Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp sài gòn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực

• Tác giả: Nguyễn Minh Hiệp
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Lan Hương
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục của đề tài
• 0.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Nhân lực và Nguồn nhân lực
• 1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.4. Ngân hàng thương mại và đặc điểm của nó
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.1.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn
• 2.1.2. Phân tích các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn
• 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.3.1. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực
• 2.3.2. Thực trạng phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ NNL
• 2.3.3. Thực trạng phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực
• 2.3.4. Thực trạng trình độ nhận thức của người lao động
• 2.3.5. Thực trạng về nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động
• 2.3.6. Thực trạng về vấn đề sức khỏe của người lao động
• 2.4. NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG HẠN CHẾ TRÊN
• 2.4.1. Chưa chú trọng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao
• 2.4.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh
• 2.4.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú trọng
• 2.4.4. Quy chế tăng lương hàng năm bất cập, chưa thực sự thu hút người lao động gắn bó lâu dài
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Chiến lược phát triển của ngành ngân hàng và của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
• 3.1.2. Xu hướng phát triển ngành Ngân hàng
• 3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi phát triển nguồn nhân lực
• 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 3.2.1. Giải pháp về công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ
• 3.2.3. Giải pháp phát triển kỹ năng cho người lao động
• 3.2.4. Giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động
• 3.2.5. Giải pháp nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động
• 3.2.6. Nâng cao trình độ sức khỏe nguồn nhân lực
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn

Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong sự phát triển bền vững của ngân hàng TMCP Sài Gòn. Nguồn nhân lực không chỉ là tài sản quý giá mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ giúp ngân hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực trong ngân hàng

Nguồn nhân lực trong ngân hàng TMCP Sài Gòn bao gồm tất cả nhân viên, từ lãnh đạo đến nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng. Họ là những người quyết định sự thành công của ngân hàng thông qua chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong ngân hàng.

II. Những thách thức trong phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn

Ngân hàng TMCP Sài Gòn đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác, yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các tổ chức tài chính đã tạo ra áp lực lớn lên ngân hàng TMCP Sài Gòn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

2.2. Yêu cầu cao từ khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi dịch vụ chất lượng cao hơn, điều này đặt ra yêu cầu lớn về kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên ngân hàng.

III. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực hiệu quả tại ngân hàng TMCP Sài Gòn

Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, ngân hàng TMCP Sài Gòn cần áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp. Các phương pháp này không chỉ giúp nâng cao trình độ chuyên môn mà còn tạo động lực làm việc cho nhân viên.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ.

3.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Cần có các chính sách khen thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển bản thân trong công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực

Việc áp dụng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nguồn nhân lực được nâng cao về chất lượng, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Đánh giá hiệu quả phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả phát triển nguồn nhân lực thông qua các chỉ số như năng suất lao động, sự hài lòng của khách hàng và tỷ lệ giữ chân nhân viên.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn là một quá trình liên tục và cần thiết. Để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh, ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực và áp dụng các giải pháp đổi mới.

5.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Ngân hàng cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên.

5.2. Tầm nhìn về nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng

Tầm nhìn về nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng sẽ hướng tới việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, sáng tạo và có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của ngành ngân hàng tại Việt Nam, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của các ngân hàng thương mại. Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), với vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng và tổng tài sản khoảng 154.000 tỷ đồng tính đến năm 2012, là một trong năm ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt trong ngành đòi hỏi SCB phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa các vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực, phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại SCB, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nguồn nhân lực của SCB từ khi thành lập đến năm 2013, với định hướng phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, trong đó:

• Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là hệ thống các chính sách và hoạt động nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, bao gồm hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân viên. Mục tiêu là tạo sự hòa hợp giữa nhu cầu tổ chức và nguồn nhân lực, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.

• Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập có tổ chức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, nhận thức và động lực làm việc của người lao động, đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức. Các nội dung cơ bản gồm hội nhập môi trường làm việc, đào tạo kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.

• Mô hình phát triển nguồn nhân lực tập trung vào ba con đường chính: đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, đào tạo kỹ năng để nâng cao hiệu quả công việc hiện tại, và đào tạo phát triển nghề nghiệp nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng cứng và kỹ năng mềm, động lực làm việc, và cơ cấu nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp phân tích - tổng hợp và thống kê. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu thống kê, báo cáo tài chính và hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2009-2011, các báo cáo tổng kết ngành ngân hàng, cùng các tài liệu học thuật về quản trị nguồn nhân lực.

Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ nguồn nhân lực của SCB trong giai đoạn nghiên cứu, với phương pháp chọn mẫu toàn diện nhằm đảm bảo tính đại diện. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và phân tích định tính nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2013, tập trung vào việc thu thập, xử lý số liệu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại SCB, đồng thời xây dựng các giải pháp phát triển phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ cấu nguồn nhân lực chưa hợp lý: Tỷ lệ lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm khoảng 40%, trong khi nhóm tuổi trên 50 chỉ chiếm khoảng 10%. Cơ cấu theo trình độ học vấn cho thấy 60% nhân viên có trình độ đại học trở lên, nhưng tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao còn hạn chế.

2. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng còn thấp: Chỉ khoảng 55% nhân viên đã qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ trong năm gần nhất. Kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán và ngoại ngữ chưa được chú trọng đúng mức, ảnh hưởng đến hiệu quả phục vụ khách hàng.

3. Động lực làm việc và chính sách đãi ngộ chưa đủ hấp dẫn: Mức lương và phụ cấp chưa tương xứng với năng lực và đóng góp của nhân viên, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc trung bình khoảng 12% mỗi năm. Quy chế tăng lương còn bất cập, chưa thực sự thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.

4. Chưa chú trọng đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Các chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp chưa được tổ chức thường xuyên và có hệ thống. Việc hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện bài bản, thiếu kế hoạch dài hạn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh và thiếu sự đầu tư đúng mức vào công tác đào tạo, phát triển kỹ năng mềm và nâng cao nhận thức cho người lao động. So với một số ngân hàng thương mại khác trong nước, SCB còn chậm trong việc áp dụng các chính sách đãi ngộ linh hoạt và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và trình độ học vấn, bảng thống kê tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm, và biểu đồ so sánh mức lương trung bình với các ngân hàng cùng ngành. Những biểu đồ này giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và điểm yếu trong phát triển nguồn nhân lực của SCB.

Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu là làm rõ các điểm nghẽn trong phát triển nguồn nhân lực, từ đó giúp SCB xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoạch định nguồn nhân lực bài bản: Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ngắn, trung và dài hạn dựa trên chiến lược kinh doanh của SCB. Mục tiêu là đảm bảo cơ cấu nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển đến năm 2020. Chủ thể thực hiện là Ban nhân sự phối hợp với Ban điều hành, hoàn thành trong vòng 12 tháng.

2. Tăng cường đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về nghiệp vụ ngân hàng, kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ và tin học cho toàn bộ nhân viên. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên trên 80% mỗi năm. Phòng đào tạo chịu trách nhiệm triển khai, bắt đầu từ quý 2 năm 2024.

3. Cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc: Rà soát và điều chỉnh hệ thống lương, thưởng, phụ cấp để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 8% trong 2 năm tới. Ban lãnh đạo phối hợp với phòng nhân sự thực hiện trong 6 tháng.

4. Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến rõ ràng: Thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí công việc, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân. Mục tiêu tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. Ban nhân sự phối hợp với các phòng ban liên quan thực hiện trong vòng 1 năm.

5. Nâng cao sức khỏe và môi trường làm việc: Đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, tổ chức các hoạt động chăm sóc sức khỏe định kỳ, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, công bằng. Mục tiêu giảm thiểu bệnh nghề nghiệp và tăng năng suất lao động. Phòng hành chính phối hợp với phòng nhân sự triển khai liên tục.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng, làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo.

3. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Hỗ trợ nắm bắt kiến thức chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực, phương pháp nghiên cứu và phân tích thực trạng trong môi trường ngân hàng.

4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn nhân sự: Là nguồn tài liệu tham khảo để thiết kế các chương trình đào tạo, tư vấn phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng và động lực làm việc của nhân viên, từ đó tăng năng suất và chất lượng dịch vụ, giúp ngân hàng cạnh tranh hiệu quả trong thị trường ngày càng khốc liệt.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại SCB?
   Bao gồm chính sách phát triển của ngân hàng, cơ cấu tổ chức, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, cũng như nhận thức và động lực của người lao động.

3. SCB đã gặp những khó khăn gì trong công tác phát triển nguồn nhân lực?
   Khó khăn chính là cơ cấu nguồn nhân lực chưa hợp lý, trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm còn hạn chế, chính sách đãi ngộ chưa đủ hấp dẫn và thiếu các chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp bài bản.

4. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại SCB?
   Hoạch định nguồn nhân lực bài bản, tăng cường đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm, cải thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp và nâng cao sức khỏe, môi trường làm việc.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các giải pháp phát triển nguồn nhân lực?
   Có thể sử dụng các chỉ số như tỷ lệ nhân viên được đào tạo, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất lao động và kết quả kinh doanh của ngân hàng để đánh giá.

Kết luận

• Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của Ngân hàng TMCP Sài Gòn trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế.
• Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại SCB còn nhiều hạn chế về cơ cấu, trình độ chuyên môn, kỹ năng và chính sách đãi ngộ.
• Luận văn đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực, bao gồm hoạch định chiến lược, đào tạo, cải thiện chính sách và môi trường làm việc.
• Việc triển khai các giải pháp này cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và sự cam kết từ Ban lãnh đạo SCB trong vòng 1-2 năm tới.
• Khuyến khích các tổ chức, cá nhân liên quan nghiên cứu và áp dụng các kết quả này để nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng.

Hãy bắt đầu hành trình phát triển nguồn nhân lực hiệu quả để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Nhân lực và Nguồn nhân lực - Nhân lực Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người, một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất đối với các doanh nghiệp.

Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. [8] - Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là tiềm năng lao động của mỗi con người trong một thời gian nhất định. Nguồn nhân lực là động lực nội sinh quan trọng nhất, được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng, trong đó trí tuệ, thể lực và phẩm chất đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp và sự tương tác giữa các cá nhân trong cộng đồng, là tổng thể các tiềm năng lao động của một ngành, một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động thực tiễn mà mục đích cơ bản là tìm cách đạt được sự hòa hợp thỏa đáng giữa nhu cầu của một tổ chức và nguồn nhân lực của tổ chức đó, nhằm nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết Luan van 7 kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động. 1] Trong điều kiện Việt Nam, TS. Trần Kim Dung cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đồng thời, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được khuyến khích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực cơ bản của công tác quản trị nói chung. Đó là một quá trình hoạt động liên tục, thường xuyên, có ý thức của chủ thể là nhà quản trị đối với nguồn tài nguyên nhân lực của tổ chức. Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trên nhấn mạnh đến nhiệm vụ, là phải sử dụng, khai thác tốt tài nguyên nhân sự trong sự phối hợp với tài nguyên khác của doanh nghiệp, phải biết khuyến khích nhân lực để tăng hiệu quả sử dụng. Người quản trị nhân sự phải biết tạo cho họ sự hăng hái, hứng thú, tận tâm với công việc.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công. Tuy nhiên, chức năng của nhà quản trị được phân thành ba nhóm: Luan van 8 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; nhóm chức năng đào tạo và phát triển; nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Theo trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học): do Taylor khởi xướng, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp.

Phương pháp quản lý này đã mang lại các kết quả to lớn về năng suất và sản lượng. Tuy nhiên đây là trường phái coi con người như một loại “công cụ lao động”, không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Các định nghĩa quản trị nguồn nhân lực có thể không giống nhau song chúng vẫn hướng tới hai mục tiêu chính: - Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được khuyến khích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với công việc.

Phát triển nguồn nhân lực Hiện nay thuật ngữ “phát triển nguồn nhân lực” được sử dụng khá phổ biến và được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau: Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động và được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ. [18] Luan van 9 Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồn nhân lực bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung. Theo Leonard Nadler: Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoản thời gian nhất định nhằm tăng khả năng thực hiện công việc, phát triển tổ chức và cá nhân.

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực nhưng nhìn chung phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình học tập và phát triển năng lực toàn diện của con người vì sự tiến bộ kinh tế, xã hội và sự hoàn thiện bản thân của mỗi người. Phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung của quản trị nguồn nhân lực và không thể tách rời của quản trị nguồn nhân lực. Từ các quan niệm trên có thể hiểu: Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm tạo ra sự thay đổi đáng kể về chất lượng nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, nhân cách, phẩm chất đạo đức) đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức và nhiệm vụ chiến lược của công ty, doanh nghiệp. Ngân hàng thương mại và đặc điểm của nó Có nhiều định nghĩa khác nhau về ngân hàng thương mại (NHTM), chẳng hạn: Theo luật các Tổ chức Tín dụng của Việt Nam (1997) thì: Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động khác có liên quan, hoạt động ngân hàng được định nghĩa là: hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Luan van 10 Theo David Begg, Ngân hàng thương mại (NHTM) là trung gian tài chính, có giấy phép kinh doanh của Chính phủ để cho vay tiền và mở tài khoản tiền gửi, kể cả các khoản tiền gửi mà dựa vào đó có thể phát hành Séc. Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng có thể thấy các NHTM đều có chung một đặc điểm, đó là nhận tiền gửi để sử dụng vào việc cho vay, chiết khấu và các dịch vụ kinh doanh khác của chính ngân hàng. Vì vậy có thể hiểu ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ với các hoạt động chủ yếu là huy động vốn, cho vay, đầu tư và các hoạt động dịch vụ khác nhằm một trong các mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận. Ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc thù và nó có một số điểm khác biệt với các doanh nghiệp khác, đó là: - Sản phẩm có tính chất đặc biệt: Đầu vào và đầu ra của ngành kinh doanh đều là tiền.

Quá trình cung cấp dịch vụ không đòi hỏi ở người lao động những yêu cầu cao về thể lực mà là ở trí lực, thái độ làm việc, khả năng đàm phán mới là những yếu tố quan trọng cần phải có. Yêu cầu về trình độ chuyên môn, mức độ tư duy tương đối cao do phần lớn công việc đòi hỏi phải có sự phân tích, tổng hợp. Vì vậy, phần lớn nhân viên đều cần phải có một nền tảng về kiến thức chuyên ngành nhất định để có thể thực hiện công việc. Các yêu cầu về đạo đức, lối sống cũng đã trở thành những tiêu chuẩn hàng đầu đối với mỗi nhân viên.

- Tính nhạy cảm của công việc cao: niềm tin của khách hàng là yếu tố mang tính sống còn đối với ngân hàng, chỉ cần một biến động nhỏ cũng có thể gây ảnh hưởng đến tâm lý khách hàng, từ đó có thể dẫn đến sự chuyển dịch của hàng loạt các khách hàng. Kinh nghiệm ngay tại Việt Nam trong những năm qua cho thấy, có những sự việc tưởng chừng đơn giản nhưng nếu không có sự hỗ trợ, can thiệp kịp thời của ngân hàng Nhà nước thì một số ngân hàng đã đứng trước nguy cơ mất khả năng thanh toán do khách hàng ồ ạt rút tiền vì Luan van 11 có dư luận không tốt. Vì vậy, mỗi nhân viên ngân hàng, đặc biệt là các nhà quản lý phải làm việc với một sự cẩn trọng nhất định. - Sản phẩm tương đồng, dễ bắt chước: không giống như một sản phẩm hữu hình khác, sản phẩm của các ngân hàng thương mại có thể bị đối thủ cạnh tranh làm theo khá dễ dàng.

Tính tương đồng này cũng làm cho các nhân viên có thể dễ dàng di chuyển giữa các ngân hàng, chỉ cần một thời gian là nhân viên đã học hỏi được kinh nghiệm và có thể đảm nhận công việc đó tại ngân hàng mới. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có chính sách đãi ngộ hợp lý để có thể giữ chân nhân viên giỏi.