Luận văn thực trạng hoạt động marketingnâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng việt lai thuận

Luận văn phân tích thực trạng hoạt động marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Đào Thị Kiều Trang
• Người hướng dẫn: Thạc sỹ Kiều Thu Hương
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Marketing Du Lịch
• Đề tài: Thực Trạng Marketing & Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Nhà Hàng Việt Lai Thuận
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu đề tài
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
• 0.6. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG
• 1.1. Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.2. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2.1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
• 1.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.4. Nội dung hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
• 1.4.2. Các chính sách marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.5. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.5.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô
• 1.5.2. Các nhân tố môi trường ngành kinh doanh
• 1.5.3. Các nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.1.1. Khái quát về nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2.2. Các hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2.3. Đánh giá chung
• 2.2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
• 2.2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN
• 3.1. Dự báo triển vọng và phương hướng giải quyết về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 3.1.1. Dự báo triển vọng về kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống
• 3.1.2. Phương hướng giải quyết về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 3.2. Giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 3.2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị thị trường nhằm tạo ưu thế cạnh tranh
• 3.2.2. Hoạch định marketing - mix nhằm tạo lập vị thế và nâng cao chất lượng
• 3.2.2.1. Đối với Tổng cục Du lịch
• 3.2.2.2. Kiến nghị với UBND thành phố Hà Nội
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Thực trạng marketing nhà hàng

Phân tích thực trạng marketing nhà hàng tại Việt Lai Thuận cho thấy các hoạt động marketing còn hạn chế, chưa tận dụng tối đa các công cụ hiện đại. Nhà hàng chủ yếu tập trung vào quảng cáo truyền thống như bảng hiệu và tờ rơi, trong khi các kênh digital marketing chưa được khai thác hiệu quả. Điều này dẫn đến việc tiếp cận khách hàng tiềm năng bị giới hạn, đặc biệt là nhóm khách trẻ tuổi. Cần cải thiện chiến lược marketing để tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng mới.

1.1. Chiến lược marketing nhà hàng

Chiến lược marketing nhà hàng hiện tại của Việt Lai Thuận thiếu sự đa dạng và sáng tạo. Nhà hàng chưa có kế hoạch marketing dài hạn, các hoạt động quảng bá chủ yếu mang tính ngắn hạn và không đồng bộ. Việc thiếu nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng dẫn đến việc không xác định được đúng nhu cầu và xu hướng của khách hàng. Đề xuất áp dụng các chiến lược marketing mix hiệu quả hơn, bao gồm cả việc tăng cường sử dụng social media và các công cụ digital marketing.

1.2. Kênh truyền thông cho nhà hàng

Kênh truyền thông cho nhà hàng hiện tại chưa được tối ưu hóa. Việt Lai Thuận chủ yếu sử dụng các kênh truyền thống như báo chí và tờ rơi, trong khi các kênh online như Facebook, Instagram và Google Ads chưa được khai thác hiệu quả. Điều này làm giảm khả năng tiếp cận với nhóm khách hàng trẻ, vốn là đối tượng tiềm năng lớn. Cần đầu tư vào các kênh truyền thông số để tăng cường sự hiện diện của nhà hàng trên mạng xã hội và thu hút khách hàng mới.

II. Năng lực cạnh tranh nhà hàng

Năng lực cạnh tranh nhà hàng của Việt Lai Thuận còn nhiều điểm yếu so với các đối thủ trong ngành. Nhà hàng chưa tạo được sự khác biệt rõ ràng về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. Việc thiếu đầu tư vào cơ sở vật chất và đào tạo nhân viên cũng là nguyên nhân khiến nhà hàng khó cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, đầu tư vào cơ sở hạ tầng và xây dựng thương hiệu mạnh.

2.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành nhà hàng

Đối thủ cạnh tranh trong ngành nhà hàng của Việt Lai Thuận bao gồm cả các nhà hàng lớn và nhỏ trong khu vực. Các đối thủ này đã áp dụng nhiều chiến lược marketing hiệu quả và đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất, tạo ra sức ép cạnh tranh lớn. Việt Lai Thuận cần phân tích kỹ lưỡng các đối thủ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của họ, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp.

2.2. Phân tích SWOT nhà hàng

Phân tích SWOT nhà hàng cho thấy Việt Lai Thuận có thế mạnh về vị trí địa lý thuận lợi và thực đơn đa dạng. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất là thiếu đầu tư vào marketing và cơ sở vật chất. Cơ hội đến từ việc mở rộng thị trường và áp dụng công nghệ mới, trong khi thách thức là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ. Cần tận dụng thế mạnh và cơ hội để khắc phục điểm yếu và đối phó với thách thức.

III. Phân khúc thị trường nhà hàng

Phân khúc thị trường nhà hàng của Việt Lai Thuận chưa được xác định rõ ràng. Nhà hàng chủ yếu phục vụ khách hàng địa phương và khách du lịch, nhưng chưa có chiến lược cụ thể để thu hút từng nhóm khách hàng cụ thể. Việc thiếu nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng dẫn đến việc không hiểu rõ nhu cầu và hành vi của khách hàng. Cần phân tích và phân khúc thị trường kỹ lưỡng hơn để xây dựng chiến lược marketing phù hợp.

3.1. Xu hướng tiêu dùng trong ngành nhà hàng

Xu hướng tiêu dùng trong ngành nhà hàng đang thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là sự gia tăng nhu cầu về dịch vụ ăn uống chất lượng cao và trải nghiệm độc đáo. Khách hàng ngày càng quan tâm đến yếu tố sức khỏe và an toàn thực phẩm. Việt Lai Thuận cần cập nhật các xu hướng này để điều chỉnh thực đơn và dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.2. Dịch vụ khách hàng trong nhà hàng

Dịch vụ khách hàng trong nhà hàng là yếu tố quan trọng để tạo sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, Việt Lai Thuận chưa tận dụng tối đa tiềm năng này. Nhà hàng cần cải thiện chất lượng phục vụ, đào tạo nhân viên chuyên nghiệp hơn và tạo ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để thu hút và giữ chân khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng, ngành dịch vụ nói chung cùng lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng đã có những bước tăng trưởng mạnh mẽ, đóng góp tích cực vào thu nhập quốc dân. Lượng khách du lịch và các dòng vốn đầu tư nước ngoài gia tăng đã tạo đà cho thị trường nhà hàng ẩm thực mở rộng cả về số lượng lẫn loại hình dịch vụ. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng cũng kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải không ngừng củng cố năng lực cạnh tranh để duy trì vị thế và tránh nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường.

Nhà hàng Việt Lai Thuận (trực thuộc Công ty TNHH Việt Lai Thuận) là một doanh nghiệp khởi nghiệp được thành lập từ tháng 9 năm 2015 với nguồn vốn đầu tư từ 3 thương nhân Trung Quốc, chuyên kinh doanh ẩm thực Trung Hoa (đặc trưng vùng Tứ Xuyên và Quảng Đông) tại trung tâm thành phố Hà Nội. Mặc dù sở hữu lợi thế về vị trí địa lý và hương vị món ăn truyền thống, nhà hàng vẫn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh trực tiếp từ hơn 50 nhà hàng ẩm thực Trung Hoa quy mô lớn trên địa bàn nội thành Hà Nội. Việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho một cơ sở kinh doanh dịch vụ ẩm thực đặc thù có vốn đầu tư nước ngoài là yêu cầu cấp thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn.

Khóa luận xác định mục tiêu và 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

• Mục tiêu nghiên cứu: Đề ra các giải pháp marketing phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Tổng quan các lý thuyết liên quan đến marketing và năng lực cạnh tranh trong kinh doanh ăn uống.
  2. Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh tại nhà hàng Việt Lai Thuận.
  3. Đề ra các giải pháp marketing phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận.
• Phạm vi không gian: Nhà hàng Việt Lai Thuận, số 23 Ngọc Khánh, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017; đề xuất các giải pháp marketing cho năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm và văn bản quản lý chuyên ngành:

• Khái niệm nhà hàng theo Thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và Bộ Thương mại, kết hợp với các giáo trình chuyên ngành quản trị kinh doanh khách sạn - du lịch để làm rõ 4 đặc điểm cốt lõi của kinh doanh nhà hàng: tính không đồng nhất của sản phẩm dịch vụ; yêu cầu cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện đại; danh mục sản phẩm phong phú; và tính chất sử dụng nhiều lao động trực tiếp có độ tuổi trẻ, mức độ biến động nhân sự cao.
• Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo các góc nhìn học thuật (Karl Marx, Từ điển Kinh doanh của Anh 1992, Từ điển Luật Black's Law), định vị năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì, phát triển lợi thế tiêu thụ sản phẩm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội hàm so với các đối thủ trong cùng phân khúc thị trường.
• Khung lý thuyết Marketing và Marketing trong kinh doanh du lịch của Philip Kotler (2007) cùng các tài liệu chuyên khảo trong nước (Bùi Xuân Nhàn, 2008), tập trung vào hệ thống marketing-mix dịch vụ (Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến, Con người, Sản phẩm trọn gói và Quan hệ đối tác).
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh bao gồm:
  • Chỉ tiêu định lượng: Doanh thu, thị phần (thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối), tỷ suất lợi nhuận.
  • Chỉ tiêu định tính: Trình độ công nghệ, trình độ đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý, uy tín thương hiệu, vị trí kinh doanh.
• Khung phân tích các nhân tố môi trường ảnh hưởng gồm 3 cấp độ: môi trường vĩ mô (kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị, văn hóa); môi trường ngành (nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, công chúng, khách hàng); và môi trường nội tại doanh nghiệp (tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự, tổ chức quản lý, hoạt động marketing).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

1. Dữ liệu thứ cấp: Thu thập qua quy trình 4 bước (xác định dữ liệu, xác định nguồn, tiến hành thu thập và phân tích xử lý) từ các báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017, tài liệu giới thiệu cơ cấu tổ chức do Ban quản lý, bộ phận Kế toán và Thu ngân của nhà hàng cung cấp, cùng các tài liệu chuyên ngành tại thư viện và internet.
2. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi trực tiếp:
   • Quy mô mẫu: 100 khách hàng (quốc tịch Việt Nam và Trung Quốc) được chọn ngẫu nhiên khi đến dùng bữa tại nhà hàng Việt Lai Thuận.
   • Thời gian khảo sát: Từ ngày 27/02/2018 đến ngày 27/03/2018.
   • Nội dung phiếu hỏi: Kênh tiếp cận thông tin, tần suất sử dụng dịch vụ, đánh giá mức độ hợp lý của giá cả, và đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ (món ăn, cơ sở vật chất, vị trí địa lý, thái độ phục vụ) theo thang điểm 5 mức độ.
   • Tỷ lệ phản hồi: Phát ra 100 phiếu, thu về 100 phiếu hợp lệ (100%). Dữ liệu được tổng hợp, so sánh và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG

Chương này tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận về marketing và cạnh tranh trong ngành dịch vụ ẩm thực:

• Làm rõ bản chất của cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng là việc tranh giành nguồn khách và tối ưu hóa lợi nhuận thông qua việc tạo lập lợi thế so sánh bền vững về chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ.
• Thiết lập khung chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh: chỉ tiêu định lượng (doanh thu gắn liền với tốc độ tăng chi phí, thị phần so sánh với đối thủ mạnh nhất, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu) và chỉ tiêu định tính (tay nghề nhân viên, năng lực hoạch định của nhà quản trị, mức độ hiện đại của công nghệ phục vụ, độ nhận diện thương hiệu).
• Phân tích chi tiết phối thức marketing-mix trong lĩnh vực nhà hàng: chính sách sản phẩm (tính độc đáo, sự đa dạng của thực đơn), chính sách giá (định giá linh hoạt, cân đối giữa giá cả và giá trị cảm nhận), chính sách phân phối (kênh trực tiếp tại cơ sở và kênh phân phối mở rộng), chính sách xúc tiến (quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng), chính sách nhân sự (đãi ngộ, đào tạo kỹ năng) và các chính sách trọn gói kết hợp quan hệ đối tác lữ hành.
• Phân tích cơ chế tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nguồn lực nội tại đối với việc xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp ẩm thực.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về hoạt động của nhà hàng Việt Lai Thuận:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH Việt Lai Thuận được cấp phép và chính thức hoạt động từ ngày 16/09/2015, mở cửa đón khách từ tháng 12/2015 tại số 23 Ngọc Khánh, Ba Đình, Hà Nội. Nhà hàng đạt chuẩn 3 sao, diện tích gồm 10 phòng VIP khép kín (3 phòng tầng 1 hướng hồ Giảng Võ sức chứa 8–20 người; 7 phòng tầng 2 cách âm sức chứa 4–25 người) và đại sảnh lớn trang bị âm thanh, màn chiếu có sức chứa 180 khách.
• Cơ cấu thị trường khách (2016 – 2017): Khách nước ngoài chiếm tỷ trọng áp đảo gần 87%, trong đó khách Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông chiếm hơn 85% tổng lượng khách do khẩu vị ẩm thực Tứ Xuyên - Quảng Đông đặc trưng bởi vị cay và nhiều dầu mỡ.

Thị trường khách	Năm 2016 (Lượt)	Tỷ trọng 2016 (%)	Năm 2017 (Lượt)	Tỷ trọng 2017 (%)	Chênh lệch (+/- lượt)	Tốc độ tăng trưởng (%)
a. Khách nước ngoài	30.231	86,89	33.231	86,89	+3.000	109,92
- Khách Trung Quốc	29.679	85,60	32.780	85,71	+3.101	110,45
- Khách các nước khác	418	1,20	451	1,18	+33	107,90
b. Khách Việt Nam	4.578	13,20	5.016	13,11	+438	109,60

• Ngân sách marketing: Giai đoạn 2016 – 2017, ngân sách marketing duy trì ở mức 3% doanh thu. Sang năm 2018, chủ đầu tư nâng tỷ lệ lên 4% doanh thu kỳ vọng (doanh thu kỳ vọng đạt 16 tỷ đồng), tương ứng ngân sách marketing năm 2018 là 640 triệu đồng.
• Thực trạng thực hiện marketing-mix:
  • Sản phẩm: Món ăn giữ được phong vị truyền thống Trung Hoa, nguồn thực phẩm tươi sống; tuy nhiên món ăn chỉ làm theo khẩu phần lớn cho bàn tiệc, thiếu khẩu phần nhỏ cho khách lẻ từ 1 đến 4 người.
  • Giá: Khảo sát 100 khách cho thấy 55% đánh giá giá cả hợp lý, 28% đánh giá đắt, 17% đánh giá rẻ. Nhà hàng chưa có chính sách giá linh hoạt theo quy mô suất ăn.
  • Phân phối: Kênh trực tiếp chiếm chủ đạo; kênh phân phối giao hàng tận nơi đã từng thử nghiệm nhưng phải tạm dừng do vướng mắc về nhân sự, phương tiện bảo quản độ nóng/ngon của món ăn và tỷ suất lợi nhuận thấp. Nhà hàng chưa xây dựng website chính thức.
  • Xúc tiến: 77% khách biết đến nhà hàng qua truyền miệng (bạn bè, người quen), 11% qua Fanpage Facebook, 5% qua báo chí, 3% qua pano áp phích, 2% qua website và 2% qua nguồn khác. Bán hàng trực tiếp là công cụ hiệu quả nhất; các hình thức khuyến mại chủ yếu là tặng mì trường thọ ngày sinh nhật hoặc ưu đãi set tiệc vào tháng chạp.
  • Nhân sự: Thực hiện chế độ đãi ngộ tài chính (thưởng lễ 100.000 – 300.000 đồng, nghỉ 4 ngày/tháng, thưởng Tết), nhưng BHXH/BHYT chỉ mới áp dụng cho quản lý, tổ trưởng và bếp chính; nhân viên thiếu kỹ năng giao tiếp tiếng Trung cơ bản.
• Đánh giá chung: Nhà hàng có ưu thế về nguồn vốn tài chính, lượng khách trung thành ổn định (Đại sứ quán Trung Quốc, cộng đồng thương nhân Trung Quốc, các đoàn tour của Viet Vacation, Victoria Đài - Việt). Hạn chế lớn nằm ở quy trình quản lý chưa chuyên nghiệp, thiếu đào tạo nhân viên, xúc tiến sơ khai và danh mục món ăn chưa thích ứng với nhóm khách lẻ.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN

Chương 3 xây dựng định hướng phát triển dựa trên dự báo kinh tế vĩ mô năm 2018 (mục tiêu GDP 6,5% - 6,7%, ngành dịch vụ chiếm trên 40%) và các xu hướng ẩm thực mới (xu hướng món ăn thanh đạm/an toàn cho tiêu hóa, xu hướng Off-premise - mang về nhà, ứng dụng công nghệ):

• Nhóm giải pháp nghiên cứu và định vị thị trường: Xác định thị trường mục tiêu kép gồm thương nhân Trung Quốc làm việc tại Hà Nội và nhóm khách hàng người Việt có nhu cầu đặt tiệc công ty, tiệc gia đình, sinh nhật; định vị thương hiệu là điểm đến ẩm thực Trung Hoa cao cấp với nguồn nguyên liệu tươi sống chất lượng cao.
• Hệ thống giải pháp Marketing-mix cụ thể:
  1. Chính sách sản phẩm: Thiết kế khẩu phần linh hoạt (kích cỡ lớn và nhỏ), bổ sung các set ăn đơn lẻ cân đối dinh dưỡng cho nhóm khách từ 1 đến 4 người; thường xuyên cập nhật món ăn mới vào thực đơn.
  2. Chính sách giá: Áp dụng cơ chế định giá phân biệt; phát hành voucher giảm giá cho lần sử dụng sau; tặng món ăn cho khách đặt phòng/bàn trước; áp dụng chương trình giờ vàng/ngày vàng; miễn phí trà và trái cây tráng miệng; chiết khấu khi đặt qua nền tảng số.
  3. Chính sách phân phối: Khôi phục và chuẩn hóa dịch vụ giao hàng tận nhà (Off-premise); đầu tư hộp/dụng cụ đựng chuyên dụng đảm bảo tính thẩm mỹ và vệ sinh an toàn thực phẩm; xây dựng website chính thức để khách đặt bàn và đặt món trực tuyến.
  4. Chính sách xúc tiến: Tăng cường quảng cáo trực tuyến; đặt banner trên các trang tin du lịch/ẩm thực có lượng truy cập lớn; đăng ký và quản lý địa chỉ ẩm thực trên các ứng dụng đánh giá (Foody, Lozi); tối ưu hóa trang Fanpage Facebook.
  5. Chính sách con người: Tổ chức đào tạo định kỳ nghiệp vụ phục vụ và tiếng Trung giao tiếp cơ bản; xây dựng văn hóa phục vụ chu đáo, kỷ luật và luôn nói lời cảm ơn; bổ sung các chế độ đãi ngộ phi tài chính (du lịch hè, quỹ thăm hỏi, tổ chức sinh nhật, phát động thi đua nội bộ).
• Hệ thống kiến nghị vĩ mô:
  • Đối với Tổng cục Du lịch: Nâng cao chất lượng quy hoạch phát triển mạng lưới ẩm thực; phối hợp các cơ sở đào tạo chuẩn hóa nhân lực; kiểm soát chặt chẽ công tác thẩm định, xếp hạng cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống.
  • Đối với UBND thành phố Hà Nội: Tăng cường đầu tư hạ tầng du lịch; đơn giản hóa thủ tục hành chính; hỗ trợ đào tạo quản lý; tăng cường kiểm tra giám sát liên ngành để bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa được thực trạng hoạt động kinh doanh và nhận diện thương hiệu của nhà hàng thông qua việc tổng hợp dữ liệu khảo sát thực tế:

Tiêu chí khảo sát (n = 100 khách)	Phân loại / Chỉ tiêu	Tỷ lệ (%) / Số lượng
Kênh tiếp cận thông tin	Bạn bè, người thân quen	77% (77 khách)
	Fanpage Facebook	11% (11 khách)
	Báo, tạp chí	5% (5 khách)
	Pano, áp phích	3% (3 khách)
	Website chính thức	2% (2 khách)
	Nguồn thông tin khác	2% (2 khách)
Tần suất sử dụng dịch vụ	1 lần/tháng	40% (40 khách)
	2 lần/tháng	31% (31 khách)
	3 lần/tháng	11% (11 khách)
	Trên 3 lần/tháng	8% (8 khách)
	Lần đầu tiên đến quán	6% (6 khách)
	Dưới 1 lần/tháng	4% (4 khách)
Đánh giá mức độ giá cả	Mức giá hợp lý	55% (55 khách)
	Mức giá đắt	28% (28 khách)
	Mức giá rẻ	17% (17 khách)

Hệ thống giải pháp và kiến nghị: Khóa luận đã đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp marketing-mix (Sản phẩm - Giá - Phân phối - Xúc tiến - Con người) bám sát điều kiện tài chính cụ thể của nhà hàng (ngân sách 640 triệu đồng trong năm 2018), giải quyết được các điểm nghẽn về cấu trúc thực đơn, kênh phân phối giao hàng và đào tạo ngôn ngữ giao tiếp cho nhân viên.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước:

• Khắc phục hạn chế của các công trình đi trước: Trong khi nghiên cứu của Nguyễn Minh Tuấn (2007) chỉ tập trung vào cơ sở vật chất và nguồn nhân lực tại khách sạn ASEAN; luận văn của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) và Bàng Phong (2012) chỉ áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp; luận án của Phạm Thu Hương (2017) nghiên cứu diện rộng về doanh nghiệp vừa và nhỏ mà chưa đi sâu vào marketing dịch vụ; thì khóa luận này đã đi sâu giải quyết bài toán marketing nâng cao năng lực cạnh tranh cho một nhà hàng ẩm thực có quy mô vừa và nhỏ, có vốn FDI hoạt động trong môi trường đô thị đặc thù.
• Khóa luận là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu và đề xuất giải pháp marketing ứng dụng trực tiếp cho mô hình kinh doanh của Nhà hàng Việt Lai Thuận tại Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh một số giới hạn gắn liền với phạm vi nghiên cứu được xác định trong văn bản:

• Dữ liệu định lượng sơ cấp được thu thập trên cỡ mẫu $n = 100$ khách hàng trong khoảng thời gian 1 tháng (27/02/2018 đến 27/03/2018) tại một địa điểm nhà hàng duy nhất, chủ yếu tập trung vào đối tượng khách Trung Quốc và khách Việt Nam có mối quan hệ giao lưu văn hóa/thương mại.
• Số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh thứ cấp mới chỉ bao quát giai đoạn 2 năm (2016 – 2017), các giải pháp đề xuất tập trung cho kế hoạch năm 2018.
• Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên cỡ mẫu lớn hơn, phân tích sâu hơn về chu kỳ sống của các món ăn đặc sản vùng miền, hoặc đánh giá hiệu quả kinh tế - tài chính thực tế sau khi triển khai các kênh giao hàng trực tuyến và nền tảng ứng dụng ẩm thực.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn:

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên các ngành Marketing Du lịch, Quản trị Khách sạn - Nhà hàng, Quản trị Kinh doanh Dịch vụ; các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực ẩm thực chuyên biệt hoặc nhà hàng có vốn đầu tư nước ngoài quy mô vừa và nhỏ.
• Nội dung đáng tham khảo:
  • Cấu trúc bảng câu hỏi điều tra sơ cấp dành cho khách hàng nhà hàng ẩm thực (phụ lục khảo sát chi tiết).
  • Phương pháp tính toán và xác định ngân sách marketing thực tế dựa trên tỷ lệ phần trăm doanh thu kỳ vọng ($16\text{ tỷ đồng} \times 4% = 640\text{ triệu đồng}$).
  • Quy trình phân tích các nhân tố môi trường ngành ẩm thực Trung Hoa tại địa bàn Hà Nội.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhà hàng Việt Lai Thuận được thành lập khi nào và có quy mô cơ sở vật chất như thế nào?
Nhà hàng được cấp giấy phép và chính thức hoạt động từ ngày 16/09/2015, mở cửa đón khách từ tháng 12/2015 tại số 23 Ngọc Khánh, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Hà Nội. Cơ sở đạt tiêu chuẩn 3 sao, bao gồm đại sảnh có sức chứa 180 khách trang bị sân khấu, âm thanh, màn chiếu và 10 phòng VIP khép kín (3 phòng tầng 1 hướng hồ Giảng Võ sức chứa 8–20 người; 7 phòng tầng 2 cách âm sức chứa 4–25 người).

2. Cơ cấu khách hàng của nhà hàng Việt Lai Thuận trong giai đoạn 2016 – 2017 có đặc điểm gì nổi bật?
Khách nước ngoài chiếm tỷ trọng chi phối gần 87% (trong đó khách Trung Quốc chiếm hơn 85% tổng lượng khách, đạt 29.679 lượt năm 2016 và 32.780 lượt năm 2017). Khách Việt Nam chiếm khoảng 13% (4.578 lượt năm 2016 và 5.016 lượt năm 2017). Nguyên nhân do nhà hàng chuyên về ẩm thực Tứ Xuyên và Quảng Đông có vị cay, nhiều dầu mỡ, phù hợp nhất với khẩu vị người Trung Hoa.

3. Ngân sách dành cho hoạt động marketing của nhà hàng trong năm 2018 được xác định bằng công thức nào và có giá trị bao nhiêu?
Ngân sách marketing năm 2018 được xác định dựa trên tỷ lệ 4% doanh thu kỳ vọng (tăng từ mức 3% của giai đoạn 2016 – 2017). Với doanh thu kỳ vọng năm 2018 là 16 tỷ đồng, ngân sách marketing được tính bằng: $16\text{ tỷ đồng} \times 4% = 640\text{ triệu đồng}$.

4. Khảo sát 100 khách hàng về kênh tiếp cận thông tin cho thấy thực trạng gì trong hoạt động truyền thông của nhà hàng?
Nguồn thông tin chủ yếu giúp khách biết đến nhà hàng là qua bạn bè, người thân quen chiếm 77% (77/100 khách), tiếp theo là Fanpage Facebook chiếm 11%, Báo/tạp chí chiếm 5%, Pano/áp phích chiếm 3%, Website chiếm 2% và nguồn khác chiếm 2%. Điều này phản ánh công tác quảng cáo, truyền thông đại chúng của nhà hàng còn ở mức sơ khai, phụ thuộc lớn vào phương thức truyền miệng.

5. Vì sao nhà hàng từng phải dừng kênh phân phối giao đồ ăn tận nơi và tác giả đề xuất giải pháp gì để tái khởi động?
Nhà hàng từng thử nghiệm phân phối gián tiếp nhưng phải dừng lại do gặp khó khăn trong khâu sắp xếp nhân sự di chuyển, khó đảm bảo độ nóng và chất lượng món ăn Trung Hoa khi vận chuyển, cùng mức lợi nhuận mang lại không đáng kể. Tác giả đề xuất tái lập dịch vụ này trong năm 2018 bằng cách chuẩn hóa bao bì/dụng cụ giữ nhiệt an toàn vệ sinh thực phẩm, thiết kế thực đơn và mức giá riêng cho suất ăn mang về, liên kết với đơn vị vận chuyển uy tín và xây dựng website đặt món trực tuyến.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đào Thị Kiều Trang đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống, đồng thời phản ánh khách quan thực trạng hoạt động của Nhà hàng Việt Lai Thuận giai đoạn 2016 – 2017. Thông qua việc kết hợp dữ liệu thứ cấp với khảo sát sơ cấp trên 100 khách hàng, tác giả đã chỉ rõ các ưu thế về nguồn khách trung thành và chất lượng món ăn, cũng như các điểm nghẽn về cấu trúc thực đơn suất nhỏ, kênh phân phối giao hàng và công tác xúc tiến. Hệ thống giải pháp marketing-mix cùng các kiến nghị vĩ mô được đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường ẩm thực tại Hà Nội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG 1.1 Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1 Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh doanh nhà hàng là một trong những bộ phận cấu thành ngành du lịch cũng không ngừng phát triển, các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện hơn. Theo thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục du lịch và bộ thương mại Việt Nam thì: Nhà hàng là nơi kinh doanh các món ăn đồ uống có mức chất lượng và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng loại hình doanh nghiệp. Theo một khái niệm khác: Nhà hàng là một cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng với mục đích chủ yếu là thu lợi nhuận. Trong khóa luận này tác giả sử dụng khái niệm sau: Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng [11;15] Kinh doanh nhà hàng là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí của khách hàng nhằm mục đích lợi nhuận.

Kinh doanh nhà hàng mang 4 đặc điểm chính sau: Sản phẩm dịch vụ mang tính không đồng nhất. Chất lượng của các sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như thời gian, không gian, nguyên liệu đầu vào, tay nghề của đầu bếp, cách thức phục vụ của nhân viên và đặc biệt là cảm nhận khác nhau của mỗi đối tượng khách hàng. Cơ sở vật chất kĩ thuật đồng bộ, hiện đại, bố trí hợp lí với các quy trình công nghệ nhất định. Tùy thuộc vào từng loại nhà hàng khác nhau mà có những kiến trúc, thiết kế hay quy mô khác nhau.

Ứng với một kiểu nhà hàng, các cơ sở vật chất được xây dựng đồng bộ, thiết kế hài hòa, trang thiết bị hiện đại để phục vụ thực khách một cách tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu ăn uống và giải trí của khách hàng. 8 Danh mục sản phẩm đa dạng. Đây là một đặc trưng dễ thấy của kinh doanh nhà hàng. Với thực đơn phong phú các món ăn, cung cấp nhiều lựa chọn phù hợp cho nhiều đối tượng khách hàng, hơn nữa khách hàng cũng có nhiều cơ hội thưởng thức mà không bị cảm giác nhàm chán, lặp lại.

Số lượng lao động lớn do đặc thù của kinh doanh dịch vụ là sử dụng nhiều lao động sống. Lao động có tính chuyên môn hóa cao nhưng gắn bó với nhau trong một dây chuyền chặt chẽ. Độ tuổi trung bình của lao động tương đối trẻ và có mức độ thay đổi lao động cao.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản phát triển vượt bậc Karl Marx đã quan niệm: “Cạnh tranh trong tư bản chủ nghĩa là sử ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.” Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992 thì cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.

Trong quyển từ điển Black’ Law cho rằng: Cạnh tranh là sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba [3;322] Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trường với tham vọng “mua rẻ-bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.

Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều thống nhất ở các điểm: Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội. Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp thay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên tục trong cả quá trình.

9 Trong quá trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở khóa luận này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.3 Marketing và marketing trong kinh doanh du lịch Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác [10;17 ].

Khái niệm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ, thị trường, marketing và những người làm marketing. Ăn uống là một bộ phận cấu thành nên ngành du lịch vì vậy trong khóa luận này sẽ sử dụng khái niệm marketing trong kinh doanh khách sạn, du lịch. Khi vận dụng lý thuyết marketing và lĩnh vực kinh doanh du lịch, định nghĩa marketing phải đảm bảo các nội dung cốt lõi sau: - Tìm cách thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng - Coi marketing là hoạt động liên tục mang tính lâu dài chứ không phải chỉ quyết định một lần là xong - Coi trọng thu thập thông tin và nghiên cứu marketing để nắm bắt nhu cầu, mong muốn của du khách, những động thái của các đối thủ cạnh tranh, các đối tượng hữu quan khác nhằm đảm bảo hoạt động marketing có hiệu quả. Điều này có nghĩa là nghiên cứu marketing phải đóng vai trò quan trọng then chốt.

- Các công ty lữ hành, khách sạn phụ thuộc lẫn nhau, có nhiều cơ hội và cần phải hợp tác với nhau trong hoạt động marketing Tóm lại, hoạt động marketing trong doanh nghiệp phải được thấu suốt ở mọi bộ phận, mọi nhân viên có giao tiếp với khách, mọi phương tiện có thể giới thiệu và 10 khuyến khích khách sử dụng các dịch vụ của khách sạn, các dịch vụ du lịch khác với mục tiêu: hóa đơn thanh toán trung bình của khách sử dụng dịch vụ càng cao càng tốt. Từ các nội dung cơ bản trên, chúng ta có định nghĩa marketing sau đây cho ngành kinh doanh khách sạn, du lịch. “Maketing là quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua đó bộ phận marketing của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch lập kế hoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm soát, đánh giá các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đạt được những mục tiêu của công ty.2 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan, có vai trò quan trọng và thiết yếu trong nền kinh tế thị trường, là nhân tố tác động mạnh nhất đến tình hình doanh nghiệp. Do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng để đạt được những điều sau: - Là cách thức giúp doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trên thị trường trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới - Tác động đến nội tại doanh nghiệp tự điều chỉnh để phát huy được hết lợi thế sử dụng các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và luôn thay đổi của khách hàng. - Trong nền kinh tế thị trường, khi các doanh nghiệp đều cố gắng nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành sẽ tạo động lực thúc đẩy sự đổi mới, tạo nên nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng đời sống dân sinh. - Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.2 Nội dung hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng 1.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 1.1 Các chỉ tiêu định lượng - Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ.