đặt vấn đề, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân, các nghiên cứu trước, lập luận các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu giới thiệu thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, xác định kích thước mẫu, phương pháp thực hiện, kết quả nghiên cứu sơ bộ, phương pháp phân tích dữ liệu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu trình bày kết quả nghiên cứu chính thức, thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học, kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, hàm ý cho nhà quản trị, các hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo. 6 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership) 2.1 Phong cách lãnh đạo (Leadership) Tannenbaum và cộng sự (1961) định nghĩa phong cách lãnh đạo là sự tương tác trong một tình huống cụ thể, được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu chung hoặc những mục tiêu riêng biệt. Tương tự, Hersey và Blanchard (1988) cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân với nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu trong một tình huống cụ thể.
Tổng quát hơn, Jacobs và Jaques (1990) lập luận rằng phong cách lãnh đạo là một quá trình đưa ra những mục đích có ý nghĩa nhằm huy động những nỗ lực tập thể và mở rộng nỗ lực để đạt được mục đích. Kouzes và Posner (1995) cũng cho rằng phong cách lãnh đạo là nghệ thuật huy động người khác để tranh đấu cho những nguyện vọng chung. Tuy nhiên, House và cộng sự (1999) nhấn mạnh phong cách lãnh đạo là năng lực một cá nhân có thể thúc đẩy, tác động làm cho những người khác đóng góp hiệu quả vào thành công của tổ chức nơi họ là một thành viên trong đó. Yulk (2002) cũng cùng quan điểm trên và cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình tác động đến người dưới quyền, làm cho họ hiểu và đồng thuận với những điều cần được thực hiện và cách thực hiện những điều đó như thế nào để đạt được hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đặt ra.
Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo (Leadership Theories) Thuyết người vĩ đại (“Great Man” Theory): thuyết người vĩ đại phát triển vào giữa thế kỷ 19 từ sự nghiên cứu những anh hùng có ảnh hưởng trong lịch sử. Thuyết quan điểm rằng những nhà lãnh đạo trở nên vĩ đại chỉ đơn giản khi họ sinh ra đã có những đặc trưng nội tại như sự cuốn hút, sự tự tin, trí tuệ và các kỹ năng xã hội cần thiết khiến họ trở thành lãnh đạo một cách tự nhiên. Thuyết người vĩ đại cho 7 rằng năng lực lãnh đạo là vốn có khi những nhà lãnh đạo được sinh ra chứ không cần phải được tạo ra, qua đó mô tả các nhà lãnh đạo vĩ đại như những huyền thoại và được định hướng để trở thành lãnh đạo khi cần thiết. Thuật ngữ “Người đàn ông vĩ đại” được sử dụng vì lúc này lãnh đạo được coi là phẩm chất của nam giới, đặc biệt về lãnh đạo quân sự.
Tuy nhiên, năm 1860, nhà triết học người Anh Herbert Spencer (1820 – 1903) đã bác bỏ thuyết người vĩ đại bằng cách khẳng định rằng những lãnh đạo này chỉ đơn giản là sản phẩm của thời đại họ và hành động của họ là kết quả của các điều kiện xã hội. Ưu điểm của thuyết này là điểm khởi đầu cho sự hiểu biết về những đặc điểm của con người có thể làm nên những nhà lãnh đạo vĩ đại, điểm hạn chế là phong cách lãnh đạo bị giới hạn trong một cộng đồng và lý thuyết không có giá trị khoa học. Thuyết tính cách (Trait Theory): xuất hiện vào thập niên 1930 - 1940, giống như thuyết người vĩ đại, thuyết tính cách cho rằng con người thừa hưởng một số phẩm chất và đặc điểm nhất định phù hợp với vai trò lãnh đạo. Thuyết tập trung vào việc phân tích các đặc tính tinh thần, thể chất và xã hội để hiểu rõ về sự kết hợp đặc tính của các nhà lãnh đạo, xác định một số nhân cách đặc biệt hoặc đặc điểm hành vi có chung ở các nhà lãnh đạo.
Những phẩm chất nhất định như trí tuệ, ý thức về trách nhiệm, sự sáng tạo và các giá trị khác làm cho bất cứ ai có những đặc điểm này cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Ưu điểm của thuyết này là cho biết những đặc điểm chung nào làm nên một nhà lãnh đạo thành công, qua đó hỗ trợ việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng, điểm hạn chế là không nhận thức được tình huống cụ thể nên các đặc điểm có thể có ý nghĩa khác nhau trong những ngữ cảnh khác nhau và có lợi cho một người nào đó trong một hoàn cảnh riêng biệt. Thuyết hành vi (Behavioral Theory): thuyết hành vi được xem là sự đối lập với thuyết tính cách, dựa trên quan điểm rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được tạo ra chứ không phải được sinh ra. Thuyết này tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo chứ không phải về các trạng thái nội tại bên trong, về phẩm chất tinh thần, thể chất hoặc xã hội của họ.
Theo thuyết này, mọi người có thể học cách trở thành lãnh đạo thông qua quan sát và đào tạo. Với sự phát triển ở lĩnh vực tâm lý học, đặc biệt là 8 phương pháp phân tích, các nhà nghiên cứu đã có thể đo được tác động của mối quan hệ giữa các hành vi cụ thể của con người từ các nhà lãnh đạo. Thuyết này chia lãnh đạo thành hai dạng, đó là lãnh đạo hướng về công việc (gồm hành vi tiên phong, tổ chức, gạn lọc và tìm kiếm thông tin) và lãnh đạo hướng về con người (gồm động viên, quan sát, lắng nghe và đào tạo, huấn luyện). Thuyết tình huống (Situational Theory): thuyết tình huống xuất hiện thập niên 1960 lập luận rằng không chỉ có duy nhất một cách để lãnh đạo mà mỗi phong cách lãnh đạo dựa trên một tình huống nhất định, nghĩa là có một số người sẽ đạt được hiệu suất tối đa ở một số hoàn cảnh nhất định, nhưng hiệu suất có thể giảm đến mức tối thiểu khi đưa họ ra khỏi những yếu tố đó.
Ở một mức độ nào đó, thuyết hoàn cảnh là một sự mở rộng của thuyết tính cách, theo đó các đặc trưng tính cách cá nhân có liên quan đến tình huống mà các nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo. Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo nào tùy thuộc cách họ cảm thấy những người khác đáp ứng lại. Nếu trường hợp người lãnh đạo là thành viên có kiến thức và kinh nghiệm nhất, họ sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán, ngược lại, trong trường hợp khi thành viên trong nhóm là những chuyên gia thì phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ hiệu quả hơn. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership) Burns (1978) mô tả phong cách lãnh đạo chuyển dạng xuất hiện khi một hoặc nhiều người cam kết với những người khác về cách mà người lãnh đạo và người dưới quyền nâng đỡ lẫn nhau để đạt đến mức độ cao hơn về động lực và đạo đức.
Theo Burns, đặc điểm chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên tiến trình mà nhà lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên cấp dưới hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo khơi dậy những giá trị và tình cảm của nhân viên. Nói cách khác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên làm được nhiều hơn những gì họ được mong đợi và thậm chí nhiều hơn những gì họ có thể nghĩ vì lợi ích chung. Bass (1985) nhận thấy nhà lãnh đạo chuyển dạng luôn nỗ lực trong việc nâng cao nhận thức của đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng về kết quả của các vấn đề. Mức độ nhận thức cao này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, sự tự tin và nội 9 lực để tranh đấu thành công cho những gì mà họ thấy là đúng và tốt chứ không phải cho những gì đã quen thuộc hoặc được chấp nhận theo thời gian.
Koehler và Pankowski (1997) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một quá trình tạo nên sự thay đổi và làm cho người dưới quyền có khả năng đạt được mức độ cao hơn nhằm cải thiện chính họ và tiến trình của tổ chức. Pawar và Eastman (1997) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo ra một tầm nhìn năng động cho tổ chức, đòi hỏi sự thay đổi trong các giá trị văn hóa để phản ánh một sự đổi mới lớn hơn. Người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển dạng tìm kiếm một mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và tập thể, qua đó cho phép người dưới quyền làm việc vì những mục tiêu cao hơn. Theo đó, hiệu quả của một nhà lãnh đạo chuyển dạng là kết quả của ba yếu tố: vị trí của tổ chức trong sự mở liên tục của tổ chức nhằm mục đích thay đổi, mức độ tương ứng giữa quá trình chuyển dạng mà vị trí đó đòi hỏi và quá trình lãnh đạo chuyển dạng thực sự được tiến hành, cuối cùng là năng lực của nhà lãnh đạo chuyển dạng để thực hiện quá trình chuyển dạng thích hợp.
Oguz (2010) phát hiện rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên sự cải thiện mức độ nhận thức của người dưới quyền trong việc nâng cao kết quả đầu ra và cải thiện mức độ thành công của họ. Nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hỗ trợ người dưới quyền thông việc huấn luyện, động viên và khuyến khích. Lowe và cộng sự (1996) nhận định trong những môi trường biến động, nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm kiếm những cách làm mới, những cơ hội trong rủi ro và thường không chấp nhận hiện tại. Pawar và Eastman (1997) cho rằng có hai thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh và phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh xuất hiện khi có sự mở cao, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh xuất hiện khi sự mở thấp.