Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lưu Thị Hiền (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Học viện Ngân hàng, thực hiện năm 2021 dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Quốc Khánh) tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội.

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả dẫn số liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy tính đến hết tháng 12/2019, tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam đạt gần 800.000 đơn vị và tiếp tục gia tăng, kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Đối với các doanh nghiệp, việc xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng, duy trì sự gắn bó và nhiệt huyết công tác là điều kiện tiên quyết để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội là một doanh nghiệp trẻ (thành lập năm 2018). Mặc dù ban lãnh đạo đã bước đầu ban hành một số chính sách tạo động lực, nhưng các biện pháp này chưa tạo được chuyển biến rõ nét trong tâm lý người lao động, xuất hiện tình trạng nhân viên mới chịu áp lực lớn và chưa có sự gắn kết dài hạn.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể theo ba nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các học thuyết quản trị nhân lực về công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
  2. Khảo sát, nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội giai đoạn 2018 – 2020 nhằm làm rõ các điểm mạnh, hạn chế cùng nguyên nhân của những tồn tại đó.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty giai đoạn 2021 – 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào thực trạng và các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính theo các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội (Tầng 3, Số 24/32 Phan Văn Trường, Phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về hoạt động và nhân sự thu thập trong giai đoạn 2018 – 2020; dữ liệu khảo sát sơ cấp được thực hiện vào tháng 03/2021; định hướng giải pháp áp dụng cho giai đoạn 2021 – 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và các khái niệm sử dụng

Tác giả tiếp cận đề tài dựa trên cơ sở khái niệm pháp lý và các định nghĩa học thuật:

  • Người lao động: Được xác định theo Bộ luật Lao động năm 2019, là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động.
  • Động lực lao động: Kế thừa định nghĩa của Nguyễn Vân Điềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (sự khao khát, tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu), cùng định nghĩa của Bùi Anh Tuấn (các nhân tố bên trong kích thích con người làm việc tích cực trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao).
  • Các học thuyết tạo động lực được tổng thuật:
    1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân chia 5 cấp bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện.
    2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Nhấn mạnh hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại và việc khen thưởng kịp thời có tác dụng định hình hành vi tốt hơn xử phạt.
    3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình động viên dựa trên tích số giữa Hấp lực, Mong đợi và Phương tiện ($Hấp\ lực \times Mong\ đợi \times Phương\ tiện = Sự\ động\ viên$).
    4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Phân tích sự so sánh tỷ suất đầu vào – đầu ra của cá nhân với những người xung quanh.
    5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: Khẳng định các mục tiêu cụ thể, có tính thách thức hợp lý sẽ tạo động lực thực hiện công việc tốt hơn.
    6. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân tách các yếu tố tác động thành hai nhóm độc lập: nhóm nhân tố duy trì (chính sách quản trị, tiền lương, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc) và nhóm nhân tố tạo động lực (sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).

Tác giả lựa chọn Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg làm khung phân tích trọng tâm của khóa luận. Lý do lựa chọn gồm: mô hình phân định rõ giữa các yếu tố ngăn ngừa sự bất mãn (môi trường tổ chức) và các yếu tố tạo sự thỏa mãn thực sự (nội dung công việc), phù hợp để nhận diện các bất cập tại một doanh nghiệp mới hoạt động, đồng thời thích ứng với thực trạng thị trường lao động Việt Nam đang chuyển dịch sang yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Khóa luận kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh và thống kê nhân sự giai đoạn 2018 – 2020 do Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Hành chính – Nhân sự cung cấp.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (Điều tra bằng bảng hỏi): Thiết kế phiếu khảo sát dựa trên các biến số của Học thuyết hai nhân tố Herzberg. Cuộc khảo sát được tiến hành vào ngày 21/03/2021 tại công ty với quy mô phát phiếu là 68 phiếu (toàn bộ nhân sự tại thời điểm khảo sát), thu về 50 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 73,53%).
  • Phương pháp phỏng vấn và quan sát nội bộ: Trao đổi trực tiếp với nhân viên và người quản lý trong quá trình thực tập để kiểm chứng, đối chiếu các phản hồi từ bảng hỏi.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh tỷ lệ phần trăm để đánh giá thực trạng phân bổ lao động và mức độ hài lòng của nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động

Chương 1 xây dựng nền tảng lý thuyết cho toàn bộ đề tài thông qua các nội dung chính:

  • Khái niệm và bản chất: Xác định tạo động lực là tổng hợp các chính sách, biện pháp và nghệ thuật quản trị tác động vào nhu cầu của người lao động nhằm khơi dậy sự tự nguyện, nỗ lực cống hiến. Bản chất động lực phụ thuộc vào cả đặc điểm cá nhân lẫn môi trường làm việc, không có công thức chung mà phải gắn với từng vị trí cụ thể.
  • Phân loại nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa thành ba nhóm nhân tố: nhân tố thuộc về cá nhân (nhu cầu vật chất/tinh thần, mục tiêu cá nhân, tính cách, thái độ, kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm); nhân tố thuộc về công việc (bản chất, tính chất công việc, cơ hội thăng tiến); nhân tố thuộc về tổ chức (môi trường vật chất/tâm lý, văn hóa tổ chức, chính sách nhân sự, năng lực lãnh đạo).
  • Các công cụ tạo động lực:
    • Kích thích tài chính: Chính sách tiền lương (lương theo thời gian, theo sản phẩm, lương khoán); chính sách tiền thưởng (định kỳ, đột xuất); các chế độ phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi dịch vụ.
    • Kích thích phi tài chính: Cải thiện điều kiện làm việc, bố trí công việc phù hợp năng lực, xây dựng quan hệ nội bộ lành mạnh, đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về doanh nghiệp và thực trạng quản trị nhân sự qua các số liệu thu thập:

1. Tổng quan đơn vị và kết quả kinh doanh:

  • Công ty hoạt động chính thức từ 13/04/2018 (Mã số thuế: 0108234860, đại diện pháp luật: ông Nguyễn Hữu Bằng), ngành nghề chính là quảng cáo và truyền thông báo chí (mã ngành 73100), ngoài ra còn hoạt động in ấn, nghiên cứu thị trường, tư vấn quản trị hệ thống máy tính.
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020 ghi nhận sự tăng trưởng quy mô doanh thu và lợi nhuận qua các năm, dù chịu ảnh hưởng nhất định từ dịch bệnh Covid-19 trong năm 2020.
Chỉ tiêu (Đơn vị: Đồng) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu 6.600 Tăng trưởng Tăng trưởng nhẹ
Lợi nhuận trước thuế 139.842 Tăng trưởng Tăng trưởng
Lợi nhuận sau thuế 111.674 Tăng trưởng Tăng trưởng

2. Quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2018 – 2020: Tổng số nhân sự tăng nhanh từ 26 người (2018) lên 44 người (2019) và đạt 68 người (2020). Cơ cấu lao động phân bổ cụ thể theo bảng tổng hợp sau:

Tiêu chí phân loại Năm 2018 (Người / %) Năm 2019 (Người / %) Năm 2020 (Người / %)
Theo phòng ban:
- Ban Giám đốc 2 (8%) 2 (5%) 2 (3%)
- Phòng Kinh doanh 6 (23%) 12 (27%) 20 (30%)
- Phòng Tài chính – Kế toán 2 (8%) 3 (7%) 4 (6%)
- Phòng Hành chính – Nhân sự 2 (8%) 4 (9%) 5 (7%)
- Phòng Marketing 5 (19%) 9 (20%) 12 (18%)
- Phòng Dự án 3 (11%) 4 (9%) 7 (10%)
- Phòng Kỹ thuật 6 (23%) 10 (23%) 18 (26%)
Theo trình độ chuyên môn:
- Trung cấp trở xuống 6 (23%) 4 (9%) 7 (10%)
- Cao đẳng 2 (8%) 4 (9%) 5 (7%)
- Đại học và sau đại học 18 (69%) 36 (82%) 56 (83%)
Theo độ tuổi:
- Dưới 20 tuổi 2 (8%) 4 (9%) 7 (10%)
- Từ 20 – 30 tuổi 10 (38%) 22 (50%) 35 (52%)
- Từ 30 – 40 tuổi 12 (46%) 14 (32%) 18 (26%)
- Trên 40 tuổi 2 (8%) 4 (9%) 8 (12%)
Theo giới tính:
- Nam 19 (73%) 28 (64%) 38 (56%)
- Nữ 7 (27%) 16 (36%) 30 (44%)

3. Phân tích thực trạng theo mô hình Herzberg:

  • Nhóm nhân tố duy trì:
    • Chính sách và chế độ quản lý: Kết quả khảo sát 50 nhân viên chỉ ra rằng 64% người lao động đồng ý chính sách công ty tuân thủ đúng pháp luật; 64% nắm rõ chính sách và nội quy khi vào làm việc; gần 50% đánh giá chính sách phù hợp với phòng ban. Tuy nhiên, 14% nhân viên (chủ yếu là nhân sự mới) còn mơ hồ về các quy chế do công tác truyền thông nội bộ chưa sâu sát.
    • Chính sách tiền lương: Áp dụng hai hình thức tính lương:
      1. Trả lương theo thời gian (dành cho khối gián tiếp: TC-KT, HCNS, Kỹ thuật, Marketing, Dự án): $$\text{Thu nhập} = \text{Lương cứng} + \text{Hoa hồng} + \text{Thưởng}$$ Trong đó: $\text{Lương cứng} = \text{Mức lương tối thiểu} \times \text{Hệ số thâm niên} \times \text{Hệ số chức vụ}$. Mức lương tối thiểu của phòng TC-KT là 5.000.000 đồng, phòng HCNS là 4.000.000 đồng. Hệ số chức vụ gồm: Thử việc (0,85), Nhân viên chính thức (1,0), Trưởng nhóm (1,8), Trưởng phòng (2,2). Hệ số thâm niên: dưới 1 năm (1,0), 1-3 năm (1,2 – 1,4), 3-5 năm (1,5 – 2,0), trên 5 năm (2,2).
      2. Trả lương theo doanh thu (dành cho Nhân viên kinh doanh): $$\text{Thu nhập} = \text{Lương cứng} + \text{Hoa hồng} + \text{Thưởng} + \text{Phụ cấp}$$ Lương cứng của NVKD phụ thuộc vào mức doanh số đạt được và thời gian làm việc (áp dụng mức sàn cơ sở 2.000.000 đồng khi đạt các mốc doanh số nhất định). Tỷ lệ phần trăm hoa hồng lũy tiến theo doanh số cá nhân:
Mức doanh số đạt được (đồng) Tỷ lệ hoa hồng (%)
Dưới 20 triệu 8%
Từ 20 triệu đến dưới 50 triệu 9%
Từ 50 triệu đến dưới 100 triệu 10%
Từ 100 triệu đến dưới 150 triệu 12%
Từ 150 triệu đến dưới 200 triệu 13%
Từ 200 triệu đến dưới 250 triệu 14%
Từ 250 triệu trở lên 15%
  • Thưởng và phụ cấp: Thưởng ký hợp đồng thành công cho NVKD khoảng 300.000 đồng/hợp đồng tùy giá trị.
  • Nhóm nhân tố tạo động lực: Công ty tổ chức đào tạo đầu vào cho nhân viên mới (nội quy, sản phẩm, kỹ năng bán hàng định kỳ 3 – 4 tuần/lần), hỗ trợ học phí cho cán bộ cấp cao đi học bên ngoài. Đánh giá cơ hội thăng tiến và mức độ phân công công việc đã được đưa vào khảo sát nhưng còn bộc lộ một số điểm chưa đồng đều giữa các nhóm nhân viên.

4. Đánh giá chung:

  • Điểm mạnh: Cơ cấu nhân sự trẻ, tỷ lệ có trình độ đại học/sau đại học cao (83%); chính sách lương hoa hồng kích thích trực tiếp nỗ lực bán hàng; quy chế nhân sự cơ bản tuân thủ pháp luật.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Cơ chế không trả lương cứng cho NVKD mới vào nghề (khi chưa đạt doanh số thì không có lương) tạo áp lực tâm lý nặng nề, dẫn đến tỷ lệ biến động nhân sự ở bộ phận kinh doanh cao; công tác phổ biến chính sách cho nhân viên mới chưa hoàn thiện; cơ sở vật chất và hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn mang tính định tính.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2021 – 2025 của công ty, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi: Điều chỉnh cơ chế lương cho bộ phận kinh doanh bằng cách thiết lập mức hỗ trợ lương cứng ban đầu cho nhân viên thử việc/học việc để giảm bớt áp lực tài chính; chuẩn hóa tiêu chí xét thưởng định kỳ minh bạch hơn.
  2. Chú trọng công tác đào tạo, đặc biệt là bộ phận kinh doanh: Xây dựng lộ trình đào tạo bài bản, tăng cường đào tạo kỹ năng thực chiến (telesales, đàm phán hợp đồng quảng cáo, xử lý từ chối), gắn kết quả đào tạo với đánh giá năng lực.
  3. Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và phương tiện phục vụ công việc: Nâng cấp trang thiết bị máy tính, hệ thống phần mềm dữ liệu khách hàng và môi trường làm việc nhằm hỗ trợ tối đa cho nhân viên kỹ thuật và kinh doanh.
  4. Hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng, tăng cường sự phản hồi hai chiều giữa cấp quản lý và người lao động, tạo môi trường làm việc công bằng và ghi nhận thành tích kịp thời.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu khảo sát thực tế tại đơn vị:

  • Đã phản ánh chân thực đặc thù nhân sự của một doanh nghiệp quảng cáo – truyền thông trẻ: nhân lực chủ yếu ở độ tuổi 20 – 30 (chiếm 52% năm 2020), trình độ đại học và sau đại học chiếm đa số (83%), tỷ lệ lao động nữ tăng dần từ 27% (2018) lên 44% (2020) giúp cân bằng cơ cấu giới tính.
  • Phân tích chi tiết cơ chế đãi ngộ tài chính thực tế: bóc tách công thức tính lương cứng theo hệ số thâm niên (1,0 đến 2,2) và hệ số chức vụ (0,85 đến 2,2), cùng thang hoa hồng kinh doanh 7 bậc (từ 8% đến 15%).
  • Chỉ ra các chỉ số phản hồi của người lao động: 64% hiểu rõ nội quy và đánh giá cao tính pháp lý của chính sách, nhưng có 14% nhân viên mới gặp khó khăn trong việc nắm bắt quy định; làm rõ bất cập trong việc áp dụng cơ chế khoán doanh thu tuyệt đối cho nhân viên kinh doanh mới.
  • Đóng góp về mặt thực tiễn: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống về thực trạng tạo động lực tại CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội, cung cấp dữ liệu sơ cấp và các đề xuất điều chỉnh chính sách nhân sự có giá trị ứng dụng cho ban lãnh đạo công ty giai đoạn 2021 – 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

  • Hạn chế về cỡ mẫu và thời gian: Khảo sát được thực hiện trên quy mô toàn bộ nhân sự công ty nhưng số lượng phiếu hợp lệ thu về chỉ dừng lại ở 50 phiếu do một số nhân sự vắng mặt; dữ liệu tài chính và hoạt động chỉ mới bao quát giai đoạn 3 năm đầu thành lập (2018 – 2020).
  • Hạn chế về công cụ phân tích: Các dữ liệu sơ cấp chủ yếu được phân tích bằng thống kê mô tả và tỷ lệ phần trăm cơ bản, chưa áp dụng các mô hình kiểm định định lượng phức tạp (như EFA hay hồi quy đa biến) để đo lường mức độ tác động của từng nhân tố Herzberg đến sự hài lòng chung.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng phạm vi khảo sát khi quy mô công ty phát triển trên 100 nhân sự; tiếp tục theo dõi hiệu quả của các chính sách cải tiến lương thưởng trong giai đoạn sau năm 2021; ứng dụng các mô hình định lượng chuyên sâu để đánh giá định kỳ mức độ gắn kết của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thực tiễn cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo về cách ứng dụng Học thuyết hai nhân tố Herzberg vào phân tích thực trạng đãi ngộ tại một doanh nghiệp cụ thể; tham khảo mẫu thiết kế bảng hỏi và phương pháp bóc tách cơ cấu lương – thưởng trong khối thương mại dịch vụ.
  • Ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), đặc biệt trong lĩnh vực truyền thông – quảng cáo: Tham khảo bảng cơ chế hoa hồng lũy tiến (8% – 15%), công thức tính hệ số chức vụ/thâm niên, cũng như nhận diện sớm các rủi ro nhân sự khi áp dụng chính sách lương khoán thuần túy cho nhân viên kinh doanh trẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nào làm cơ sở phân tích thực trạng và vì sao?
Khóa luận chọn Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959). Tác giả lựa chọn mô hình này vì nó phân định rõ giữa nhóm nhân tố duy trì (môi trường, chính sách, tiền lương, sự giám sát) nhằm loại bỏ sự bất mãn và nhóm nhân tố tạo động lực (bản chất công việc, sự công nhận, thăng tiến) nhằm tạo sự thỏa mãn thực sự, rất phù hợp với bối cảnh của một công ty dịch vụ quảng cáo mới thành lập đang hoàn thiện bộ máy quản trị.

2. Quy mô nhân sự và kết quả kinh doanh của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2018 – 2020?
Quy mô nhân sự tăng từ 26 người (2018) lên 44 người (2019) và 68 người (2020), trong đó bộ phận kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn nhất (30% năm 2020). Về kết quả kinh doanh, doanh thu năm 2018 đạt 6.600 đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 139.842 đồng, sau thuế đạt 111.674 đồng và duy trì xu hướng tăng trưởng qua các năm 2019 – 2020.

3. Cơ chế tính lương cho nhân viên kinh doanh tại công ty được quy định như thế nào?
Thu nhập của nhân viên kinh doanh được tính theo công thức: $\text{Thu nhập} = \text{Lương cứng} + \text{Hoa hồng} + \text{Thưởng} + \text{Phụ cấp}$. Lương cứng gắn liền với chỉ tiêu doanh số và thời gian công tác (mức sàn 2.000.000 đồng khi đạt doanh số quy định); tỷ lệ hoa hồng tính theo 7 bậc lũy tiến từ 8% (doanh số dưới 20 triệu) đến 15% (doanh số từ 250 triệu trở lên); thưởng ký hợp đồng khoảng 300.000 đồng/hợp đồng.

4. Kết quả khảo sát nhân viên về chính sách quản lý của công ty ghi nhận các con số cụ thể nào?
Trong tổng số 50 phiếu khảo sát hợp lệ thu được vào ngày 21/03/2021, có 64% người lao động đồng ý chính sách công ty tuân thủ đúng pháp luật; 64% xác nhận đã nắm rõ chính sách và nội quy khi gia nhập; gần 50% cho rằng chính sách phù hợp với phòng ban; tuy nhiên có 14% nhân viên (chủ yếu là người mới) phản ánh còn mơ hồ về các quy chế quản lý.

5. Bất cập lớn nhất trong chính sách tạo động lực cho bộ phận kinh doanh được tác giả chỉ ra là gì?
Bất cập lớn nhất là nhân viên kinh doanh mới không có lương cứng nếu không đạt định mức doanh số ban đầu. Do đặc thù nhân sự mới cần thời gian học việc và tích lũy data khách hàng, cơ chế này tạo áp lực tài chính và tâm lý nặng nề, dẫn đến tỷ lệ nhân viên kinh doanh nghỉ việc hoặc chán nản trong giai đoạn đầu tương đối cao.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lưu Thị Hiền đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, trọng tâm là Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg. Thông qua số liệu thứ cấp giai đoạn 2018 – 2020 và kết quả khảo sát 50 nhân sự vào tháng 03/2021, đề tài đã làm rõ thực trạng cơ chế lương thưởng, chính sách quản lý và môi trường làm việc tại CTCP Phát triển thông tin Kinh tế Xã hội. Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện thu nhập cho nhân viên kinh doanh, nâng cao chất lượng đào tạo và hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, tạo cơ sở thực tiễn hữu ích cho công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn 2021 – 2025.