷ suất LNST / Doanh thu |
% |
12,71 |
20,60 |
+7,89 |
- |
(Nguồn: Kế hoạch mục tiêu năm 2018 của Phòng Kế toán Nhà hàng Habit BBQ)
Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình xúc tiến:
- Nghiên cứu thị trường và xác định người nhận tin mục tiêu: Tập trung vào hai nhóm khách hàng rõ rệt: cư dân nội thành Hà Nội (nhu cầu đặt tiệc gia đình, gặp mặt bạn bè) và khách vãng lai/khách du lịch (kết nối qua các công ty lữ hành).
- Xác định mục tiêu xúc tiến phân loại: Đối với khách hàng trung thành, mục tiêu trọng tâm là thuyết phục và nhắc nhở tiêu dùng thường xuyên; đối với khách hàng tiềm năng, tập trung cung cấp thông tin về công nghệ lẩu nướng không khói và các gói combo đặc sắc.
- Tái thiết kế thông điệp truyền thông: Chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu gắn liền với logo nhà hàng, đưa ra thông điệp nhất quán: "Habit - một nét văn hóa ẩm thực của Hà Nội"; chú trọng quy cách trình bày hình ảnh món ăn, màu sắc và kiểu chữ trên các ấn phẩm.
- Lựa chọn kênh truyền thông đa dạng: Kết hợp kênh trực tiếp (chăm sóc khách quen, tiếp thị trực tiếp khi vắng khách) với kênh gián tiếp (quảng cáo trên truyền hình địa phương, tạp chí ẩm thực du lịch và cập nhật website đơn vị).
- Xác định thời điểm xúc tiến theo tính mùa vụ:
- Giai đoạn tháng 2 đến tháng 6: Đây là mùa thấp điểm tiêu dùng ăn uống sau kỳ nghỉ Tết Nguyên đán cho tới trước kỳ nghỉ hè; nhà hàng cần đẩy mạnh các chương trình khuyến mại kích cầu.
- Giai đoạn tháng 10 đến tháng 12: Mùa cao điểm tổ chức tiệc cưới, hội nghị và tổng kết cuối năm của các cơ quan, doanh nghiệp; nhà hàng cần tập trung xúc tiến các gói dịch vụ sự kiện trọn gói.
- Cơ cấu lại ngân sách xúc tiến: Thay đổi phương pháp lập ngân sách, phân bổ tỷ trọng kinh phí xúc tiến một cách định lượng theo tỷ lệ:
- Quảng cáo: 50% tổng kinh phí.
- Xúc tiến bán (khuyến mại): 25% tổng kinh phí.
- Bán hàng trực tiếp và Marketing trực tiếp: 15% tổng kinh phí.
- Quan hệ công chúng (PR): 10% tổng kinh phí.
Các giải pháp hoàn thiện từng công cụ cụ thể:
- Quảng cáo: In ấn tờ rơi, tập san giới thiệu menu kèm ưu đãi gửi đến các tòa nhà văn phòng lân cận; nâng cấp và tối ưu hóa website chính thức.
- Xúc tiến bán: Áp dụng chính sách dùng thử miễn phí sản phẩm mới cho khách hàng lần đầu; phát hành thẻ thành viên tích điểm giảm giá cho khách hàng thân thiết; xây dựng thực đơn đặc biệt kèm quà tặng trong các dịp lễ tết.
- Quan hệ công chúng: Tích cực tham gia tài trợ các chương trình văn hóa cộng đồng, duy trì mối quan hệ báo chí và xử lý phản hồi thực khách trên các diễn đàn ẩm thực.
- Bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp: Lập cơ sở dữ liệu khách hàng thân thiết (lưu trữ thông tin sinh nhật, món ăn yêu thích); đào tạo kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống cho nhân viên bàn; trang bị thêm hệ thống tổng đài điện thoại hỗ trợ tư vấn đặt bàn nhanh chóng.
Các chính sách marketing bổ trợ:
- Chính sách giá: Áp dụng giá linh hoạt theo mùa vụ và chính sách chiết khấu bậc thang theo số lượng khách của tiệc hội nghị.
- Chính sách con người: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết; tổ chức các cuộc thi tay nghề nội bộ; cử nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ của Tổng cục Du lịch và Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch Hà Nội.
- Chính sách quan hệ đối tác: Mở rộng liên kết với các nhà cung cấp thực phẩm đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh và các công ty du lịch đưa khách đoàn đến nhà hàng.
Hệ thống kiến nghị vĩ mô:
- Kiến nghị với Nhà nước: Hỗ trợ các gói vay vốn ưu đãi cho doanh nghiệp dịch vụ; siết chặt quản lý và nâng cao chuẩn đào tạo nghề nhà hàng - khách sạn tại các cơ sở giáo dục; đẩy mạnh các tuần lễ văn hóa ẩm thực Việt Nam tại thị trường quốc tế.
- Kiến nghị với Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch Hà Nội: Đầu tư đồng bộ hạ tầng du lịch các quận nội thành; tổ chức các tuyến du lịch ẩm thực cuối tuần; thường xuyên mở các lớp tập huấn nghiệp vụ miễn phí hoặc hỗ trợ kinh phí đào tạo lao động ngành dịch vụ ăn uống.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Khóa luận làm rõ bức tranh tài chính của Nhà hàng Habit BBQ qua 2 năm 2016 và 2017: Tổng doanh thu tăng từ khoảng 9,44 tỷ đồng (quy đổi theo thuế VAT) lên 14,026 tỷ đồng (tăng 48,52%); lợi nhuận sau thuế tăng mạnh 120,68% từ 807,6 triệu đồng lên 1.782,2 triệu đồng; tỷ suất chi phí giảm 5,20% (từ 76,81% xuống 71,61%).
- Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế từ 40 phiếu khảo sát khách hàng hợp lệ và 01 cuộc phỏng vấn chuyên sâu nhà quản trị, chỉ ra các "điểm nghẽn" thực tế: 100% hoạt động marketing do nhân sự quản lý kiêm nhiệm; ngân sách xúc tiến bị giới hạn cứng nhắc ở mức 3 - 5% doanh thu; các công cụ PR và Marketing trực tiếp bị bỏ ngỏ (chưa tới 10% ngân sách phân bổ).
Đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn
- Hệ thống hóa khung lý luận xúc tiến hỗn hợp áp dụng riêng cho phân khúc dịch vụ ăn uống lẩu nướng không khói – loại hình có tính chu kỳ mùa vụ rất rõ rệt tại thị trường miền Bắc.
- Đóng góp cho doanh nghiệp mô hình phân bổ ngân sách định lượng theo tỷ lệ 50 - 25 - 15 - 10 (Quảng cáo - Xúc tiến bán - Bán hàng/Marketing trực tiếp - Quan hệ công chúng), giúp nhà hàng thoát khỏi phương pháp lập ngân sách theo cảm tính.
- Xác lập khung thời gian triển khai xúc tiến bám sát chu kỳ tiêu dùng thực tế tại Hà Nội: phân định rõ thời kỳ kích cầu đối với mùa thấp điểm (tháng 2 - 6) và thời kỳ khai thác tối đa công suất tiệc hội nghị trong mùa cao điểm (tháng 10 - 12).
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế của sinh viên:
- Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn hạn chế (phát 50 phiếu, thu về 40 phiếu đạt chuẩn) trong khung thời gian ngắn (01 tháng), do đó tính đại diện cho toàn bộ đối tượng khách hàng của nhà hàng chưa thật sự cao.
- Nguồn số liệu tài chính nội bộ chỉ được tiếp cận trong phạm vi 2 năm (2016 và 2017); thiếu dữ liệu lịch sử nhiều năm trước đó để chạy các mô hình định lượng dự báo kinh tế lượng dài hạn.
- Đề tài chưa lượng hóa được chi phí - doanh thu biên của từng chiến dịch xúc tiến đã thực hiện trong quá khứ do nhà hàng chưa theo dõi kế toán chi phí marketing theo từng đầu mục chiến dịch.
Hướng nghiên cứu tiếp theo được xác định:
- Mở rộng quy mô mẫu khảo sát lên các nhóm khách hàng theo từng phân khúc nhân khẩu học cụ thể (nhóm nhân viên văn phòng, nhóm gia đình, nhóm khách du lịch quốc tế).
- Nghiên cứu đo lường hiệu quả chuyển đổi thực tế của các kênh tiếp thị kỹ thuật số (mạng xã hội, ứng dụng đánh giá ẩm thực, đặt bàn trực tuyến) sau khi triển khai giải pháp đề xuất.
Giá trị tham khảo
Tài liệu khóa luận mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho các nhóm đối tượng:
- Sinh viên các ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ ăn uống, Quản trị Kinh doanh, Marketing Thương mại: Cung cấp nguồn tham khảo hoàn chỉnh về kết cấu một khóa luận tốt nghiệp theo định hướng ứng dụng thực tế tại một doanh nghiệp F&B cụ thể.
- Giảng viên và người nghiên cứu: Có thể sử dụng hệ thống số liệu tài chính, biểu mẫu cơ cấu tổ chức và quy trình phân bổ ngân sách xúc tiến như một nghiên cứu tình huống (case study) trong giảng dạy môn Marketing dịch vụ hoặc Quản trị kinh doanh nhà hàng.
- Chủ nhà hàng và nhà quản lý cơ sở kinh doanh ăn uống vừa và nhỏ: Tham khảo phương pháp phân tích chu kỳ mùa vụ ẩm thực tại Hà Nội, cách thiết kế thông điệp nhận diện và mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự nhà hàng lẩu nướng (phân tách đội boy và đội bàn).
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu tổ chức nhân sự tại Nhà hàng Habit BBQ được thiết kế theo mô hình nào?
Nhà hàng Habit BBQ áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. Đứng đầu là Giám đốc (ông Nguyễn Xuân Thịnh), trực tiếp điều hành Bếp trưởng, Quản lý nhà hàng (bà Nguyễn Thị Xinh) và Kế toán trưởng. Bộ phận quản lý trực tiếp điều hành Giám sát nhà hàng, Bảo vệ và Thu ngân. Giám sát quản lý nhân viên Bar, Lễ tân và Phục vụ. Điểm đặc thù là bộ phận phục vụ được chia thành 2 đội riêng biệt: "đội boy" (chuyên chuyển thức ăn từ bếp ra bàn, kiểm tra liên lạc bàn) và "đội bàn" (lấy order, tư vấn thực đơn, phục vụ trực tiếp tại bàn).
2. Tình hình kinh doanh và lợi nhuận của Nhà hàng Habit BBQ biến động ra sao trong giai đoạn 2016 - 2017?
Trong giai đoạn 2016 - 2017, hoạt động kinh doanh của nhà hàng đạt mức tăng trưởng cao. Tổng doanh thu dịch vụ tăng trưởng ổn định (doanh thu sự kiện tăng từ 2.572 triệu đồng lên 4.004 triệu đồng, chiếm 28,54% tỷ trọng). Tổng chi phí tăng 38,47% (từ 7.254 triệu lên 10.045 triệu đồng), tuy nhiên tỷ suất chi phí trên doanh thu giảm 5,20%. Nhờ đó, lợi nhuận sau thuế của nhà hàng tăng từ 807,6 triệu đồng năm 2016 lên 1.782,2 triệu đồng năm 2017, đạt tỷ lệ tăng trưởng 120,68%; tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu tăng 4,16% (từ 8,55% lên 12,71%).
3. Nguyên nhân cốt lõi khiến chính sách xúc tiến tại Nhà hàng Habit BBQ còn nhiều hạn chế là gì?
Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc Ban Giám đốc chưa nhận thức đầy đủ về vai trò của marketing; nhà hàng chưa thành lập phòng kinh doanh hay marketing riêng biệt, các công việc xúc tiến đều do nhân sự quản lý kiêm nhiệm. Ngân sách dành cho xúc tiến bị ấn định thụ động theo phương pháp căn cứ vào khả năng (khoảng 3 - 5% doanh thu hàng năm). Ngoài ra, nhà hàng chưa tổ chức nghiên cứu thị trường bài bản và không khai thác hệ thống phiếu góp ý của khách hàng.
4. Tác giả đề xuất tỷ lệ phân bổ ngân sách cho các công cụ xúc tiến hỗn hợp như thế nào?
Thay vì chi trả dàn trải theo cảm tính, tác giả đề xuất phân bổ ngân sách xúc tiến thành 4 nhóm cụ thể: 50% tổng kinh phí dành cho hoạt động Quảng cáo (tập trung vào truyền thông số, website, tập san giới thiệu); 25% cho Xúc tiến bán (khuyến mại, ưu đãi dùng thử, thẻ tích điểm); 15% cho Bán hàng trực tiếp và Marketing trực tiếp (chăm sóc khách quen qua điện thoại, đào tạo nhân viên bán hàng tại bàn); và 10% cho Quan hệ công chúng (tài trợ cộng đồng, sự kiện ẩm thực).
5. Thời điểm xúc tiến trọng tâm trong năm được tác giả xác định dựa trên cơ sở nào?
Dựa trên tính chu kỳ tiêu dùng thực phẩm tại thị trường Hà Nội, tác giả chia kế hoạch xúc tiến thành 2 mốc thời gian: Mốc thứ nhất từ tháng 2 đến tháng 6 dương lịch, là thời điểm lượng khách sụt giảm sau kỳ nghỉ Tết Nguyên đán cho đến trước mùa hè, cần tập trung các chương trình khuyến mại để kích cầu tiêu dùng. Mốc thứ hai từ tháng 10 đến tháng 12 dương lịch, là mùa cao điểm tổ chức tiệc cưới, hội nghị và liên hoan cuối năm của các cơ quan, đoàn thể, cần tập trung xúc tiến bán các gói dịch vụ tổ chức sự kiện trọn gói.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hiền đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về xúc tiến hỗn hợp trong kinh doanh nhà hàng và phản ánh trung thực thực trạng tài chính, quản trị tại Nhà hàng Habit BBQ giai đoạn 2016 - 2017. Nghiên cứu đã làm rõ nguyên nhân của các tồn tại trong hoạt động truyền thông tại cơ sở, đặc biệt là tình trạng thiếu vắng nhân sự chuyên trách và sự bị động trong phân bổ ngân sách. Hệ thống giải pháp đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020 – trọng tâm là mô hình ngân sách 50-25-15-10 và lịch trình xúc tiến theo tính chu kỳ mùa vụ – có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, giúp nhà hàng tối ưu hóa chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh trong phân khúc dịch vụ ẩm thực tại Hà Nội.
