Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê tại Công ty TNHH MADG

Khóa luận hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê tại Công ty TNHH MADG

• Tác giả: Trần Thị Lâm Oanh
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê tại Công ty TNHH MADG
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê

Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò sống còn đối với các doanh nghiệp thương mại. Công ty TNHH MADG hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phân phối thiết bị máy pha cà phê, máy xay cà phê và nguyên liệu pha chế tại thị trường miền Trung. Thị trường kinh doanh chuỗi cà phê và đồ uống đang mở rộng rất nhanh. Nhu cầu đầu tư trang thiết bị máy móc chuyên nghiệp tăng vọt. Sự gia tăng này mở ra cơ hội lớn nhưng cũng đem lại áp lực cạnh tranh gay gắt. Doanh nghiệp cần xác định rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi. Một chiến lược kinh doanh bài bản giúp đơn vị phân bổ nguồn vốn hợp lý. Đội ngũ nhân sự chuyên môn được phát triển theo lộ trình cụ thể. Công tác hoạch định không chỉ đơn thuần là đề xuất kế hoạch bán hàng. Quy trình này bao gồm việc nhận diện các cơ hội và rủi ro từ môi trường vĩ mô. Doanh nghiệp chủ động nắm bắt xu hướng công nghệ thiết bị mới. Việc đánh giá nội tại giúp đơn vị khai thác tối đa nguồn lực sẵn có. Kế hoạch chiến lược toàn diện tạo tiền đề thúc đẩy doanh thu vững chắc.

1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập các mục tiêu dài hạn. Doanh nghiệp xây dựng các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hoạt động này giúp tổ chức nhận diện điểm mạnh và điểm yếu. Nhà quản trị phân bổ nguồn lực kinh doanh một cách khoa học. Đối với ngành thiết bị cà phê, công tác hoạch định định hình hướng đi thị trường. Doanh nghiệp dự báo trước các biến động về nhu cầu tiêu dùng. Khách hàng mục tiêu bao gồm chuỗi quán cà phê, nhà hàng và khách sạn. Việc lập kế hoạch giảm thiểu rủi ro tồn kho thiết bị giá trị cao. Chiến lược rõ ràng giúp đội ngũ bán hàng bám sát mục tiêu doanh số. Năng lực tài chính và chất lượng dịch vụ bảo dưỡng được tối ưu hóa.

1.2. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MADG

Công ty TNHH MADG là đơn vị uy tín trong ngành thiết bị đồ uống tại khu vực miền Trung. Doanh nghiệp chuyên phân phối máy pha cà phê công nghiệp, máy xay hạt và phụ kiện chuyên dụng. Đơn vị cung cấp giải pháp trọn gói cho các cửa hàng đồ uống. Dịch vụ bao gồm tư vấn đầu tư, lắp đặt kỹ thuật và bảo hành định kỳ. Đội ngũ nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao và được đào tạo bài bản. Công ty hợp tác trực tiếp với các thương hiệu thiết bị danh tiếng từ Ý và châu Âu. Uy tín thương hiệu được khẳng định qua chất lượng sản phẩm nhập khẩu chính hãng. Chính sách hậu mãi chu đáo tạo dựng lòng tin vững chắc nơi đối tác. Cơ sở khách hàng của đơn vị không ngừng mở rộng qua các năm.

II. Phân tích thực trạng kinh doanh thiết bị cà phê tại Công ty MADG

Hoạt động phân tích thực trạng giúp chỉ rõ điểm mạnh và điểm nghẽn trong vận hành của Công ty TNHH MADG. Giai đoạn 2020-2022 ghi nhận sự biến động rõ nét về quy mô vốn và cơ cấu tài sản. Tổng tài sản năm 2022 tăng trưởng 16,75% so với năm 2021. Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng chủ đạo và tăng mạnh hơn 25%. Sự gia tăng này cho thấy quy mô lưu chuyển hàng hóa mở rộng. Tuy nhiên, áp lực nợ phải trả cũng tăng cao đáng kể trong năm 2022. Cơ cấu vốn đòi hỏi sự điều hành tài chính cẩn trọng. Về nhân sự, công ty đã chủ động tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh và marketing. Đội ngũ kỹ thuật và đào tạo pha chế cũng tăng lên đáp ứng nhu cầu khách hàng. Dẫu vậy, chi phí quản lý doanh nghiệp có xu hướng tăng nhanh. Năng lực đàm phán với nhà cung cấp quốc tế chưa tạo ra ưu thế chi phí vượt trội. Kênh tiếp thị trực tuyến chưa khai thác hết tiềm năng thị trường số. Sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ thiết bị toàn quốc ngày càng rõ nét.

2.1. Đánh giá môi trường nội bộ và tài chính doanh nghiệp

Nội lực tài chính và nhân sự phản ánh năng lực cạnh tranh cốt lõi của đơn vị. Báo cáo tài chính giai đoạn 2020-2022 cho thấy sự tăng trưởng về tài sản. Tài sản ngắn hạn tăng nhanh phản ánh lượng tồn kho máy móc phục vụ bán hàng. Vốn chủ sở hữu duy trì tỷ trọng lớn nhưng nợ phải trả năm 2022 tăng hơn 65%. Sự biến động này tạo áp lực thanh khoản trong ngắn hạn. Về nhân lực, công ty mở rộng bộ máy vận hành tại các phòng ban. Số lượng nhân viên kinh doanh tăng 25%, kỹ thuật và marketing tăng 50%. Đặc biệt, nhân sự đào tạo pha chế tăng gấp đôi. Đội ngũ mở rộng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, năng suất lao động cần được chuẩn hóa bằng chỉ số KPI chặt chẽ.

2.2. Phân tích môi trường ngành và áp lực cạnh tranh bên ngoài

Ngành kinh doanh thiết bị cà phê chịu sự tác động sâu sắc từ xu hướng F&B. Làn sóng mở quán cà phê đặc sản tạo lực đẩy tiêu thụ máy móc hiện đại. Khách hàng ngày càng ưu tiên các dòng máy pha có công nghệ kiểm soát nhiệt độ chuẩn xác. Thị trường xuất hiện nhiều nhà cung cấp máy móc thiết bị nhập khẩu. Mức độ cạnh tranh về giá và thời gian bảo hành diễn ra quyết liệt. Các nhà phân phối lớn từ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đang mở rộng chi nhánh vào miền Trung. Yếu tố này tạo sức ép lớn lên thị phần của đơn vị địa phương. Bên cạnh đó, biến động tỷ giá ngoại tệ tác động trực tiếp tới giá vốn nhập khẩu. Doanh nghiệp cần chủ động thích ứng để giữ vững khách hàng.

III. Giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị cà phê MADG

Xây dựng chiến lược kinh doanh cần dựa trên các công cụ phân tích ma trận khoa học. Doanh nghiệp áp dụng ma trận SWOT nhằm tổng hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu. Kết quả phân tích kết hợp cùng ma trận EFE và IFE giúp xác định vị thế hiện tại của tổ chức. Ma trận QSPM hỗ trợ lựa chọn chiến lược hành động có tính khả thi cao nhất. Công ty TNHH MADG nên tập trung chiến lược phát triển thị trường và thâm nhập sâu vào phân khúc khách hàng tiềm năng. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa danh mục sản phẩm từ máy pha phân khúc phổ thông đến cao cấp. Chính sách giá linh hoạt kèm gói dịch vụ bảo dưỡng định kỳ sẽ tạo lợi thế cạnh tranh rõ nét. Công ty cần tối ưu hóa quy trình quản trị kho bãi nhằm giảm thiểu chi phí lưu kho. Đơn vị cần đẩy mạnh kênh bán hàng kỹ thuật số kết hợp tư vấn trực tiếp tại showroom. Mối quan hệ hợp tác dài hạn với các nhà sản xuất máy pha cà phê quốc tế phải được củng cố. Việc đào tạo kỹ thuật viên tay nghề cao sẽ gia tăng giá trị dịch vụ hậu mãi.

3.1. Ứng dụng ma trận SWOT và QSPM lựa chọn chiến lược

Mô hình SWOT đóng vai trò làm cầu nối giữa năng lực nội bộ và bối cảnh bên ngoài. Doanh nghiệp liệt kê các điểm mạnh về chuyên môn kỹ thuật và dịch vụ trọn gói. Các điểm yếu về áp lực nợ và chi phí vận hành được phân tích thẳng thắn. Từ đó, doanh nghiệp xây dựng các nhóm chiến lược SO, ST, WO và WT. Chiến lược SO tận dụng uy tín phân phối để đón đầu làn sóng mở quán cà phê mới. Chiến lược ST giúp đơn vị đối phó với cạnh tranh giá rẻ nhờ dịch vụ hậu mãi vượt trội. Sau khi hình thành các phương án, ma trận QSPM được thiết lập. Công cụ này chấm điểm mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược. Ban lãnh đạo dễ dàng đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu định lượng.

3.2. Giải pháp marketing mix và quản trị chuỗi cung ứng thiết bị

Chiến lược marketing mix tập trung nâng cao giá trị trải nghiệm cho khách hàng mua sắm thiết bị. Về sản phẩm, công ty cung cấp dòng máy pha chế chính hãng có chứng nhận nguồn gốc rõ ràng. Dịch vụ bảo hành tận nơi và hỗ trợ kỹ thuật 24/7 tạo sự an tâm tuyệt đối. Về giá cả, chính sách thanh toán linh hoạt và chương trình trả góp hỗ trợ khách hàng mở quán. Về phân phối, doanh nghiệp kết hợp kênh trưng bày thực tế và sàn thương mại điện tử. Hoạt động quảng bá cần nhấn mạnh uy tín thương hiệu và các chương trình đào tạo pha chế miễn phí. Đồng thời, quản trị chuỗi cung ứng được tinh gọn nhằm giảm tồn kho máy móc đắt tiền. Sự phối hợp đồng bộ này đảm bảo hiệu quả kinh doanh toàn diện.

IV. Đánh giá ứng dụng chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê

Hoạch định chiến lược mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho Công ty TNHH MADG trong việc định hình tương lai phát triển. Bản kế hoạch cung cấp lộ trình rõ ràng để giải quyết các hạn chế về tài chính và tổ chức. Việc ứng dụng giải pháp chiến lược giúp công ty kiểm soát chi phí vận hành chặt chẽ hơn. Đơn vị chủ động cân đối tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu nhằm đảm bảo an toàn tài chính. Năng lực cạnh tranh của mảng kinh doanh thiết bị được củng cố nhờ đội ngũ kỹ thuật lành nghề. Dịch vụ đào tạo pha chế kèm theo tạo điểm khác biệt lớn so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng nhận được giải pháp mở quán toàn diện và bền vững. Quá trình triển khai đòi hỏi sự theo dõi sát sao từ ban giám đốc. Công ty cần định kỳ đo lường các chỉ số hiệu quả kinh doanh then chốt. Sự linh hoạt trong điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp ứng phó kịp thời với biến động thị trường F&B. Kết quả nghiên cứu khẳng định hoạch định chiến lược là công cụ nền tảng để công ty duy trì vị thế dẫn đầu khu vực.

4.1. Lộ trình thực thi chiến lược và kiểm soát rủi ro tài chính

Lộ trình thực thi chiến lược cần được chia thành từng giai đoạn cụ thể. Giai đoạn đầu tập trung tái cấu trúc tài chính và kiểm soát nợ phải trả. Doanh nghiệp cần quản lý chặt chẽ dòng tiền lưu chuyển và đẩy nhanh vòng quay tồn kho thiết bị. Giai đoạn tiếp theo mở rộng thị phần thông qua các chương trình liên kết với các chuỗi cà phê lớn. Hệ thống kiểm soát nội bộ cần thường xuyên giám sát các chỉ số biên lợi nhuận và chi phí bán hàng. Doanh nghiệp thiết lập quỹ dự phòng biến động tỷ giá khi nhập khẩu máy móc từ nước ngoài. Đội ngũ quản lý tổ chức đánh giá định kỳ hàng quý nhằm phát hiện sai lệch so với mục tiêu. Biện pháp điều chỉnh kịp thời giúp giảm thiểu rủi ro tài chính phát sinh.

4.2. Kiến nghị phát triển bền vững năng lực cạnh tranh ngành F B

Để duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành thiết bị đồ uống, công ty cần không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đơn vị cần đầu tư ngân sách đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ kỹ thuật viên và nhân sự pha chế. Việc nâng cao tay nghề giúp công ty cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng chuẩn quốc tế. Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung ứng thiết bị uy tín nhằm hưởng mức giá ưu đãi. Đồng thời, việc ứng dụng phần mềm quản trị quan hệ khách hàng CRM giúp tối ưu hóa dữ liệu người mua. Hoạt động chăm sóc khách hàng sau bán hàng cần được tự động hóa và nâng chuẩn chất lượng. Những giải pháp này tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi số, ngành ẩm thực và đồ uống (F&B - Food and Beverage), đặc biệt là kinh doanh chuỗi và quán cà phê tại Việt Nam, đã có những bước tăng trưởng vượt bậc. Việc thưởng thức cà phê pha máy nguyên chất đã trở thành xu hướng tiêu dùng phổ biến không chỉ ở các thành phố lớn mà còn phát triển mạnh tại khu vực miền Trung, thúc đẩy nhu cầu trang bị thiết bị, máy pha và máy xay cà phê chuyên nghiệp. Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, với sự gia tăng nhanh chóng của hệ thống hàng quán trên các tuyến phố trọng điểm cùng lượng sinh viên và du khách đông đảo, thị trường thiết bị máy móc phục vụ ngành F&B ghi nhận mức tăng trưởng cao. Theo báo cáo từ tác giả, tổng doanh thu bán lẻ thiết bị ngành cà phê tại Thừa Thiên Huế năm 2022 đã đạt hơn 500 tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2021.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) MADG là một trong những đơn vị tiên phong tại Thừa Thiên Huế trong việc phân phối máy móc, dụng cụ và cung ứng giải pháp dịch vụ trọn gói cho các cơ sở kinh doanh F&B. Dù đã tạo dựng được vị thế nhất định tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị sau hơn 7 năm hoạt động (từ năm 2016), công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn chưa được tổ chức một cách toàn diện và bài bản. Các kế hoạch hành động chủ yếu mang tính ngắn hạn, chưa khai thác hết tiềm năng tăng trưởng cũng như chưa ứng phó chủ động trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành. Việc nghiên cứu, phân tích dữ liệu thực tế và xây dựng chiến lược kinh doanh có cơ sở khoa học là yêu cầu cấp thiết đối với công ty.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Lâm Oanh tập trung giải quyết các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê tại Công ty TNHH MADG giai đoạn 2020 - 2022.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp phù hợp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê đã lựa chọn cho Công ty TNHH MADG giai đoạn đến năm 2028.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê tại Công ty TNHH MADG.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại văn phòng Công ty TNHH MADG (Tầng 2, Tòa nhà HUG Building, số 22 Nguyễn Lương Bằng, TP. Huế) và hệ thống showroom tại 20 Yết Kiêu (Phường Thuận Hòa, TP. Huế) cùng các điểm kinh doanh liên quan tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022; thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 02/10/2023 đến ngày 07/01/2024; các giải pháp chiến lược và định hướng hành động được đề xuất áp dụng cho giai đoạn đến năm 2028.
• Phạm vi nội dung: Đánh giá các nhân tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ làm cơ sở thiết lập các ma trận quản trị chiến lược, từ đó lựa chọn và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tối ưu cho công ty.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị chiến lược kinh doanh cổ điển và hiện đại, tổng hợp từ các học giả như Chandler (1962), Quinn (1980), Strickland III (1998) và PGS.TS. Ngô Kim Thanh (2011). Hoạch định chiến lược được nhìn nhận là giai đoạn mở đầu quan trọng trong tiến trình quản trị ba bước (Hoạch định - Thực thi - Đánh giá), đóng vai trò thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế khả thi. Khung phân tích của đề tài vận dụng các mô hình và công cụ quản trị chiến lược định lượng, bao gồm:

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1980): Phân tích áp lực từ khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng mới, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành thiết bị cà phê.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation): Đo lường mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô và vi mô.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation): Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mặt quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, kỹ thuật và cơ sở hạ tầng.
• Ma trận SWOT: Phối hợp các yếu tố Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và Thách thức (T) để hình thành 4 nhóm chiến lược phối hợp (S-O, S-T, W-O, W-T).
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix): Lượng hóa mức độ hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất giữa các phương án đề xuất.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và phương pháp chuyên gia định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022 do Phòng Kế toán Công ty TNHH MADG cung cấp; số liệu thống kê của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế; dữ liệu từ các website chuyên ngành F&B, các nghiên cứu và luận văn tốt nghiệp trước đó liên quan đến đề tài.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Áp dụng phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn trực tiếp và phát phiếu khảo sát 2 lần đối với toàn bộ ban lãnh đạo chủ chốt của Công ty TNHH MADG (quy mô mẫu chuyên gia n = 5, bao gồm: 01 Giám đốc, 01 Phó Giám đốc, 01 Trưởng phòng Kế toán, 01 Trưởng phòng Marketing, 01 Trưởng phòng Kinh doanh).
  • Khảo sát vòng 1 (ngày 22/11/2023): Lấy ý kiến đánh giá về mức độ quan trọng và điểm phân loại của các nhân tố môi trường bên ngoài (EFE) và nội bộ (IFE).
  • Khảo sát vòng 2 (ngày 08/12/2023): Lấy ý kiến chấm điểm số điểm hấp dẫn (AS) cho các yếu tố thuộc ma trận QSPM nhằm so sánh các nhóm chiến lược.
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Dữ liệu thu thập được làm sạch, tổng hợp, thống kê mô tả và so sánh đối chiếu số tuyệt đối, số tương đối qua các năm thông qua phần mềm Microsoft Excel.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết về quản trị chiến lược, phân loại chiến lược theo cấp độ quản lý (cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng) và theo mục tiêu tăng trưởng (tập trung tăng trưởng, hội nhập, đa dạng hóa). Tác giả làm rõ nội dung, quy trình hoạch định chiến lược qua 4 bước: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ; (2) Đánh giá môi trường bên ngoài; (3) Đánh giá nội bộ; (4) Phân tích và lựa chọn chiến lược. Các nhân tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ) và vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế) được diễn giải chi tiết theo các tiêu chí đo lường.

Ở phần cơ sở thực tiễn, tác giả tổng quan về thị trường thiết bị cà phê tại Việt Nam và Thừa Thiên Huế, đồng thời phân tích bài học kinh nghiệm từ 4 doanh nghiệp kinh doanh cà phê và thiết bị trên địa bàn:

• Công ty Cà phê Đồng Xanh: Thành công nhờ xác lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, đẩy mạnh marketing và các chương trình ưu đãi để mở rộng thương hiệu ra các tỉnh lân cận.
• Công ty Cà phê Gia Cát (Gia Cát Coffee): Hơn 20 năm kinh nghiệm, tạo dựng uy tín bằng cách nâng cao kiến thức pha chế, tư vấn chuyên sâu cho khách hàng và phân phối thiết bị chất lượng cao.
• Công ty Cà phê Gia Nguyễn (Fin Coffee): Tạo sự khác biệt qua dịch vụ chăm sóc sau bán hàng, phân đoạn khách hàng mục tiêu rõ ràng và mở rộng chi nhánh vào TP. Hồ Chí Minh.
• Công ty Cà phê Phương Nam: Thực hiện các gói giải pháp kết hợp (combo giảm giá 20% khi mua máy pha và máy xay), cam kết thiết bị hiện đại và độ bền cao.

Từ các điển hình trên, tác giả rút ra bài học cho MADG: ban lãnh đạo cần nâng cao tầm nhìn chiến lược; kiện toàn cơ cấu bộ máy; tập trung phát triển thị trường nội tỉnh; gia tăng các hoạt động tiếp thị - bán hàng và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội. Cuối chương, tác giả tổng quan 5 công trình nghiên cứu trước đó về hoạch định chiến lược (Phạm Mỹ Thơ, 2023; Trần Thị Ngọc Linh, 2021; Nguyễn Thị Thanh Thùy, 2022; Lê Thị Lệ Hằng, 2016; Hồ Thị Kim Ngọc, 2019) để xác định khoảng trống nghiên cứu và phương pháp tiếp cận thích hợp.

Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê của Công ty TNHH MADG

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về Công ty TNHH MADG (Mã số thuế: 3301594440, thành lập ngày 11/09/2016 do ông Phan Văn Nhật làm đại diện pháp luật). Doanh nghiệp hoạt động theo cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc, Phó Giám đốc (bà Nguyễn Thị Nhã) và 6 bộ phận trực thuộc: Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Kỹ thuật, Phòng Đào tạo pha chế và Showroom. Danh mục sản phẩm kinh doanh đa dạng bao gồm: máy xay cà phê (cầm tay, mini, espresso, công nghiệp); máy pha cà phê (gia đình, văn phòng, công suất trên 100 ly/ngày cho quán lớn); thiết bị phụ trợ F&B (máy làm đá viên, máy ép, máy xay sinh tố, nồi nấu trân châu, máy ủ trà); ly giấy, ly nhựa và nguyên vật liệu pha chế.

Tác giả phân tích cụ thể thực trạng nguồn nhân lực và tài chính của công ty giai đoạn 2020 - 2022.

Bảng: Tình hình cơ cấu lao động của Công ty TNHH MADG (2020 - 2022)

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2020 (Người)	Năm 2021 (Người)	Năm 2022 (Người)	So sánh 2021/2020 (+/-)	So sánh 2022/2021 (+/-)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	13	13	17	0	+4	+30,77%
1. Theo giới tính
- Nam	9	9	8	0	-1	-11,11%
- Nữ	4	4	9	0	+5	+125,00%
2. Theo trình độ
- Đại học	9	9	12	0	+3	+33,33%
- Cao đẳng	2	2	3	0	+1	+50,00%
- Lao động phổ thông	2	2	2	0	0	0,00%
3. Theo bộ phận
- Giám đốc, Phó Giám đốc	2	2	2	0	0	0,00%
- Kinh doanh	4	4	5	0	+1	+25,00%
- Marketing	2	2	3	0	+1	+50,00%
- Kế toán	2	2	2	0	0	0,00%
- Kỹ thuật	2	2	3	0	+1	+50,00%
- Đào tạo pha chế	1	1	2	0	+1	+100,00%

Về tài sản và nguồn vốn, quy mô tài chính của công ty ghi nhận sự mở rộng sau đại dịch: tổng tài sản năm 2020 đạt 1.595,5 triệu đồng; năm 2021 tăng nhẹ 0,72%; đến năm 2022 đạt mức tăng trưởng 16,75% (tăng 269 triệu đồng), trong đó tài sản ngắn hạn tăng 25,67% (tương đương 284 triệu đồng). Nợ phải trả năm 2022 tăng 65,16% so với năm 2021 do nhu cầu huy động vốn nhập khẩu thiết bị và mở rộng kinh doanh.

Đánh giá công tác hoạch định tại MADG, tác giả chỉ ra rằng doanh nghiệp chủ yếu lập kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn phục vụ doanh số, thiếu hẳn chiến lược dài hạn có tính hệ thống. Dựa trên số liệu chuyên gia từ 5 thành viên ban lãnh đạo, các ma trận EFE và IFE đã được xây dựng để nhận diện vị thế doanh nghiệp. Tiếp đó, ma trận SWOT kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài để đề xuất các nhóm chiến lược. Qua ma trận định lượng QSPM (đối chiếu giữa nhóm S-O và S-T), chiến lược phát triển thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất và được lựa chọn làm chiến lược trọng tâm của MADG đến năm 2028.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MADG đến năm 2028

Trên cơ sở chiến lược phát triển thị trường đã được chọn lọc qua ma trận QSPM, Chương 3 đề xuất định hướng phát triển và thiết lập hệ thống 6 nhóm giải pháp thực thi mang tính đồng bộ:

1. Giải pháp tập trung xây dựng và phát triển thị trường: Tiếp tục củng cố và gia tăng độ phủ tại thị trường Thừa Thiên Huế, từng bước mở rộng quy mô kinh doanh sang các thị trường phụ cận như Quảng Trị và khu vực miền Trung; đa dạng hóa tệp khách hàng từ các quán nhỏ lẻ đến các chuỗi F&B và hộ gia đình.
2. Giải pháp xây dựng và quảng bá thương hiệu: Định vị MADG là đối tác cung cấp giải pháp toàn diện cho ngành đồ uống; xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp thông qua việc đồng bộ nhận diện thương hiệu tại các showroom và văn phòng.
3. Giải pháp thực hiện đầu tư nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng: Cải tạo, nâng cấp không gian showroom trưng bày tại 20 Yết Kiêu (Huế) và 24 Trần Hữu Dực (Quảng Trị) nhằm tối ưu trải nghiệm tương tác trực tiếp của khách hàng; trang bị công cụ hiện đại cho bộ phận kỹ thuật.
4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và tư duy kinh doanh: Tổ chức các chương trình đào tạo quản trị cho đội ngũ lãnh đạo và nhân viên chủ chốt; hoàn thiện quy trình kiểm soát nội bộ và chuẩn hóa tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc.
5. Giải pháp nâng cao hoạt động marketing: Đẩy mạnh tiếp thị đa kênh, tối ưu hóa các trang fanpage mạng xã hội ("Cà phê & Máy pha cà phê tại Huế", "Máy pha cà phê tại Quảng Trị"), phát triển hệ thống website (cafehue.vn, madgcoffee.com); mở rộng phân phối trên sàn thương mại điện tử Shopee và xây dựng nội dung video quảng bá trên TikTok.
6. Giải pháp nâng cao hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Cập nhật các dòng máy pha, máy xay công nghệ mới; liên tục nghiên cứu phát triển công thức đồ uống mới tại Phòng Đào tạo pha chế để cung cấp menu mẫu, gia tăng giá trị trọn gói cho khách hàng setup quán.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực và lượng hóa được thực trạng quản trị của Công ty TNHH MADG qua các dữ liệu thực tế:

• Kết quả dữ liệu: Làm rõ cơ cấu nhân sự quy mô nhỏ gồm 17 người năm 2022 (tăng 30,77% so với mức 13 người của giai đoạn 2020 - 2021), phản ánh rõ nét sự chuyển dịch về trình độ khi lao động đại học chiếm 70,59% (12/17 người); ghi nhận tốc độ tăng trưởng tài sản ngắn hạn năm 2022 đạt 25,67% và sự gia tăng nợ phải trả lên 65,16% phục vụ mở rộng danh mục hàng hóa.
• Kết quả hoạch định: Đề tài đã khắc phục nhược điểm nhận định chủ quan bằng việc hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược qua 4 bước ma trận chuẩn mực (EFE, IFE, SWOT, QSPM) dựa trên kết quả phỏng vấn 2 vòng của nhóm 5 chuyên gia quản lý nội bộ. Kết quả phân tích định lượng chỉ ra chiến lược phát triển thị trường là lựa chọn tối ưu, thích hợp nhất với điều kiện nguồn lực hạn chế nhưng thị trường F&B địa phương đang tăng trưởng tốt.
• Hệ thống giải pháp đề xuất: Đề xuất được 6 nhóm giải pháp hành động cụ thể từ phát triển thị trường, xúc tiến marketing số, nâng cấp hạ tầng showroom đến đào tạo nhân lực cho giai đoạn đến năm 2028.
• Đóng góp so với nghiên cứu trước: Khóa luận kế thừa và phát triển công trình của Nguyễn Thị Thanh Thùy (2022) tại cùng công ty MADG. Trong khi nghiên cứu năm 2022 chỉ giới hạn ở việc đánh giá hoạt động marketing-mix (4P), khóa luận của Trần Thị Lâm Oanh (2024) đã nâng tầm phạm vi nghiên cứu lên cấp quản trị chiến lược toàn diện, tích hợp các mặt phân tích tài chính, nhân sự, cạnh tranh ngành và định lượng hóa việc lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do điều kiện thực tế trong quá trình nghiên cứu:

• Hạn chế về nguồn dữ liệu tài chính: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích tài chính và hoạt động kinh doanh chỉ thu thập đến hết năm 2022, chưa cập nhật trọn vẹn số liệu tài chính năm 2023 do thời điểm thực hiện đề tài diễn ra từ tháng 10/2023 đến đầu tháng 01/2024.
• Hạn chế về đối tượng khảo sát chuyên gia: Mẫu khảo sát dữ liệu sơ cấp chỉ giới hạn ở 5 chuyên gia thuộc ban lãnh đạo nội bộ Công ty TNHH MADG (Giám đốc, Phó Giám đốc và 3 Trưởng phòng), chưa mở rộng khảo sát đối với các đối tác cung ứng, đối thủ cạnh tranh hoặc khảo sát diện rộng hành vi tiêu dùng của khách hàng là các chủ quán cà phê trên địa bàn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn đối với tệp khách hàng mua sắm thiết bị F&B; bổ sung dữ liệu tài chính sau năm 2023 để kiểm chứng hiệu quả can thiệp của các giải pháp; nghiên cứu sâu hơn về chiến lược chức năng (marketing số hoặc kiểm soát chuỗi cung ứng) khi MADG tiến hành mở rộng thị trường ra toàn khu vực miền Trung.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Lâm Oanh mang lại giá trị tham khảo học thuật và ứng dụng thực tiễn:

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Khóa luận là tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình ứng dụng phối hợp các công cụ quản trị chiến lược kinh điển (EFE, IFE, SWOT, QSPM) vào một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia lãnh đạo 2 vòng được mô tả rõ ràng, là mô hình mẫu cho các khóa luận cùng định hướng nghiên cứu ứng dụng.
• Đối với các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị F&B: Cung cấp bức tranh thực tế về thị trường thiết bị cà phê tại khu vực Thừa Thiên Huế và Quảng Trị. Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp địa phương (Đồng Xanh, Gia Cát, Fin Coffee, Phương Nam) cùng hệ thống 6 nhóm giải pháp thực thi là những chỉ dẫn thực tế hữu ích cho các nhà quản lý muốn tái cấu trúc và mở rộng thị trường thiết bị ngành cà phê.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Danh mục sản phẩm kinh doanh thiết bị ngành cà phê chính của Công ty TNHH MADG gồm những gì?
Công ty cung cấp hệ sinh thái sản phẩm F&B đa dạng, bao gồm: máy xay cà phê (cầm tay, mini, espresso, công nghiệp); máy pha cà phê (loại cho gia đình/văn phòng và loại công suất lớn trên 100 ly/ngày dành cho quán vừa và lớn); các loại máy móc phụ trợ (máy ép trái cây, máy xay sinh tố, máy làm đá viên, nồi nấu trân châu, máy ủ trà); các dụng cụ pha chế, ly giấy/ly nhựa in logo và nguyên vật liệu pha chế.

2. Tình hình biến động nhân sự của Công ty TNHH MADG trong giai đoạn 2020 - 2022 diễn ra như thế nào?
Trong hai năm 2020 và 2021, công ty duy trì quy mô 13 nhân viên. Đến năm 2022, nhân sự tăng lên 17 người (tăng 30,77%). Trong đó, số lao động có trình độ đại học tăng từ 9 lên 12 người; nhân sự nữ tăng mạnh từ 4 lên 9 người (tăng 125%); việc tăng nhân sự tập trung chủ yếu vào các bộ phận nghiệp vụ như phòng kinh doanh (tăng lên 5 người), marketing (lên 3 người), kỹ thuật (lên 3 người) và đào tạo pha chế (lên 2 người).

3. Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp từ ban lãnh đạo công ty được tác giả thực hiện ra sao?
Tác giả đã phỏng vấn và lấy phiếu ý kiến 2 lần từ 5 thành viên ban lãnh đạo công ty (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng phòng Marketing, Trưởng phòng Kinh doanh). Đợt 1 diễn ra ngày 22/11/2023 nhằm xác định mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố nội bộ và bên ngoài để lập ma trận EFE và IFE. Đợt 2 diễn ra ngày 08/12/2023 nhằm cho điểm số điểm hấp dẫn (AS) của các yếu tố phục vụ việc hoàn thiện ma trận QSPM.

4. Dựa trên cơ sở nào tác giả lựa chọn chiến lược phát triển thị trường cho Công ty TNHH MADG đến năm 2028?
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài (EFE), môi trường nội bộ (IFE) và kết hợp các cơ hội - thách thức, điểm mạnh - điểm yếu trong ma trận SWOT, tác giả đã tiến hành định lượng hóa các nhóm chiến lược thay thế (S-O và S-T) thông qua ma trận QSPM. Kết quả tính toán tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho thấy chiến lược phát triển thị trường đạt điểm số cao nhất, chứng minh đây là phương án tối ưu phù hợp với năng lực nội bộ và tiềm năng thị trường chưa bão hòa tại Huế và khu vực lân cận.

5. Điểm mới của khóa luận này so với đề tài năm 2022 của Nguyễn Thị Thanh Thùy nghiên cứu tại cùng công ty là gì?
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Thùy (2022) tiếp cận ở cấp độ chức năng, chuyên sâu vào việc đánh giá hoạt động marketing-mix (4P) của công ty. Trong khi đó, khóa luận của Trần Thị Lâm Oanh (2024) nâng lên cấp độ chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp, thực hiện đánh giá toàn diện các nguồn lực (tài chính, lao động, thiết bị, quản trị), phân tích môi trường cạnh tranh ngành và ứng dụng ma trận định lượng QSPM để ra quyết định chiến lược dài hạn đến năm 2028.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Lâm Oanh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận quản trị chiến lược và phản ánh chân thực thực trạng kinh doanh thiết bị ngành cà phê tại Công ty TNHH MADG giai đoạn 2020 - 2022. Thông qua việc vận dụng bài bản các công cụ ma trận định lượng (EFE, IFE, SWOT, QSPM) dựa trên dữ liệu sơ cấp từ ban điều hành, nghiên cứu đã luận chứng thuyết phục việc lựa chọn chiến lược phát triển thị trường cho công ty. Hệ thống 6 nhóm giải pháp thực thi được đề xuất có tính liên kết chặt chẽ với thực tế hoạt động của doanh nghiệp, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực tại miền Trung đến năm 2028.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị ngành cà phê của Công ty TN HH MADG. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TN HH MADG đến năm 2028. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN.

SVTH: Trần Thị Lâm Oanh 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ HOẠCH ĐN H CHIẾ LƯỢC KI H DOA H CỦA DOA H GHIỆP 1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược là một yếu tố không thể thiếu bởi sự cạnh tranh quyết liệt giữa các tổ chức để tồn tại và phát triển.

Vấn đề này đã được nhiều nhà nghiên cứu đề cập trong nhiều hình thức khác nhau. N ăm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này [14]”. Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ [14]”. Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công.

Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn [8]”. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: “Chiến lược hay chưa đủ mà phải có khả năng tổ chức thực SVTH: Trần Thị Lâm Oanh 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Hoàng La Phương Hiền hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược [14]”. Vai trò của chiến lược kinh doanh Đầu tiên, chúng ta cần thừa nhận rằng mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh phải hướng đến một mục tiêu cụ thể. Mục tiêu đó sẽ là nguồn động lực chính để doanh nghiệp nỗ lực và hành động để đạt được.

Thông thường, các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đều có những mục tiêu tương tự như xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,. N ếu các mục tiêu này không được xác định rõ ràng, doanh nghiệp sẽ như bước lên một chiếc cầu không vững chãi, có nguy cơ sụp đổ trước những biến động không ngừng của thị trường. Thế nên, điều cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Tuy thực tế đã chỉ ra rằng để định rõ mục tiêu, chúng ta phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, cần có cơ sở vững chắc về nguồn lực là nền tảng để xây dựng mục tiêu.

Để đạt được điều này, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là không thể thiếu. N hư vậy, chiến lược kinh doanh có vai trò đầu tiên là giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Thứ hai, Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó các nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. Thứ ba, Chiến lược kinh doanh đóng góp vào việc cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp để đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững.

Thứ tư, Chiến lược kinh doanh tạo ra các nền tảng vững chắc để doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp với sự biến đổi của thị trường. N ó tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động nghiên cứu và thực hiện, đầu tư phát triển đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phNm. Thực tế cho thấy, phần lớn những sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường,. bắt nguồn từ việc xây dựng chiến lược không đúng hoặc xác định mục tiêu chiến lược sai lệch.

Doanh nghiệp sẽ thành công hay thất bại phụ thuộc vào việc có hay không có chiến lược kinh doanh phù hợp [14]. SVTH: Trần Thị Lâm Oanh 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền 1. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.

Theo các cấp trong doanh nghiệp a. Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh nghiệp luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp doanh nghiệp được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó là những ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm [18]. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, là những phương pháp và cách tiếp cận mang tính chiến lược để đạt thành công trong các thị trường cụ thể.

N ó bao gồm sự lựa chọn các phương thức cạnh tranh, cách tổ chức và định vị trên thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và sử dụng các chiến lược khác nhau dựa trên bối cảnh của từng ngành. Các chiến lược cấp kinh doanh có thể có: chiến lược khác biệt hóa; chiến lược dẫn đầu chi phí; chiến lược tập trung vào trọng điểm [6]. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng còn được gọi là chiến lược hoạt động, là những chiến lược mà các bộ phận chức năng như phát triển nguồn lực, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển tập trung vào. Mục tiêu của những chiến lược này là quản lý và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp và từng đơn vị thành viên một cách hiệu quả nhất.

N hững chiến lược chức năng này được phát triển để thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp [18]. Theo mục tiêu tăng trưởng a. Chiến lược tập trung vào tăng trưởng: Đây là chiến lược tập trung tất cả nỗ lực và cơ hội để phát triển các sản phNm hiện có trên thị trường bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, mở rộng thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tập trung vào tăng trưởng được triển khai theo ba hướng chiến lược cụ thể: SVTH: Trần Thị Lâm Oanh 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Hoàng La Phương Hiền Chiến lược thâm nhập thị trường: Giữ nguyên các yếu tố cấu thành nhưng tập trung vào tăng thị phần của các sản phNm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại thông qua các hoạt động tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng sự tham gia của các sản phNm hiện có vào các khu vực thị trường, khách hàng mới để tìm kiếm sự tăng trưởng. Chiến lược phát triển sản phNm: Phát triển các sản phNm mới hoặc cải tiến các sản phNm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn trên thị trường hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược hội nhập: Đây là chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên việc thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực cụ thể.

Chiến lược hội nhập thường được triển khai theo ba hướng cụ thể: Chiến lược hội nhập về phía sau: Tăng quyền sở hữu và thu hút các nhà cung cấp (những yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu. Chiến lược hội nhập về phía trước: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút các trung gian phân phối và tiêu thụ sản phNm của doanh nghiệp (những yếu tố đầu ra). Chiến lược hội nhập ngang: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm chia sẻ thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh. Chiến lược đa dạng hóa: Đây là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phNm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra các cặp sản phNm, thị trường mới cho doanh nghiệp.

Chiến lược đa dạng hóa có thể được thực hiện theo các hướng cụ thể: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tăng trưởng dựa trên việc đầu tư và phát triển các sản phNm, dịch vụ mới nhằm mục tiêu khách hàng, thị trường mới, với mối liên hệ chặt chẽ với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa ngang: Tăng trưởng dựa trên việc đầu tư và phát triển các sản phNm, dịch vụ hoàn toàn khác biệt về công nghệ sản xuất và mục đích thị trường so với lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp. SVTH: Trần Thị Lâm Oanh 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là chiến lược tăng trưởng dựa trên việc đầu tư và phát triển các lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới không liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp [18].

Quản trị chiến lược 1. Khái niệm quản trị chiến lược Cho đến hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược: - “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp [14]”. - “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [14]”.