Khóa luận hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH FPT toàn cầu

Luận văn phân tích chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Sáng Tạo Công Nghệ FPT Toàn Cầu, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Phạm Thị Nhi
• Người hướng dẫn: Th.S. Lưu Thị Thùy Dương
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Sáng tạo công nghệ FPT toàn cầu
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
• 1.2. Một số khái niệm cơ bản
• 1.3. Các lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.4. Các nội dung lý luận của chính sách triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.5. Nhận dạng SBU và nội dung CLKD hiện tại của doanh nghiệp
• 1.6. Thiết lập mục tiêu hàng năm
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.7.1. Nhân tố bên trong
• 1.7.2. Nhân tố bên ngoài
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI FTICO
• 2.1. Khái quát về doanh nghiệp
• 2.1.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp
• 2.1.2. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại FTICO
• 2.2.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
• 2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong
• 2.3. Phân tích đánh giá thực trạng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại FTICO
• 2.3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3.2. Kết quả xử lý dữ liệu
• 2.3.3. Kết luận thực trạng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại FTICO
• 2.3.4. Hạn chế và những tồn tại
• 2.3.5. Nguyên nhân những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI FTICO
• 3.1. Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới
• 3.1.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh trong tương lai
• 3.1.2. Định hướng của FTICO trong thời gian tới
• 3.1.3. Quan điểm hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược tại FTICO trong thời gian tới
• 3.2. Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại FTICO
• 3.2.1. Đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH sáng tạo công nghệ FPT toàn cầu
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại FPT toàn cầu

Chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Sáng tạo công nghệ FPT toàn cầu (FTICO) đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc hoàn thiện chính sách này không chỉ giúp FTICO tối ưu hóa nguồn lực mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nghiên cứu này sẽ hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chính sách triển khai chiến lược kinh doanh, từ đó đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách triển khai chiến lược

Chính sách triển khai chiến lược kinh doanh là tập hợp các quy định và hướng dẫn nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nó giúp định hình cách thức hoạt động và phân bổ nguồn lực, từ đó tạo ra giá trị cho công ty. Việc hiểu rõ khái niệm này là cần thiết để xây dựng một chính sách hiệu quả.

1.2. Tình hình hiện tại của chính sách tại FTICO

FTICO hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc triển khai chính sách chiến lược. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu thị trường đã ảnh hưởng đến hiệu quả của chính sách. Đánh giá thực trạng này sẽ giúp xác định những điểm yếu cần khắc phục.

II. Vấn đề và thách thức trong triển khai chiến lược kinh doanh tại FPT toàn cầu

Mặc dù FTICO đã có những bước tiến đáng kể trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Các thách thức này bao gồm sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước, cũng như sự thay đổi liên tục của công nghệ. Việc nhận diện và phân tích những vấn đề này là rất quan trọng để đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự gia tăng số lượng công ty thiết kế website và phần mềm đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. FTICO cần phải xác định rõ vị trí cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển.

2.2. Thay đổi nhu cầu thị trường

Nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực công nghệ thông tin đang thay đổi nhanh chóng. FTICO cần phải nắm bắt kịp thời những xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược tại FPT toàn cầu

Để hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh, FTICO cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

3.1. Tăng cường phân tích thị trường

Phân tích thị trường là bước đầu tiên trong việc hoàn thiện chính sách. FTICO cần thực hiện các nghiên cứu thị trường định kỳ để nắm bắt xu hướng và nhu cầu của khách hàng.

3.2. Đổi mới sáng tạo trong chiến lược

Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt giúp FTICO phát triển bền vững. Công ty cần khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng mới và áp dụng công nghệ tiên tiến vào quy trình làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại FPT toàn cầu

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho FTICO. Các nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng, khi công ty thực hiện các biện pháp này, hiệu quả kinh doanh đã được cải thiện rõ rệt.

4.1. Kết quả đạt được từ việc triển khai chính sách

FTICO đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau khi áp dụng các chính sách mới. Điều này cho thấy rằng việc hoàn thiện chính sách là cần thiết và hiệu quả.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ của FTICO sau khi công ty thực hiện các cải tiến trong chính sách. Điều này không chỉ nâng cao uy tín mà còn tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của chính sách triển khai chiến lược tại FPT toàn cầu

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh tại FTICO là một quá trình liên tục. Công ty cần phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chính sách để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

5.1. Tương lai của chính sách tại FTICO

FTICO cần tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để duy trì vị thế cạnh tranh. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Đề xuất hướng đi mới cho FTICO

Công ty nên xem xét mở rộng sang các thị trường mới và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Điều này sẽ giúp FTICO không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin và giải pháp kỹ thuật số tại Việt Nam chứng kiến giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ khi số lượng doanh nghiệp thiết kế website sụt giảm nghiêm trọng từ gần 6.000 đơn vị xuống còn khoảng 1.000 doanh nghiệp đang hoạt động. Trong khi đó, tỷ lệ dân số tiếp cận Internet tăng nhanh từ 36% lên ngưỡng kỳ vọng 45%, cùng với 67% dân số nằm trong độ tuổi lao động từ 15 đến 59 tuổi, tạo ra dư địa thương mại điện tử khổng lồ cho hơn 100.708 doanh nghiệp đăng ký thành lập tại khu vực Hà Nội. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất đối với các đơn vị dịch vụ kỹ thuật số mới thành lập chính là khoảng cách giữa việc hoạch định chiến lược và năng lực tổ chức thực thi trên thực tế.

Vấn đề cốt lõi mà nghiên cứu giải quyết là sự thiếu đồng bộ trong chính sách thực thi chiến lược tại Công ty TNHH Sáng tạo Công nghệ FPT Toàn cầu (FTICO). Sau giai đoạn tăng trưởng ấn tượng năm 2013 với doanh thu tăng 67,5% và lợi nhuận sau thuế tăng 108,7%, công ty đã phải đối mặt với mức sụt giảm lợi nhuận 18,2% trong năm 2014 do những bất cập trong quản trị tiến độ dự án, chính sách tiếp thị phân tán và cơ chế điều phối nhân sự thời vụ.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu gồm ba nội dung: hệ thống hóa nền tảng lý luận về chính sách triển khai chiến lược; phân tích thực trạng thực thi giai đoạn 2012-2014 tại FTICO; và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách triển khai cho giai đoạn 2015-2018. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường miền Bắc từ Thừa Thiên Huế trở ra, nhắm vào phân khúc khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Ý nghĩa thực tiễn của công trình được định lượng qua việc tạo đòn bẩy giúp doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu doanh thu 14 tỷ đồng, lợi nhuận 7 tỷ đồng, chiếm lĩnh 25% thị phần ngách và tối ưu hóa 10% chi phí vận hành.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh của Alfred Chandler, Quinn và Johnson & Scholes, nhấn mạnh rằng chiến lược là định hướng dài hạn nhằm tối ưu hóa nguồn lực trong môi trường biến động. Để cụ thể hóa quá trình chuyển dịch từ ý tưởng sang hành động, luận văn tích hợp mô hình 7-S của McKinsey bao gồm bảy yếu tố tương hỗ: Chiến lược (Strategy), Cơ cấu tổ chức (Structure), Hệ thống vận hành (Systems), Kỹ năng cốt lõi (Skills), Đội ngũ nhân sự (Staff), Phong cách lãnh đạo (Style) và Giá trị chia sẻ (Shared Values). Khung phân tích này giúp nhận diện chính xác các điểm nghẽn nội tại ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất thực thi.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng lý thuyết định vị cạnh tranh của Michael Porter nhằm xác lập lợi thế cạnh tranh thông qua chính sách chi phí thấp kết hợp dịch vụ hậu mãi vượt trội. Ba cấp độ chiến lược được phân định rõ ràng: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và hệ thống chính sách chức năng (Marketing hỗn hợp 4P, quản trị nhân sự, phân bổ ngân sách). Việc xác lập mục tiêu thường niên được chuẩn hóa theo nguyên tắc SMART, bảo đảm 5 tiêu chí: cụ thể, đo lường được, tính khả thi, tính thực tế và thời hạn hoàn thành. Các công cụ ma trận định lượng như IFAS, EFAS và SWOT cũng được tích hợp để đánh giá toàn diện năng lực phản ứng của doanh nghiệp trước môi trường kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng với nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đa chiều. Cỡ mẫu khảo sát thực nghiệm gồm 50 đối tượng, bao gồm cán bộ quản lý, chuyên viên lập trình, nhân viên kinh doanh nội bộ và đại diện 30 doanh nghiệp khách hàng thuộc phân khúc vừa và nhỏ tại Hà Nội. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện kết hợp chọn mẫu định mức theo phòng ban) được áp dụng nhằm thu thập dữ liệu chuyên sâu, sát thực với quy trình tác nghiệp thực tế.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính nội bộ FTICO giai đoạn 2012-2014, niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, báo cáo thương mại điện tử của VECITA và hệ thống văn bản pháp quy như Quyết định số 1755/QĐ-TTg, Thông tư số 09/2008/TT-BTTTT và Thông tư số 189/2010/TT-BTC. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra bảng hỏi cấu trúc, phương pháp quan sát hiện trường và phỏng vấn sâu 10 chuyên gia quản trị. Dữ liệu sau đó được làm sạch, xử lý và phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm trên phần mềm Microsoft Excel. Phương pháp phân tích này được lựa chọn vì tính trực quan, độ chính xác cao và khả năng liên kết chặt chẽ giữa các chỉ số định lượng với thực trạng quản trị tại các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Toàn bộ quá trình nghiên cứu thực địa và thu thập số liệu được hoàn thành trong khoảng thời gian từ ngày 03/03/2015 đến ngày 04/05/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2014 phản ánh sự thiếu ổn định trong năng lực triển khai chiến lược. Doanh thu thuần năm 2013 đạt mức tăng trưởng ấn tượng 67,5% và lợi nhuận sau thuế tăng 108,7% so với năm 2012, đưa quy mô doanh thu chạm mốc gần 5 tỷ đồng. Tuy nhiên, sang năm 2014, lợi nhuận sau thuế sụt giảm 18,2%, xuất phát từ việc gia tăng chi phí quản lý và tình trạng trễ hạn bàn giao dự án phần mềm.

Thứ hai, việc định vị phân khúc khách hàng và chính sách giá bộc lộ rõ nét qua kết quả điều tra: 80% ý kiến khảo sát xác nhận khách hàng mục tiêu của FTICO là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong khi 30% ghi nhận nhu cầu từ nhóm khách hàng cá nhân. Về chính sách giá, 50% số phiếu đánh giá công ty đang áp dụng mức giá thấp hơn trung bình thị trường, 40% nhận định mức giá ngang bằng đối thủ, tạo điều kiện thuận lợi để thâm nhập thị trường nhưng lại làm giảm biên lợi nhuận ròng.

Thứ ba, cơ cấu tổ chức bán hàng và xúc tiến thương mại phụ thuộc nặng nề vào kênh phân phối trực tiếp. Có tới 60% phản hồi ghi nhận việc phân phối qua kênh cấp 0 (bán hàng trực tiếp) và kênh này đóng góp tới 70% tổng doanh thu của công ty trong năm 2014. Cơ cấu ngân sách xúc tiến thương mại dành 40% cho hoạt động bán hàng trực tiếp (720 triệu đồng trong tổng ngân sách tiếp thị), 30% cho quảng cáo, 20% cho khuyến mại và chỉ 10% dành cho quan hệ công chúng (PR).

Thứ tư, nguồn lực nội bộ có sự chênh lệch lớn giữa chất lượng chuyên môn và uy tín thương hiệu. Về nhân sự chính thức, 66,67% nhân viên có trình độ sau đại học, 25% có trình độ đại học với độ tuổi bình quân rất trẻ là 26,2 tuổi. Khảo sát môi trường nội bộ cho thấy 60% đánh giá văn hóa doanh nghiệp và trình độ nhân sự là điểm mạnh cốt lõi. Ngược lại, 70% đánh giá thương hiệu là điểm yếu lớn nhất và 70% nhận định áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là thách thức nghiêm trọng nhất đe dọa sự phát triển của công ty.

Tiêu chí phân tích	Giá trị / Tỷ lệ thực tế	Ý nghĩa đối với triển khai chiến lược
Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế 2013	+108,7%	Minh chứng hiệu quả ban đầu của chiến lược thâm nhập thị trường
Biến động lợi nhuận sau thuế 2014	-18,2%	Cảnh báo lỗ hổng trong kiểm soát chi phí và chất lượng bàn giao
Tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học	66,67%	Nền tảng kỹ thuật vững chắc để nâng cao chất lượng phần mềm
Đóng góp doanh thu từ bán hàng trực tiếp	70,0%	Phản ánh sự phụ thuộc lớn vào kỹ năng của đội ngũ kinh doanh
Đánh giá nhận diện thương hiệu là điểm yếu	70,0%	Yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc chính sách xúc tiến thương mại

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự dao động hiệu quả kinh doanh tại FTICO nằm ở việc doanh nghiệp chưa thiết lập một bộ phận chuyên trách về quản trị chiến lược và quản lý dự án (PMO). Toàn bộ quy trình điều hành phụ thuộc nhiều vào quyết định chủ quan của ban điều hành, thiếu sự liên kết chức năng giữa khối kinh doanh và khối sản xuất. Hơn nữa, việc sử dụng lực lượng sinh viên thực tập từ Đại học FPT theo chu kỳ 4 tháng đóng vai trò nguồn lao động thời vụ dồi dào nhưng lại tạo ra rủi ro lớn về tính đồng đều của sản phẩm khi công tác kiểm soát chất lượng chưa được chuẩn hóa.

Khi so sánh với các nghiên cứu chiến lược ngành công nghệ của Lê Thế Giới hay Ngô Kim Thanh, trường hợp của FTICO phản ánh đúng quy luật khủng hoảng tăng trưởng ở các doanh nghiệp công nghệ quy mô nhỏ: năng lực nghiên cứu phát triển tốt nhưng năng lực thương mại hóa và định vị thương hiệu còn yếu. Các đối thủ cạnh tranh như ADC hay DOS đã xây dựng hệ thống quản trị thương hiệu bài bản và làm chủ công nghệ mới, trong khi FTICO vẫn chủ yếu cạnh tranh bằng giá thấp và chính sách bảo hành vĩnh viễn. Để nâng cao tính trực quan, dữ liệu khảo sát có thể được biểu diễn thông qua biểu đồ mạng nhện đánh giá 7 yếu tố McKinsey và biểu đồ cột so sánh tương quan giá - chất lượng giữa FTICO với các đối thủ trên thị trường, giúp nhà quản trị nhận diện rõ vị thế chiến lược để đưa ra quyết định điều chỉnh kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và thành lập Bộ phận Quản trị Chiến lược và Dự án (PMO). Ban Giám đốc cần trực tiếp chỉ đạo triển khai giải pháp này trong Quý III/2015, nhằm thiết lập quy trình kiểm soát tiến độ, giảm thiểu 15% tỷ lệ chậm bàn giao dự án phần mềm và chuẩn hóa cơ chế phối hợp liên phòng ban trước năm 2016.

Thứ hai, chuẩn hóa chính sách nhân sự và quản lý đội ngũ nhân lực thời vụ. Phòng Nhân sự phối hợp cùng các Trưởng nhóm Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc dựa trên 90 bậc lương chuẩn của Tập đoàn FPT, đồng thời duy trì chu kỳ đánh giá hiệu suất 3 lần mỗi năm. Thiết lập cơ chế kèm cặp 1:1 giữa kỹ sư chính thức và thực tập sinh nhằm nâng cao năng suất lập trình, đặt mục tiêu tăng tỷ lệ giữ chân nhân sự xuất sắc sau thực tập lên 35% trong giai đoạn 2015-2017.

Thứ ba, mở rộng danh mục sản phẩm và nâng cấp công nghệ thiết kế. Đội ngũ R&D và lập trình viên cần mở rộng số lượng website mẫu từ 50 mẫu hiện tại lên hơn 150 mẫu giao diện chuẩn hóa vào cuối năm 2016. Cập nhật các ngôn ngữ và nền tảng lập trình hiện đại như PHP, ASP.NET, tích hợp giao diện tương thích đa thiết bị di động và tối ưu hóa trải nghiệm người dùng, hướng tới tăng tỷ lệ nghiệm thu dự án đúng hạn đạt 95%.

Thứ tư, tái cơ cấu ngân sách tiếp thị và phát triển nhận diện thương hiệu. Phòng Kinh doanh và Tiếp thị cần tối ưu hóa gói ngân sách 2,0 tỷ đồng hàng năm, chuyển dịch dần từ bán hàng cá nhân truyền thống sang tiếp thị số đa kênh. Tăng tỷ trọng ngân sách cho quảng cáo trực tuyến và SEO từ 30% lên 45%, đồng thời liên kết chặt chẽ với các trang báo công nghệ để truyền thông thông điệp giải pháp chuyên nghiệp, tạo tiền đề nâng thị phần doanh nghiệp lên 25% vào năm 2017.

Thứ năm, hoàn thiện chính sách giá và hệ thống chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Khối Kinh doanh cần tái cấu trúc 4 gói dịch vụ thiết kế website theo phân khúc năng lực tài chính của doanh nghiệp vừa và nhỏ, duy trì cam kết bảo trì dữ liệu định kỳ và bảo hành vĩnh viễn, phấn đấu nâng tỷ lệ khách hàng ký kết hợp đồng dịch vụ gia tăng hàng năm lên 40% trong giai đoạn 2015-2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị điều hành tại các doanh nghiệp công nghệ, công ty phần mềm quy mô vừa và nhỏ (SMEs). Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để chuyển hóa chiến lược cạnh tranh thành các chính sách chức năng cụ thể, giúp tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên 15% mỗi năm.

Thứ hai, Chuyên viên hoạch định chiến lược, quản lý dự án và phát triển kinh doanh. Nhóm đối tượng này có thể khai thác mô hình triển khai chiến lược kinh doanh, phương pháp lập ngân sách phân bổ theo chu kỳ tăng trưởng và công cụ đo lường mục tiêu SMART để áp dụng trực tiếp vào quy trình quản trị dự án thực tế.

Thứ ba, Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược và Thương mại Điện tử. Công trình là tài liệu tham khảo giàu giá trị học thuật, minh họa sinh động việc ứng dụng mô hình 7-S của McKinsey và phân tích ma trận môi trường IFAS, EFAS trong một case study doanh nghiệp Việt Nam cụ thể.

Thứ tư, Các nhà sáng lập khởi nghiệp (Startup Founders) trong lĩnh vực công nghệ thông tin và dịch vụ số. Luận văn cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về quản trị rủi ro dòng tiền, cân đối nguồn lực vốn chủ sở hữu (chiếm trên 80% cơ cấu vốn) và giải pháp xây dựng thương hiệu từ giai đoạn thâm nhập thị trường ban đầu.

Câu hỏi thường gặp

Đề tài giải quyết điểm nghẽn lớn nhất nào trong quản trị của FTICO?

Nghiên cứu tập trung khắc phục sự sụt giảm 18,2% lợi nhuận sau thuế năm 2014 thông qua việc giải quyết sự thiếu đồng bộ giữa các chính sách chức năng và chuẩn hóa quy trình điều phối lực lượng lao động thời vụ.

Vì sao FTICO lựa chọn thâm nhập vào phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ?

Kết quả khảo sát 80% khẳng định phân khúc SMEs có nhu cầu số hóa rất cao với hơn 100.000 doanh nghiệp tại Hà Nội, hoàn toàn tương thích với quy mô 12 nhân sự nòng cốt và năng lực công nghệ hiện tại của công ty.

Mô hình 7-S của McKinsey đóng góp giá trị gì cho việc triển khai chiến lược?

Mô hình cung cấp công cụ rà soát toàn diện 7 yếu tố nội bộ, giúp doanh nghiệp phát hiện điểm yếu then chốt nằm ở cơ cấu tổ chức thiếu bộ phận chuyên trách chiến lược và hệ thống đánh giá nhân sự chưa gắn chặt với tiến độ dự án.

Kênh bán hàng trực tiếp cấp 0 đóng vai trò như thế nào đối với doanh số công ty?

Kênh bán hàng trực tiếp chiếm 40% ngân sách xúc tiến thương mại và đóng góp tới 70% tổng doanh thu năm 2014, chứng minh đây là công cụ mũi nhọn để tư vấn các sản phẩm công nghệ có tính tùy biến cao.

Giải pháp nào giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự sinh viên thực tập?

Doanh nghiệp áp dụng cơ chế đánh giá hiệu suất 3 lần mỗi năm kết hợp đào tạo kèm cặp chuyên môn 1:1, gắn mức thưởng từ 1 đến 3 tháng lương để thúc đẩy động lực làm việc và bảo đảm chất lượng bàn giao sản phẩm.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chính sách triển khai chiến lược kinh doanh và mô hình 7-S của McKinsey áp dụng cho doanh nghiệp công nghệ số.
• Phân tích rõ nét bức tranh tài chính và vận hành giai đoạn 2012-2014 tại FTICO, chỉ ra nguyên nhân sụt giảm 18,2% lợi nhuận năm 2014 bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ trong phối hợp chức năng và quản trị tiến độ.
• Xác lập 5 nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược tập trung vào thành lập bộ phận PMO, chuẩn hóa 150 mẫu website và tối ưu hóa ngân sách tiếp thị 2,0 tỷ đồng.
• Đề ra lộ trình thực thi theo từng mốc thời gian cụ thể trong giai đoạn 2015-2018, bảo đảm tính khả thi cho mục tiêu đạt doanh thu 14 tỷ đồng và 25% thị phần.
• Đóng vai trò tài liệu tham khảo thực tiễn chất lượng cao, thúc đẩy các nhà quản trị doanh nghiệp công nghệ vừa và nhỏ chủ động tái cấu trúc quy trình thực thi để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I : MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ Strateges” (Quân đội, bầy, đoàn) và “strategos” ( lãnh đạo, điều khiển).

Ở thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh được ra đời. Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược là “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Sau đó, năm 1999 Johnson & Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng : “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quanKhái niệm chiến lược kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu dài hạn và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực có hiệu quả thông qua một chuỗi các hành động nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Các cấp chiến lược Tuỳ theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: Cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng.  Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của cổ đông.Chiến lược cấp doanh nghiệp như một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời cho câu hỏi “ Công ty đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”  Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh GVHD: ThS. Lưu Thị Thùy Dương SVTH Phạm Thị Nhi Luan van Khóa luận tốt nghiệp 7 Khoa Quản trị doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường cụ thể).

Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập tương đối với nhau. Mỗi SBU tự xác định chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với doanh nghiệp.  Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D), hậu cần, snar xuất, marketing, tài chính.được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp.

Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Micheal.Porter : “Chiến lược kinh doanh còn gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vịu thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty”. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Tóm lại, chiến lược kinh doanh là những biện pháp mà các doanh nghiệp áp dụng để tăng cường hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường, là cách thức mà nhờ đó mục tiêu dài hạn có thể đạt được. Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh Triển khai chiến lược là một giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược tại doanh nghiệp. Nó là quá trình chuyển từ ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể, đi từ bao quát đến cụ thể, từ tầm nhìn chung rộng lớn cho đến ngân sách cụ thể hàng năm.

Lưu Thị Thùy Dương SVTH Phạm Thị Nhi Luan van Khóa luận tốt nghiệp 8 Khoa Quản trị doanh nghiệp Vậy triển khai chiến lược kinh doanh là việc cụ thể hóa hay chia nhỏ các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành những mục tiêu ngắn hạn, kết hợp với phân bổ nguồn lực hợp lý, thiết lập chính sách nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Triển khai chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng quan trọng đến phòng ban chức năng, các hoạt động của doanh nghiệp. Đối với thực thi chiến lược thì kỹ năng của mỗi cá nhân là rất cần thiết. Các lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh 1.

Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược ( mô hình 7S của MCKinsey ) Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên làm để thực thi chiến lược và để đạt những mục tiêu đã đặt ra. Khám phá đó chính là khung 7S(Stategy – chiến lược, structure – cấu trúc, System – hệ thống, Style – phong cách, Staff – nhân viên, Skill – kỹ năng, và Shared values – những mục tiêu cao cả) nổi tiếng. Khung phân tích của McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược.1: Mô hình 7 – S của Mckinsey (Nguồn: Tập Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại ) Cơ cấu tổ chức (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.

Chiến lược (tratergy): Một loạt các hoạt động duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Chiến lược nhằm tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. Lưu Thị Thùy Dương SVTH Phạm Thị Nhi Luan van Khóa luận tốt nghiệp 9 Khoa Quản trị doanh nghiệp Những hệ thống (Systems): Các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.

Các quy trình đều đặn, cũng như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ cán bộ (Staff): Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi.

Phong cách (Style): Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Phong cách được hiểu là những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Mục tiêu cao cả (Share values): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.Các loại hình chiến lược kinh doanh Tuỳ vào mục tiêu, sứ mạng và nguồn lực, công ty có thể theo đuổi những chiến lược sau: chiến lược đa dạng hóa, chiến lược cường độ, chiến lược tích hợp.

 Chiến lược đa dạng hóa: cở sở của chiến lược này là việc doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau, da dạng hóa sản phẩm xung quanh năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Trong đó có 3 loại chiến lược đa dạng hóa: - Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung những sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên quan đến sản phẩm dịch vụ cũ. - Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm hàng hóa dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. - Đa dạng hóa hàng dọc: Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.

 Chiến lược cường độ: đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm dịch vụ hiên thời. Bao gồm có 3 loại chiến lược cường độ: - Thâm nhập thị trường: chiến lược nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm dịch vụ hiện tại thông qua nỗ lực Marketing. - Phát triển thị trường: giới thiệu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp vào những thị trường mới. Lưu Thị Thùy Dương SVTH Phạm Thị Nhi Luan van Khóa luận tốt nghiệp 10 Khoa Quản trị doanh nghiệp - Phát triển sản phẩm: tìm kiếm doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại.

 Chiến lược tích hợp: cho phép doanh nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng tiềm lực cạnh tranh. Cho phép doanh nghiệp giành quyền kiểm soát với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. Bao gồm: - Chiến lược tích hợp phía trước: giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.