Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vận hành theo cơ chế thị trường và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực lẫn quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và hỗ trợ xây dựng, việc duy trì và phát triển thị phần là bài toán sống còn. Môi trường kinh doanh thường xuyên biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng dự báo xu thế, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội tại và tận dụng cơ hội từ bên ngoài. Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng dài hạn, giúp tổ chức giữ vững vị thế hiện có và mở rộng sang các phân khúc thị trường tiềm năng.
Tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh còn bộc lộ nhiều điểm bất cập, mang tính chất sơ khai, thiếu tính cụ thể và bài bản. Doanh nghiệp đối mặt với những hạn chế về nguồn lực tài chính, chính sách tiếp thị chưa chuyên sâu, hoạt động nghiên cứu thị trường chưa phát triển và hệ thống kênh phân phối còn phân tán. Những rào cản này làm suy giảm hiệu lực thực thi các mục tiêu phát triển của đơn vị. Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu" do sinh viên Lê Thị May thực hiện (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại) tập trung giải quyết các vấn đề thực tiễn nêu trên.
Nghiên cứu được thiết lập nhằm trả lời 3 câu hỏi chính:
- Chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu như thế nào, bao gồm những nội dung và đặc điểm cốt lõi nào?
- Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu trong ngành xây dựng thời gian qua diễn ra như thế nào; đâu là những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại đó?
- Những giải pháp cụ thể nào cần được triển khai nhằm hoàn thiện quy trình và nâng cao hiệu quả hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo?
Tương ứng với các câu hỏi trên, đề tài xác định 3 mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.
- Phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu giai đoạn 2014–2016, nhận diện rõ ưu điểm và khiếm khuyết.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới tầm nhìn năm 2025.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng, các bộ phận cấu thành, mô hình và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu.
- Phạm vi không gian: Tập trung vào hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ và cung ứng xây dựng của công ty tại thị trường Thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016; các định hướng và giải pháp được xây dựng cho giai đoạn 2017–2025.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển kết hợp phương pháp nghiên cứu thực chứng tại doanh nghiệp.
Khung lý thuyết và mô hình sử dụng
- Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược: Tiếp cận định nghĩa chiến lược của James Brian Quinn (1980), Gerry Johnson và Kevan Scholes (1999) xem chiến lược là định hướng dài hạn nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Về hoạch định chiến lược, tác giả kế thừa quan điểm của Robert N. Anthony (2005), Basil Denning (2003) và PGS.TS. Ngô Kim Thanh (2011), định nghĩa đây là quá trình phân tích môi trường, xác lập mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược khả thi.
- Mô hình phân tích môi trường ngành: Ứng dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (áp lực từ đối thủ tiềm năng, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành).
- Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (SWOT/TOWS) để hình thành các phương án chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm, xếp hạng mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược thay thế.
- Khung chính sách thực thi: Dựa trên mô hình Marketing Mix (4P: Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến thương mại) của Philip Kotler và khung hoạch định nguồn lực tổ chức (nhân sự, ngân sách tài chính, văn hóa doanh nghiệp).
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Điều tra bằng bảng hỏi: Phát 30 phiếu khảo sát trực tiếp đến cán bộ quản lý và nhân viên công ty; thu về 30 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%). Nội dung bảng hỏi tập trung khảo sát nhận định về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược.
- Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp Giám đốc Trần Anh Ninh, Trưởng phòng Kinh doanh Hoàng Minh Tuấn và cán bộ Phòng Tài chính (bà Vũ Thu Hằng) nhằm làm rõ thực trạng điều hành, quy trình lập ngân sách và định hướng phát triển.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2016, sơ đồ cơ cấu tổ chức, quy chế lương thưởng, dữ liệu vốn từ Phòng Tài chính công ty; các thông tin ngành từ website đối thủ cạnh tranh, báo cáo dự báo kinh tế của Business Monitor International (BMI) và các tạp chí chuyên ngành.
Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
- Phương pháp định tính: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích – tổng hợp và phương pháp so sánh đối chiếu nhằm đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại doanh nghiệp so với lý thuyết quản trị hiện đại.
- Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để thống kê tỷ lệ phần trăm các tiêu chí khảo sát, tính toán các chỉ số tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và mô hình hóa dữ liệu thành các biểu đồ tần suất, bảng biểu ma trận QSPM.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh. Tác giả phân tích hai nhóm nhân tố chi phối quá trình hoạch định:
- Nhóm nhân tố khách quan: Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường ngành (khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các bên liên quan).
- Nhóm nhân tố chủ quan: Nguồn nhân lực, năng lực tài chính, cơ sở vật chất - công nghệ, uy tín và danh tiếng thương hiệu của doanh nghiệp.
Chương này cũng tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước (như các giáo trình của Richard Lynch, Fred R. David, Smith, Ngô Kim Thanh, Nguyễn Bách Khoa và các luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ liên quan). Từ đó, tác giả xác lập quy trình nghiên cứu chuẩn gồm 5 bước logic:
- Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược.
- Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh (môi trường bên ngoài và bên trong).
- Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (sử dụng mô thức TOWS và ma trận QSPM).
- Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến).
- Hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược (nhân lực, ngân sách, lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp).
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI HẢI ÂU
Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu (thành lập ngày 12/08/2008, trụ sở tại Thanh Xuân, Hà Nội; người đại diện pháp luật: ông Trần Anh Ninh). Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ hỗ trợ xây dựng, cung cấp vật liệu xây dựng, thi công công trình dân dụng, đường bộ, lắp đặt hệ thống điện nước và hoàn thiện công trình. Quy mô nhân sự tại thời điểm nghiên cứu là 56 người (11 người có trình độ đại học trở lên, 38 người tốt nghiệp khối kinh tế/quản trị kinh doanh).
Tác giả đi sâu phân tích môi trường hoạt động và thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua số liệu khảo sát $n=30$:
- Môi trường bên ngoài: Thị trường hưởng lợi từ tăng trưởng kinh tế (GDP 2015 tăng 6,68%, GDP 2016 tăng 6,21%, CPI 2016 tăng 2,66%) và gói hỗ trợ tín dụng bất động sản 30.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, công ty chịu sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại Hà Nội (Công ty TNHH MTV Xây dựng Thương mại Hưng Phát Đạt, Công ty TNHH Xây dựng An Đại Dương, Công ty TNHH Tư vấn Thiết kế và Xây dựng An Thuận Phát). Nguồn cung ứng vật liệu chính phụ thuộc vào các đơn vị sản xuất xi măng lớn (Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hải Phòng).
- Kết quả khảo sát đánh giá môi trường (mẫu $n=30$):
- Cơ hội quan trọng nhất: Gia tăng chi tiêu cho nguyên vật liệu xây dựng và dân số/nhu cầu nhà ở tăng (chiếm 29% và 22% lựa chọn).
- Thách thức lớn nhất: Lạm phát và lãi suất vay vốn cao, áp lực cạnh tranh trong ngành xây dựng cao, tỷ giá USD biến động; tiếp theo là rào cản quy định quản lý và suy thoái kinh tế (13%).
- Điểm mạnh nổi bật: Mối quan hệ tốt với khách hàng (37%), luồng thông tin liên lạc giữa các phòng ban kịp thời (25%), quan hệ với nhà cung ứng (13%), thế mạnh sản phẩm/dịch vụ (13%), đội ngũ trẻ nhiệt huyết (13%).
- Điểm yếu lớn nhất: Nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế (25%), thiếu hụt nguồn nhân lực thi công (25%), thiếu vốn kinh doanh (25%), điều kiện kho bãi/sản xuất chưa tốt (13%) và độ nhận diện thương hiệu thấp (12%).
| Tiêu chí khảo sát thực trạng ($n=30$) |
Tỷ lệ lựa chọn (%) |
| Định hướng chiến lược lựa chọn |
|
| - Chiến lược tập trung hóa |
45% |
| - Chiến lược khác biệt hóa |
36% |
| - Chiến lược chi phí thấp |
19% |
| Công cụ Marketing đã sử dụng |
|
| - Chính sách sản phẩm |
25% |
| - Chính sách giá |
13% |
| - Chính sách phân phối |
12% |
| - Chính sách xúc tiến bán hàng |
Áp dụng thương thảo, chiết khấu hoa hồng |
- Thực trạng phân bổ nguồn lực: Vốn chủ sở hữu của công ty năm 2015 đạt khoảng 50 tỷ đồng, tăng lên 100 tỷ đồng vào năm 2016 do mở rộng đầu tư xây dựng. Năm 2015, tỷ lệ phân bổ ngân sách cho Phòng Kinh doanh chiếm 55%, các phòng ban còn lại chiếm 45%. Về nhân sự, công ty duy trì mức lương cơ bản 4,0–4,5 triệu đồng/tháng cho nhân viên thâm niên 6 tháng, cộng thêm 3% doanh số đạt được; chính sách thưởng nhân viên xuất sắc gồm 350.000 đồng/tháng, 800.000 đồng/quý và 2.000.000 đồng/năm. Đào tạo nội bộ được tổ chức định kỳ 2 lần/năm. Doanh nghiệp chưa áp dụng các mô thức chuẩn như IFAS, EFAS và chưa có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường (chức năng này bị gộp vào Phòng Kinh doanh).
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI HẢI ÂU
Chương 3 tổng kết những thành công và hạn chế của doanh nghiệp, phân tích nguyên nhân, đồng thời dự báo bối cảnh kinh tế - ngành xây dựng đến năm 2025 (dân số Việt Nam dự báo vượt 102 triệu người, tăng trưởng kinh tế kỳ vọng 7,1%, lạm phát dự báo 7,21%, tốc độ tăng trưởng xây dựng dân dụng và công nghiệp theo BMI đạt bình quân 6,6%/năm).
Tác giả đề xuất định hướng mục tiêu giai đoạn 2017–2025: Tăng trưởng doanh thu từ 15%/năm trở lên, lợi nhuận tăng từ 20%/năm trở lên, tập trung trọng điểm vào thị trường các quận nội thành Hà Nội (Ba Đình, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Cầu Giấy), trong đó mảng xây dựng nhà ở đóng góp khoảng 87% tổng doanh thu.
Kế hoạch chỉ tiêu tài chính cụ thể được thiết lập như sau:
| Năm |
Doanh số dự kiến (Triệu đồng) |
Lợi nhuận sau thuế dự kiến (Triệu đồng) |
| 2017 |
27.900 |
446,0 |
| 2018 |
30.500 |
536,0 |
| 2020 |
34.000 |
742,8 |
| 2023 |
39.200 |
971,0 |
| 2025 |
44.300 |
1.025,0 |
Để cụ thể hóa chiến lược, tác giả xây dựng mô thức TOWS kết hợp các cặp nhân tố:
- Chiến lược SO: Kết hợp quan hệ khách hàng và xu hướng chi tiêu xây dựng tăng để thực hiện Chiến lược tập trung hóa ($S_1O_1O_3$); kết hợp thế mạnh xây dựng với quy mô dân số để thực hiện Chiến lược khác biệt hóa ($S_3O_1O_4$).
- Chiến lược WO: Khắc phục nhân lực thiếu và thương hiệu yếu bằng Chiến lược chi phí thấp ($W_1W_2O_3$).
- Chiến lược WT: Thực hiện liên minh, sáp nhập đối thủ tiềm năng ($W_1W_3T1T_3$).
Tiến hành lượng hóa bằng ma trận QSPM:
| Nhân tố bên trong và bên ngoài |
Phân loại điểm |
Chiến lược tập trung hóa (TAS) |
Chiến lược khác biệt hóa (TAS) |
Chiến lược chi phí thấp (TAS) |
| Tổng điểm hấp dẫn từ các yếu tố bên trong |
- |
19 |
18 |
15 |
| - Quản lý / Marketing |
2 |
3 |
2 |
2 |
| - Tài chính / Kế toán |
3 |
4 |
4 |
3 |
| - Sản xuất / Điều hành |
3 |
3 |
3 |
3 |
| - Nghiên cứu và phát triển |
3 |
4 |
4 |
3 |
| - Hệ thống thông tin |
2 |
3 |
3 |
2 |
| Tổng điểm hấp dẫn từ các yếu tố bên ngoài |
- |
16 |
15 |
13 |
| - Kinh tế |
3 |
3 |
3 |
3 |
| - Chính trị / Luật pháp |
3 |
3 |
3 |
2 |
| - Xã hội / Văn hóa / Nhân khẩu |
3 |
2 |
2 |
3 |
| - Công nghệ |
3 |
4 |
3 |
3 |
| - Cạnh tranh |
3 |
4 |
3 |
2 |
Kết quả phân tích ma trận QSPM xác định Chiến lược tập trung hóa đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất, là phương án tối ưu để công ty triển khai. Tác giả tiếp tục đề xuất thành lập bộ phận chuyên trách về hoạch định chiến lược, nâng cấp quy trình tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, hoàn thiện quy chế khen thưởng, hiện đại hóa máy móc thiết bị và gửi các kiến nghị vĩ mô tới cơ quan quản lý Nhà nước (hỗ trợ vốn, đơn giản hóa thủ tục hành chính, kiểm soát chất lượng vật liệu xây dựng, kiềm chế lạm phát).
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Đánh giá thực trạng tăng trưởng tài chính: Xác nhận doanh nghiệp duy trì được sự tăng trưởng liên tục trong giai đoạn 2014–2016: Doanh thu tăng 5,8% (năm 2015) và 9,5% (năm 2016); lợi nhuận sau thuế tăng 5,2% (năm 2015) và 5,4% (năm 2016). Vốn chủ sở hữu tăng gấp đôi từ 50 tỷ đồng lên 100 tỷ đồng vào năm 2016.
- Lượng hóa thực trạng quản trị: Chỉ ra thực tế doanh nghiệp chưa từng áp dụng các mô thức phân tích môi trường chuẩn mực (EFAS, IFAS), công tác lập kế hoạch còn mang tính ngắn hạn từng năm và việc phân bổ tài chính tập trung chủ yếu vào Phòng Kinh doanh (55%) mà chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường độc lập.
- Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu: Thông qua việc thiết lập ma trận TOWS và chấm điểm ma trận QSPM (đánh giá trên 10 nhóm nhân tố bên trong và bên ngoài), nghiên cứu đã chứng minh bằng số liệu định lượng rằng Chiến lược tập trung hóa là lựa chọn phù hợp nhất cho công ty trong phân khúc xây dựng và cung ứng vật liệu tại Hà Nội.
Giải pháp và kiến nghị đề xuất
- Xây dựng lộ trình chỉ tiêu tài chính cụ thể theo từng mốc thời gian (2017, 2018, 2020, 2023, 2025), hướng tới mục tiêu doanh thu 44,3 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 1,025 tỷ đồng vào năm 2025.
- Đề xuất giải pháp kiện toàn bộ máy tổ chức: Tách biệt chức năng nghiên cứu thị trường khỏi Phòng Kinh doanh, thành lập bộ phận chuyên trách về hoạch định chiến lược, chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển dụng và nâng cao tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học/sau đại học.
- Đề xuất hoàn thiện chính sách đãi ngộ, cải tiến môi trường làm việc và đầu tư chiều sâu vào công nghệ, phương tiện vận tải và hệ thống kho bãi.
- Kiến nghị Nhà nước hoàn thiện chính sách hỗ trợ vốn vay ưu đãi, cải cách thủ tục hành chính liên quan đến cấp phép xây dựng/xuất nhập khẩu, và siết chặt kiểm tra chống gian lận rút bớt vật liệu thi công.
Đóng góp của tác giả
Khóa luận đã chuyển hóa các mô hình lý luận quản trị chiến lược trừu tượng thành công cụ ứng dụng cụ thể cho một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ngành xây dựng (Hải Âu). Tác giả tự thiết lập hệ thống dữ liệu khảo sát thực tế ($n=30$), trực tiếp xây dựng ma trận TOWS và ma trận QSPM với các điểm số chi tiết phản ánh đúng đặc thù ngành xây dựng địa phương, khắc phục tình trạng ra quyết định dựa trên cảm tính của ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của đề tài:
- Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn giới hạn ở mức 30 cán bộ nhân viên trong nội bộ Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu, chưa mở rộng điều tra lấy ý kiến trực tiếp từ các khách hàng chủ đầu tư bên ngoài và đối tác cung ứng.
- Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ giới hạn trong khu vực Thành phố Hà Nội, chưa bao quát được toàn diện mạng lưới phân phối tại các tỉnh lân cận mà công ty đang có hoạt động kinh doanh rải rác.
- Các chỉ tiêu tài chính dự báo trong giai đoạn 2017–2025 được xây dựng dựa trên giả định tăng trưởng ổn định của nền kinh tế và thị trường bất động sản tại thời điểm năm 2016–2017.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng phạm vi khảo sát sang các đối tượng đối tác bên ngoài để gia tăng tính khách quan cho các chỉ số đánh giá môi trường ngành.
- Nghiên cứu sâu hơn về quy trình kiểm soát và đánh giá chiến lược (giai đoạn sau hoạch định) khi doanh nghiệp mở rộng quy mô vốn và thị trường sang các vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc.
Giá trị tham khảo
Tài liệu này mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Cung cấp mẫu hình hoàn chỉnh về cấu trúc một khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh, từ khâu hệ thống hóa cơ sở lý thuyết đến cách thức thu thập dữ liệu sơ cấp/thứ cấp và kỹ năng ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược (TOWS, QSPM).
- Người làm đề tài nghiên cứu về doanh nghiệp ngành xây dựng - thương mại: Cung cấp nguồn số liệu khảo sát mẫu, khung phân tích 5 lực lượng cạnh tranh và chính sách Marketing Mix (4P) được may đo riêng cho lĩnh vực thi công xây dựng và phân phối vật liệu.
- Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu: Bộ tài liệu chứa đựng các bảng số liệu thực trạng, phân tích điểm mạnh - điểm yếu và bảng kế hoạch mục tiêu tài chính đến năm 2025, đóng vai trò là tài liệu tham khảo cho việc tái cấu trúc tổ chức và ra quyết định chiến lược.
Câu hỏi thường gặp
1. Quy mô vốn và cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu được ghi nhận như thế nào trong nghiên cứu?
Tại thời điểm nghiên cứu, công ty có quy mô vốn chủ sở hữu trung bình khoảng 50 tỷ đồng năm 2015 và tăng lên 100 tỷ đồng vào năm 2016 do mở rộng đầu tư. Về nhân sự, tổng số cán bộ nhân viên và công nhân là 56 người, trong đó có 11 người đạt trình độ đại học trở lên và 38 người tốt nghiệp khối ngành kinh tế và quản trị kinh doanh.
2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được triển khai với cỡ mẫu bao nhiêu?
Tác giả đã phát ra 30 phiếu điều tra khảo sát trắc nghiệm trực tiếp tới cán bộ quản lý và nhân viên công ty, thu về 30 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp với Giám đốc Trần Anh Ninh và Trưởng phòng Kinh doanh Hoàng Minh Tuấn.
3. Theo kết quả khảo sát nội bộ, điểm mạnh và điểm yếu quan trọng nhất của công ty là gì?
- Điểm mạnh quan trọng nhất là "Quan hệ tốt với các khách hàng" (được 37% ý kiến lựa chọn) và "Thông tin trao đổi giữa các phòng ban kịp thời" (25%).
- Điểm yếu lớn nhất là "Nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế" (25%), "Thiếu hụt nguồn nhân lực" (25%) và "Thiếu vốn" (25%).
4. Ma trận QSPM trong khóa luận đưa ra kết luận lựa chọn phương án chiến lược nào?
Qua việc chấm điểm tính hấp dẫn trên 10 nhóm nhân tố bên trong và bên ngoài, ma trận QSPM xác định Chiến lược tập trung hóa đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất (vượt qua Chiến lược khác biệt hóa và Chiến lược chi phí thấp), trở thành phương án tối ưu được đề xuất cho công ty.
5. Mục tiêu tài chính dự kiến của công ty đến năm 2025 được xác định cụ thể là bao nhiêu?
Đến năm 2025, công ty đặt mục tiêu đạt doanh số 44,3 tỷ đồng (44.300 triệu đồng) và lợi nhuận sau thuế đạt 1,025 tỷ đồng (1.025 triệu đồng), trong đó mảng xây dựng nhà ở đóng vai trò chủ lực, chiếm khoảng 87% tổng doanh thu.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị May đã giải quyết trọn vẹn vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Hải Âu trên thị trường xây dựng Hà Nội. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị hiện đại và dữ liệu thực chứng giai đoạn 2014–2016, công trình đã chỉ rõ những mắt xích còn yếu trong khâu phân tích tình thế và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp. Các giải pháp đề xuất — trọng tâm là ma trận QSPM lựa chọn chiến lược tập trung hóa và kế hoạch tài chính đến năm 2025 — cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
