Luận văn: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng số 8, 2015, Vũ Thị Quỳnh, ĐH

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích tmu hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính của công ty cp sông hồng số 8, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho

• Tác giả: Vũ Thị Quỳnh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng số 8
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái quát chung về chính sách đãi ngộ tài chính
• 1.1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm chính sách, chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.2. Nội dung nghiên cứu chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.2.1. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.2.2. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.2.3. Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.2.4. Nội dung của chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.2.5. Quy trình xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.2.6. Đánh giá chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.3. Nhân tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
• 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG HỒNG SỐ 8
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ Phần Sông Hồng số 8
• 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Sông Hồng số 8
• 2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CP Sông Hồng Số 8 trong giai đoạn 2012-2014
• 2.1.3. Đội ngũ lao động và tình hình sử dụng lao động của Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 2.2. Thực trạng về chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng số 8
• 2.2.1. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 2.2.2. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 2.2.3. Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng số 8
• 2.2.4. Nội dung của chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 2.2.5. Quy trình xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 2.2.6. Đánh giá chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng số 8
• 2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng số 8
• 2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.4. Đánh giá chung về chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng số 8
• 2.4.1. Thành quả đạt được và nguyên nhân
• 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CP SÔNG HỒNG SỐ 8
• 3.1. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 3.1.1. Xu hướng về chính sách đãi ngộ tài chính tại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới
• 3.1.2. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 3.1.3. Quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng số 8
• 3.2. Nâng cao chất lượng công tác xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự
• 3.3. Nâng cao hiệu lực triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty CP Sông Hồng Số 8
• 3.5. Một số kiến nghị với Nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng số 8

Chính sách đãi ngộ tài chính là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Tại Công ty CP Sông Hồng số 8, chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến đời sống vật chất của nhân viên mà còn tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó nâng cao năng suất lao động.

1.1. Khái niệm chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính bao gồm các khoản lương, thưởng và phụ cấp mà công ty dành cho nhân viên. Đây là công cụ quan trọng để khuyến khích và động viên người lao động.

1.2. Vai trò của chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính không chỉ giúp cải thiện đời sống của nhân viên mà còn tạo động lực làm việc, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

II. Vấn đề và thách thức trong chính sách đãi ngộ tài chính

Mặc dù chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng số 8 đã có những bước tiến, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Sự cạnh tranh trong thị trường lao động ngày càng gay gắt, yêu cầu công ty phải cải thiện hơn nữa chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân viên.

2.1. Những thách thức trong việc giữ chân nhân viên

Công ty đang đối mặt với tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ để tìm kiếm cơ hội tốt hơn. Điều này đòi hỏi công ty phải xem xét lại chính sách đãi ngộ tài chính của mình.

2.2. Tác động của lạm phát đến chính sách đãi ngộ

Lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của nhân viên, khiến cho chính sách đãi ngộ tài chính hiện tại không còn đủ hấp dẫn.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính

Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính, Công ty CP Sông Hồng số 8 cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đánh giá và điều chỉnh chính sách thường xuyên sẽ giúp công ty đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.

3.1. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ

Công ty cần thực hiện các khảo sát để thu thập ý kiến của nhân viên về chính sách đãi ngộ hiện tại, từ đó đưa ra các điều chỉnh hợp lý.

3.2. Nâng cao chất lượng chính sách đãi ngộ

Công ty nên xem xét việc tăng cường các khoản thưởng và phụ cấp để tạo động lực cho nhân viên, đồng thời cải thiện môi trường làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn giúp Công ty CP Sông Hồng số 8 nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các nghiên cứu cho thấy, những công ty có chính sách đãi ngộ tốt thường có năng suất lao động cao hơn.

4.1. Kết quả từ các nghiên cứu trước đây

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng chính sách đãi ngộ tài chính hợp lý có thể làm tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty.

4.2. Ứng dụng các giải pháp vào thực tiễn

Công ty cần áp dụng các giải pháp đã được nghiên cứu để cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và tương lai của chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty CP Sông Hồng số 8 cần được hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Việc này không chỉ giúp công ty giữ chân nhân tài mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

5.1. Tương lai của chính sách đãi ngộ tài chính

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và điều chỉnh chính sách đãi ngộ tài chính để phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường lao động.

5.2. Đề xuất hướng đi mới cho chính sách đãi ngộ

Công ty nên xem xét việc áp dụng các mô hình đãi ngộ hiện đại, như đãi ngộ theo hiệu suất làm việc, để khuyến khích nhân viên cống hiến hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2012–2014, bối cảnh kinh tế vĩ mô có nhiều biến động nhưng Công ty Cổ phần Sông Hồng số 8 vẫn duy trì tốc độ phát triển với doanh thu tăng từ 79,66 tỷ đồng năm 2012 lên 104,00 tỷ đồng năm 2014. Quy mô nhân sự của công ty mở rộng từ 262 cán bộ công nhân viên lên 305 người, tương ứng mức tăng trưởng nhân sự 16,41%. Tuy nhiên, cùng với sự gia tăng về quy mô hoạt động, doanh nghiệp phải đối mặt với bài toán nan giải trong quản trị nguồn nhân lực: làm thế nào để thu hút và giữ chân đội ngũ lao động có tay nghề cao trong điều kiện tốc độ tăng trưởng chi phí kinh doanh ở mức cao (72,59 tỷ đồng năm 2012) và áp lực lạm phát bào mòn thu nhập thực tế của người lao động.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực, phân tích toàn diện thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty Cổ phần Sông Hồng số 8, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ giai đoạn 2016–2018. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính số 70 An Dương, quận Tây Hồ, Hà Nội cùng các ban điều hành công trình trực thuộc, dựa trên dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2012–2014 và định hướng phát triển đến năm 2018.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc cung cấp mô hình đãi ngộ tài chính tối ưu, hướng tới mục tiêu nâng cao tỷ lệ hài lòng của người lao động lên trên 85%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 5%/năm, đồng thời thúc đẩy năng suất lao động tăng trưởng trên 10%/năm nhằm tối đa hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại, kết hợp hai mô hình nền tảng: Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg và Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Theo Herzberg, các công cụ tài chính như tiền lương cơ bản và phụ cấp đóng vai trò là "yếu tố duy trì" nhằm ngăn ngừa sự bất mãn, trong khi tiền thưởng hiệu suất và chính sách cổ phần hóa là "yếu tố động viên" kích thích tinh thần cống hiến vượt bậc. Bên cạnh đó, mô hình Quản trị theo mục tiêu (MBO) được ứng dụng làm cơ sở liên kết kết quả thực hiện công việc với mức thu nhập thực nhận của từng vị trí chức danh.

Khung phân tích tập trung vào 4 khái niệm cốt lõi:

1. Đãi ngộ tài chính: Hệ thống các đòn bẩy vật chất bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và cổ phần nhằm bù đắp hao phí sức lao động và tạo động lực kinh tế.
2. Thang bảng lương và mức lương tối thiểu: Công cụ định giá giá trị công việc dựa trên Bộ luật Lao động 2012, Nghị định 103/2014/NĐ-CP về lương tối thiểu vùng và Nghị định 49/2013/NĐ-CP về nguyên tắc xây dựng định mức lao động.
3. Hệ số hoàn thành công việc: Tiêu chí định lượng phản ánh năng suất và chất lượng công tác của cá nhân trong từng chu kỳ đánh giá.
4. Phúc lợi doanh nghiệp: Các khoản chi trả tự nguyện kết hợp chế độ bảo hiểm bắt buộc theo Luật Bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13 nhằm bảo đảm an sinh cho người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo quyết toán quỹ lương của Phòng Tài chính Kế toán và hồ sơ nhân sự của Phòng Tổ chức Hành chính trong giai đoạn 3 năm (2012–2014).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu 100 người lao động (bao gồm 25 nhân viên văn phòng và 75 thợ kỹ thuật, công nhân công trường), đạt tỷ lệ thu hồi phiếu hợp lệ 100%. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên bảo đảm tính đại diện cao cho toàn bộ 305 cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý gồm thành viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc và cán bộ nhân sự để làm rõ căn cứ hoạch định chính sách.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, so sánh đối chiếu đa chiều giữa các năm và phân tích tỷ trọng cơ cấu. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm định lượng hóa mức độ tác động của từng chính sách tài chính đến hành vi và thái độ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp xây dựng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2012–2014 tại Công ty Cổ phần Sông Hồng số 8 chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh tăng trưởng nhưng tỷ suất lợi nhuận có xu hướng chững lại. Doanh thu tăng từ 79,66 tỷ đồng năm 2012 lên 97,00 tỷ đồng năm 2013 và đạt 104,00 tỷ đồng năm 2014. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 tăng 1,90 tỷ đồng (tương ứng mức tăng 41,00% so với 2012), tuy nhiên năm 2014 lợi nhuận chỉ tăng thêm 1,70 tỷ đồng (tương ứng mức tăng 18,00% so với 2013) do chi phí khấu hao máy móc thiết bị và chi phí công trình đọng vốn tăng cao.

Thứ hai, cơ cấu lao động mang tính đặc thù cao của ngành xây lắp. Năm 2014, trong tổng số 305 lao động, lao động trực tiếp chiếm 81,31% (248 người), trong khi lao động gián tiếp quản lý chỉ chiếm 18,69% (57 người). Về trình độ chuyên môn, lao động phổ thông chiếm xấp xỉ 80,00%, lao động có trình độ đại học chiếm gần 16,50% và trên đại học chỉ chiếm khoảng 3,34% tổng biên chế.

Thứ ba, cơ chế tiền lương và thang bảng lương chưa tạo ra khoảng cách khuyến khích. Mặc dù công ty đã xây dựng hệ thống thang bảng lương, hệ số chức danh và hệ số hoàn thành công việc, nhưng chênh lệch thu nhập giữa các bậc tay nghề công nhân xây dựng còn quá hẹp (chỉ từ 5% đến 8%), chưa phản ánh đúng mức độ phức tạp và rủi ro của từng vị trí công việc.

Thứ tư, công tác khen thưởng và phụ cấp còn mang tính cào bằng. Tiền thưởng tháng 13 và thưởng hoàn thành công trình giai đoạn 2012–2014 chủ yếu phân phối theo thâm niên thay vì gắn với KPI cụ thể. Kết quả khảo sát 100 người lao động cho thấy có 42,00% ý kiến đánh giá chính sách thưởng chưa thực sự thỏa đáng và 38,00% lao động trực tiếp mong muốn nâng mức phụ cấp lưu động công trình.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các hạn chế trên xuất phát từ việc doanh nghiệp hoạt động trên nhiều địa bàn trải dài từ Hà Nội, Vĩnh Phúc đến Thanh Hóa, Cần Thơ, dẫn đến việc quản lý định mức lao động ngoài hiện trường gặp nhiều trở ngại. Bên cạnh đó, việc xây dựng chính sách vẫn phụ thuộc nặng nề vào kinh nghiệm chủ quan của ban điều hành mà chưa ứng dụng các công cụ đánh giá hiệu suất khoa học như thẻ điểm cân bằng hay phương pháp trả lương 3P (Position - Person - Performance).

Khi so sánh với các nghiên cứu điển hình trong ngành xây lắp tại Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập WTO, thực trạng tại Công ty Cổ phần Sông Hồng số 8 phản ánh bức tranh chung của các doanh nghiệp gốc Nhà nước sau cổ phần hóa: hệ thống thang lương vẫn mang tính bao cấp, chưa kịp thời cập nhật biến động của thị trường lao động. Toàn bộ cơ cấu phân phối lợi nhuận sau thuế và sự tương quan giữa hệ số lương với năng suất lao động có thể được mô hình hóa qua các bảng ma trận chức danh và biểu đồ phân tán để ban lãnh đạo theo dõi trực quan và ra quyết định chính xác hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo động lực mạnh mẽ cho nguồn nhân lực, bốn giải pháp trọng tâm được đề xuất triển khai trong giai đoạn 2016–2018:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống thang bảng lương theo phương pháp giá trị công việc (3P). Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành phân tích công việc cho 100% vị trí, mở rộng khoảng cách giữa các bậc lương từ mức 5%–8% hiện nay lên mức 12%–15%. Mục tiêu hoàn thành trong quý 2 năm 2016, hướng tới nâng mức thỏa mãn về tiền lương của 305 người lao động lên trên 80%.

Thứ hai, đổi mới quy chế trả thưởng gắn liền với quản trị mục tiêu (MBO) và chỉ số hiệu suất KPI. Phòng Kinh tế Kỹ thuật phối hợp cùng Phòng Tổ chức Hành chính thiết lập tiêu chí thưởng tiến độ, thưởng chất lượng và thưởng tiết kiệm vật tư cho các đội xây dựng số 1, số 2, số 3. Quy chế mới đặt mục tiêu giảm 5%–7% hao hụt nguyên vật liệu và rút ngắn 10% thời gian thi công dự án, áp dụng từ quý 3 năm 2016.

Thứ ba, hoàn thiện chế độ phụ cấp lưu động và trợ cấp điều kiện lao động đặc thù. Phòng Tài chính Kế toán cân đối dòng tiền để tăng mức phụ cấp công trường xa từ 15% lên 25%–30% lương cơ bản, đồng thời thiết lập quỹ trợ cấp khó khăn đột xuất và bảo hiểm tai nạn nâng cao cho 248 lao động trực tiếp, triển khai ngay từ đầu năm 2016.

Thứ tư, xây dựng chương trình phát hành cổ phiếu thưởng cho người lao động (ESOP). Hội đồng Quản trị trình Đại hội đồng cổ đông phê duyệt kế hoạch trích 3%–5% vốn điều lệ để phát hành cổ phần ưu đãi dành riêng cho đội ngũ kỹ sư, quản lý dự án có thâm niên trên 5 năm và đạt thành tích xuất sắc, thực hiện trong giai đoạn 2017–2018 nhằm bảo đảm tỷ lệ giữ chân nhân sự cốt cán đạt trên 90%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

1. Ban Lãnh đạo và Hội đồng Quản trị các doanh nghiệp ngành xây lắp: Cung cấp khung chiến lược hoạch định chính sách đãi ngộ tài chính gắn với hiệu quả kinh doanh, giúp tối ưu hóa chi phí nhân công và kiểm soát dòng tiền dự án trong điều kiện cạnh tranh gay gắt.
2. Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên tiền lương (C&B): Ứng dụng trực tiếp quy trình xây dựng thang bảng lương, bảng hệ số chức danh và phương pháp thiết kế quy chế thưởng tiến độ công trình vào thực tiễn quản trị nhân sự tại đơn vị.
3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng nguồn số liệu thực nghiệm phong phú (100 phiếu khảo sát, 10 phỏng vấn sâu) và khung phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực.
4. Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức công đoàn ngành xây dựng: Nắm bắt các vướng mắc thực tế trong việc thực thi Nghị định về lương tối thiểu vùng, Luật Bảo hiểm xã hội và an sinh cho hơn 80% lao động phổ thông trên các công trường xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao chính sách đãi ngộ tài chính đóng vai trò quyết định tại doanh nghiệp xây dựng? Đặc thù ngành xây dựng đòi hỏi môi trường làm việc nặng nhọc và phân tán. Đãi ngộ tài chính trực tiếp thỏa mãn nhu cầu sinh kế cho 81,31% lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Sông Hồng số 8, tạo đòn bẩy vật chất quan trọng nhất thúc đẩy tiến độ và giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc ngoài công trình.

Doanh nghiệp căn cứ vào những văn bản pháp lý nào để xây dựng thang bảng lương? Công ty căn cứ trực tiếp vào Bộ luật Lao động 2012, Luật Việc làm số 38/2013/QH13, Luật Bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13, cùng các văn bản hướng dẫn như Nghị định 103/2014/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng và Nghị định 49/2013/NĐ-CP về nguyên tắc xây dựng định mức lao động.

Khảo sát 100 người lao động chỉ ra hạn chế lớn nhất nào trong chế độ đãi ngộ? Kết quả khảo sát 100 cán bộ công nhân viên chỉ ra rằng 42,00% người lao động chưa hài lòng với cơ chế xét thưởng cuối năm do còn mang nặng tính bình quân, và 38,00% lao động công trường phản ánh mức phụ cấp độc hại, lưu động chưa tương xứng với thực tế thi công.

Giải pháp trả lương 3P mang lại lợi ích gì cho khối lao động trực tiếp? Mô hình 3P giúp định giá chính xác giá trị vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc. Nhờ đó, 248 thợ kỹ thuật và công nhân xây dựng được chi trả lương công bằng theo sản lượng và tay nghề thực tế, nâng cao thu nhập bình quân từ 10% đến 15%.

Lộ trình thực hiện các giải pháp hoàn thiện chính sách được phân kỳ ra sao? Lộ trình chia thành 3 giai đoạn: Quý 2/2016 hoàn thành tái cấu trúc thang bảng lương; Quý 3/2016 triển khai quy chế thưởng MBO và điều chỉnh phụ cấp lưu động; Giai đoạn 2017–2018 hoàn tất phát hành 3%–5% cổ phần ESOP cho cán bộ nhân sự chủ chốt.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ tài chính, khẳng định vai trò then chốt của đòn bẩy kinh tế đối với năng suất lao động trong doanh nghiệp.
• Phân tích chi tiết thực trạng tài chính và nhân sự tại Công ty Cổ phần Sông Hồng số 8 giai đoạn 2012–2014, ghi nhận mức doanh thu 104,00 tỷ đồng cùng quy mô 305 cán bộ công nhân viên.
• Nhận diện chính xác các khoảng trống quản trị trong phân phối thu nhập, đặc biệt là tính chất bình quân hóa trong khen thưởng và phụ cấp của 248 lao động trực tiếp.
• Đề xuất 4 giải pháp đột phá gắn liền với tái lập thang bảng lương 3P, quy chế thưởng KPI/MBO, điều chỉnh phụ cấp công trường và phát hành 3%–5% cổ phần ESOP.
• Khẳng định tính khả thi của lộ trình triển khai 2016–2018 nhằm nâng tỷ lệ thỏa mãn của người lao động lên trên 85% và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp cẩm nang giải pháp đồng bộ giúp các doanh nghiệp xây lắp giải quyết triệt để bài toán thu hút và giữ chân nhân tài thời kỳ hội nhập. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp cần chủ động rà soát quy chế đãi ngộ, ứng dụng phương pháp định lượng hiện đại ngay hôm nay để xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh và gia tăng giá trị doanh nghiệp bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái quát chung về chính sách đãi ngộ tài chính 1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực 1.Khái niệm nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp Theo khía cạnh con người: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực: phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc, ăn uống, sinh hoạt, nghỉ ngơi, sức khỏe, tuổi tác, giới tính… Trí lực: bao gồm tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, phẩm chất, đạo đức… Trí lực của con người thường ở mức độ mới mẻ, không bao giờ cạn kiệt.

Trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thì tùy theo loại hình kinh doanh, công việc cụ thể thì yêu cầu về nhân lực mạnh về thể lực hay trí lực sao cho phù hợp. Theo khía cạnh xã hội: Nhân lực của tổ chức là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức đó, được tổ chức quản lý , sử dụng và trả công. Khi đó nhân lực của tổ chức được phản anh thông qua số lượng, chất lượng, cơ cấu ở từng thời kỳ nhất định. Trong đó người lao động được hiểu theo quy định của Bộ Luật lao động (2012) là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo Hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý của người sử dụng lao động.

Như vậy, nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh được hiểu là: “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”1 1 Giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” – NXB ĐH Kinh tế Quốc dân – Hà Nội – Năm 2012 Luan van 7 Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người, bao gồm trí lực và thể lực. Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giới xung quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chân tay. Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội.

Nhân lực của doanh nghiệp chính là tất cả con người có thể tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức với bất cứ vai trò, vị trí nào, kể cả những thành viên trong bộ máy quản lý tổ chức đó. Có nghĩa là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng thể lực và trí lực của mình như sức khoẻ, sự năng động, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và các giá trị đạo đức. tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức đó. Nhân lực có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, vì yếu tố cơ bản cấu thành nên một tổ chức đó là con người- nguồn lực quý giá của xã hội, nhân lực của mọi quốc gia, tổ chức trong từng thời kì nhất định phản ánh tiềm năng lao động tổng thể của con người trong tổ chức và quốc gia đó.

Trong quá trình hoạt động của các tổ chức thì việc sử dụng tiềm năng nhân lực trong giai đoạn trước đây chủ yếu về mặt thể lực trong khi đó việc khai thác tiềm năng trí lực vẫn còn mới mẻ, nhưng việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực của con người đang chứng tỏ được vai trò quan trọng và ngày càng được coi trọng. Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tiềm năng lao động bao gồm tiềm năng về thể lực, trí lực và tính năng động xã hội. Nếu như trước đây chi phí lao động rẻ được coi là ưu thế và thế mạnh của một quốc gia thì ngày nay nó được thay bằng khả năng sẵn sàng đáp ứng, thích nghi, trình độ chuyên môn cao của lao động trên thị trường. Nếu đánh giá theo nhóm các yếu tố, thì nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: số lượng nhân lực, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nhân lực, cơ cấu cấp bậc nhân lực.

Số lượng nhân lực thể hiện tổng số người làm việc trong tổ chức và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức.Cơ cấu cấp bậc nhân lực thể hiện số lượng nhân lực ở các cấp bậc khác nhau, yếu tố này là một chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân lực và phản ánh các bước thăng tiến Luan van 8 của nhân lực trong tổ chức.Cơ cấu tuổi nhân lực thể hiện số lượng nhân lực ở các độ tuổi khác nhau. Chất lượng nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá năng lực của nguồn nhân lực, thể hiện thông qua một số chỉ số như tình trạnh sức khoẻ, trình độ văn hoá, kinh nghiệm, kỹ năng. Khái niệm quản trị nhân lực Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế bao gồm tài nguyên thiên nhiên, lao động, vốn kinh doanh, công nghệ và ứng dụng khoa học kỹ thuật thì lao động là 1 trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất, nó giữ vị trí trung tâm và tác động cũng như ảnh hưởng lớn tới các nguồn lực khác. Tài nguyên thiên nhiên có phong phú, nguồn vốn dồi dào và khoa học công nghệ có tiên tiến đến đâu mà không có lao động phù hợp thì tất cả những nguồn lực kia sẽ trở thành vô ích thậm chí không chỉ không có hiệu quả mà nó còn có thể gây ra ảnh hưởng trái chiều tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhận thức được điều này, các nhà quản trị cần phải nắm được các phương pháp tác động vào đội ngũ nhân lực thông qua hoạt động quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực chính là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp2 Như vậy ta có thể thấy: Thứ nhất, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị , vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát một cách đồng bộ cũng như phối hợp chặt chẽ. Thứ hai, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác nhau như quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị tài chính…Với phương diện hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực. 2 Giáo trình “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê – Hà Nội – Năm 2000 Luan van 9 Thứ ba, trách nhiệm của quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân lực. Thực chất của quản trị nhân lực: là quản trị người lao động trong tổ chức với mục tiêu quản trị là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực con người trong các doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu trên, nhà quản trị phải biết cách lựa chọn, sắp xếp, phối hợp điều động, phân công, kiểm tra các thành viên thuộc tổ chức một cách nhịp nhàng. Công việc này lại càng khó khăn hơn, yêu cầu khả năng của nhà quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng càng cao đối với tổ chức lớn, số lượng lao động lên tới hàng trăm hàng ngàn người và rất nhiều các bộ phận khác nhau.

Cụ thể hóa các hoạt động trong quản trị nhân lực bao gồm: công tác tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Tất cả các hoạt động trong công tác quản trị nhân lực này đều có tác động qua lại tới nhau. Để tổ chức có thể tuyển dụng được người tài, đòi hỏi bản thân tổ chức đó phải có cách bố trí, phân bổ vị trí công việc cho nhân viên hợp lý hay phải có các chính sách đãi ngộ hợp lý nhất để có thể thu hút và giữ chân người tài. Như vậy, đãi ngộ nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bởi nó có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

Khái niệm đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, qua đó tạo cho họ sự hứng khởi trong công việc, họ tự giác, chủ động sáng tạo gắn bó với tập thể, có ý thức vươn lên và hết mình vì doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực là quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần. Đãi ngộ nhân lực là quá trình trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới Luan van 10 quyền. Các quan hệ này được thực hiện dưới hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

Đãi ngộ tài chính là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều hình thức khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần… Hoạt động đãi ngộ tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống vất chất của người lao động thông qua công cụ là tiền bạc. Thông qua đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc say mê, nhiệt tình, sáng tạo và quan trọng là tạo ra sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải vật chất.