Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong tiến trình chuyển dịch từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang kinh tế thị trường và quá trình hội nhập quốc tế (đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO), các doanh nghiệp thương mại phải đối mặt với môi trường cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và khẳng định vị thế, các doanh nghiệp không thể duy trì phương thức bán hàng thụ động mà phải chuyển sang tiếp cận chủ động, đặt khách hàng vào vị trí trung tâm nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường.
Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai là đơn vị hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) – đối tác phân phối độc quyền các sản phẩm của tập đoàn Procter & Gamble (P&G) tại khu vực Tây Nguyên và các tỉnh lân cận. Mặc dù đã nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường và mở rộng hoạt động, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn (đặc biệt là hệ thống phân phối của Unilever) cùng với yêu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng tại địa bàn đã đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng chiến lược phát triển hệ thống khách hàng bài bản. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Dương Thị Tôn Nữ đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp: "Giải pháp phát triển khách hàng của Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai".
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm 3 nội dung chính:
- Tìm hiểu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển khách hàng của công ty trong giai đoạn 2009–2012.
- Đề xuất hệ thống giải pháp chủ yếu và các kiến nghị nhằm đẩy mạnh phát triển khách hàng của công ty trong thời gian tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về khách hàng và phát triển khách hàng trong doanh nghiệp thương mại.
- Khảo sát, phân tích thực trạng mạng lưới kênh phân phối, cơ cấu sản phẩm, chính sách giá, uy tín và số lượng khách hàng tại Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai.
- Đề xuất các giải pháp khả thi gắn liền với định hướng phát triển của công ty và điều kiện thực tế của địa phương.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Tất cả các hoạt động, chính sách và dữ liệu liên quan đến công tác phát triển khách hàng tại Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai.
- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai (địa chỉ: số 30 Y Moal Ê Nuôi, thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk) và phạm vi thị trường phân phối gồm các tỉnh Tây Nguyên (Đắk Lắk, Gia Lai, Kon Tum, Đắk Nông, Lâm Đồng) cùng tỉnh Ninh Thuận (Phan Rang).
- Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện chuyên đề từ ngày 02/12/2012 đến ngày 30/04/2013; nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2009–2012, kèm theo các định hướng kế hoạch năm 2013.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Chuyên đề vận dụng hệ thống lý luận quản trị kinh doanh thương mại và marketing hiện đại:
- Khái niệm và phân loại khách hàng: Khách hàng được định nghĩa là toàn bộ những người có hoặc sẽ có nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ cần được thỏa mãn và có khả năng thanh toán. Khóa luận phân loại khách hàng theo nhiều tiêu thức: quản lý chất lượng toàn diện (khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài); tiến trình hành vi (khách hàng tiềm năng, người đến thăm, người mua hàng, khách hàng thường xuyên, khách hàng trung thành); nguyên lý Pareto (nhóm khách hàng sống còn chiếm dưới 20% số lượng nhưng tạo ra trên 80% doanh số và nhóm khách hàng số đông chiếm trên 80% số lượng nhưng tạo ra dưới 20% doanh số); thời gian quan hệ (khách hàng truyền thống, khách hàng mới); phương thức mua bán (bán buôn, bán lẻ); thành phần kinh tế và mục đích sử dụng (khách hàng công nghiệp, thương mại, chính phủ).
- Nội dung phát triển khách hàng: Phân định rõ hai chiều hướng:
- Phát triển theo chiều rộng: Mở rộng phạm vi địa lý (thành thị, nông thôn, vùng sâu vùng xa), gia tăng số lượng khách hàng mới, mở rộng các phân khúc đối tượng và phương thức bán hàng.
- Phát triển theo chiều sâu: Phân khúc, cắt lớp khách hàng (theo các mảng KW, WSA, WSP, LP-PP, LP-G, LP-N, SP, KR) để gia tăng lượng tiêu thụ trên mỗi khách hàng, bán chéo sản phẩm mới, củng cố sự gắn kết và nâng cao giá trị trọn đời của khách hàng.
- Mô hình nghiên cứu tác động: Sử dụng Mô hình hành vi người tiêu dùng (với các kích thích Marketing 4P, môi trường bên ngoài tác động qua "Hộp đen ý thức người mua" dẫn đến phản ứng mua hàng) và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm năng mới, quyền lực nhà cung ứng, quyền lực người mua, nguy cơ sản phẩm thay thế, cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành).
- Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết; phương pháp so sánh và đối chiếu dữ liệu kinh doanh qua các năm; phương pháp thống kê mô tả nhằm xử lý số liệu doanh thu, số lượng điểm bán và cơ cấu khách hàng.
- Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp nội bộ được cung cấp bởi các phòng ban chức năng của Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai (Phòng Kinh doanh, Phòng Hậu cần, Phòng Nhân sự, Phòng Cung ứng chi nhánh Đắk Lắk).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Những vấn đề lí luận về phát triển khách hàng của doanh nghiệp thương mại
Chương 1 tập trung xây dựng nền tảng lý luận toàn diện về quản trị khách hàng trong thương mại hàng hóa:
- Vị trí và vai trò của khách hàng: Khẳng định luận điểm "Khách hàng là khởi nguồn của mọi sáng tạo" (Tom Peters) và "Khách hàng là người trả lương cho doanh nghiệp". Vai trò của khách hàng được phân tích qua 5 khía cạnh: (1) Đem lại nguồn doanh thu và lợi nhuận trực tiếp duy trì hoạt động; (2) Là đối tượng tiêu thụ quyết định chu kỳ sống của sản phẩm; (3) Quyết định sự thành bại và vị thế thị trường của doanh nghiệp; (4) Vừa là mục tiêu vừa là vũ khí cạnh tranh sắc bén; (5) Đóng vai trò là kênh tuyên truyền, lan tỏa hình ảnh doanh nghiệp dựa trên mức độ chênh lệch giữa giá trị cảm thụ và giá trị kỳ vọng.
- Bản chất của phát triển khách hàng: Không chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm khách hàng mới mà còn tối ưu hóa chi phí duy trì, chuyển hướng đầu tư từ nhóm khách hàng không sinh lợi sang nhóm khách hàng có giá trị cao, khai thác chuỗi giá trị nhằm gia tăng lợi nhuận bền vững.
- Các nhân tố ảnh hưởng:
- Nhân tố bên trong: Năng lực của bộ máy quản trị và cơ cấu tổ chức; chất lượng nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính; trình độ cơ sở vật chất kỹ thuật và năng lực ứng dụng công nghệ (hạ tầng kho vận, thiết bị hỗ trợ bán hàng).
- Nhân tố môi trường bên ngoài: Trình độ dân trí, thói quen mua sắm tại chợ truyền thống của người tiêu dùng; biến động kinh tế vĩ mô; khung khổ pháp lý điều tiết thương mại; hạ tầng thông tin, viễn thông và giao thông vận tải; các yếu tố văn hóa, nhánh văn hóa, giai tầng xã hội và nhóm tham khảo (gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, tổ chức xã hội); sự ổn định của môi trường thương mại quốc tế.
Chương 2: Thực trạng phát triển khách hàng của Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai
Chương 2 trình bày bức tranh chi tiết về lịch sử phát triển, đặc điểm tổ chức kinh doanh và dữ liệu thực tế về hệ thống khách hàng của doanh nghiệp:
- Quá trình hình thành và danh mục ngành nghề: Tiền thân là Xí nghiệp tư doanh Đắc Hưng (thành lập ngày 16/10/1995 bởi ông Hồ Đắc Công Luận, phân phối P&G tại Gia Lai và Kon Tum). Tháng 07/2011 chuyển đổi thành Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai, hoạt động theo mô hình mẹ - con liên kết với Đắc Hưng Trade, Sài Gòn Wood, Atupu, 10B Logistic. Đăng ký kinh doanh gồm 11 nhóm ngành, trong đó ngành kinh doanh cốt lõi là bán buôn nước hoa, mỹ phẩm và chế phẩm vệ sinh (Mã ngành 46493).
- Danh mục sản phẩm và doanh số tiêu thụ: Công ty phân phối 22 nhãn hàng chủ chốt của P&G như Head & Shoulders, Pantene, Rejoice, Tide, Downy, Pampers, Whisper, Camay, Safeguard, Gillette, Oral-B, Olay, Pringles, Ariel, Crest...
| Ngành hàng |
Doanh số tại Đắk Lắk - Đắk Nông (VNĐ) |
Doanh số toàn địa bàn 6 tháng đầu năm 2012 (VNĐ) |
Tỷ trọng đóng góp (%) |
| Dầu gội + Dầu xả tóc |
44.826 |
115.826 |
43,99% |
| Bột giặt + Nước xả vải |
32.370 |
87.370 |
33,23% |
| Tã giấy + Băng vệ sinh |
14.912 |
-- |
17,07% |
| Dao cạo + Kem dưỡng |
5.364 |
-- |
5,71% |
| Pin Duracell |
-- |
-10.072 |
-3,88% |
(Cơ cấu doanh thu theo vùng: Đắk Lắk - Đắk Nông chiếm 37%, Gia Lai - Kon Tum chiếm 27%, Lâm Đồng - Ninh Thuận chiếm 36%).
- Hệ thống kênh phân phối và mạng lưới bán hàng: Phân phối bao quát hơn 10.000 điểm thông qua 3 cấu trúc mạng lưới (trực tiếp, gián tiếp ngắn chiếm 30% sản lượng, và gián tiếp dài). Số lượng điểm bán lẻ và bán sỉ biến động liên tục qua các năm:
| Loại kênh |
Năm 2010 (Cửa hiệu) |
Năm 2011 (Cửa hiệu) |
Năm 2012 (Cửa hiệu) |
Biến động 2011/2010 |
Biến động 2012/2011 |
| Kênh bán sỉ (KW) |
35 |
31 |
36 |
-11% |
+16% |
| Kênh bán lẻ lớn (KR) |
3.960 |
4.467 |
5.048 |
+13% |
+13% |
| Kênh lẻ nhỏ (OT) |
3.517 |
3.988 |
4.523 |
-- |
+471 cửa hiệu |
- Chính sách giá và mức sinh lời tại điểm bán: Do 80% dân cư địa bàn sống tại vùng nông thôn có thu nhập thấp, công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt, định giá tâm lý số lẻ (ví dụ: Ariel 0,9kg giá 40.900 VNĐ tạo cảm giác 40.000 VNĐ) và tạo biên lợi nhuận ổn định cho đại lý:
| Sản phẩm P&G |
Giá bỏ sỉ tại cửa hiệu (VNĐ) |
Giá cửa hiệu bán ra (VNĐ) |
Mức lợi nhuận của cửa hiệu (%) |
| Bột giặt Tide 0,5kg |
15.400 |
17.000 |
10% |
| Dầu gội Rejoice 170ml |
24.500 |
27.000 |
10% |
| Dầu gội Pantene 170ml |
30.600 |
34.000 |
10% |
| Dầu gội Head & Shoulders 170ml |
36.900 |
41.000 |
10% |
| Tã Pampers cỡ S |
32.200 |
37.000 |
15% |
| Nước giặt Ariel 2kg |
91.800 |
102.000 |
10% |
| Nước xả Downy mới 200ml |
11.700 |
13.000 |
10% |
| Kem dưỡng Olay tuýp 7,5g |
7.000 |
9.000 |
22% |
| Kem dưỡng Olay tuýp 20g |
19.400 |
25.000 |
22% |
- So sánh tương quan giá với đối thủ cạnh tranh (Unilever) tại Đắk Lắk:
| Mặt hàng của P&G |
Giá bán (VNĐ) |
Mặt hàng đối ứng của Unilever |
Giá bán (VNĐ) |
| Tide (gói 500g) |
17.000 |
Omo (gói 400g) |
17.000 |
| Downy (túi 900ml) |
40.300 |
Comfort (chai 800ml) |
43.300 |
| Head & Shoulders (chai 175g) |
35.000 |
Clear (chai 180g) |
41.000 |
| Rejoice (chai 180g) |
27.300 |
Sunsilk (chai 180g) |
29.000 |
| Pantene (chai 170g) |
26.115 |
Dove (chai 170g) |
32.000 |
| Olay (tuýp 7,5g) |
9.000 |
Pond's (tuýp 10g) |
8.500 |
| Nước giặt Ariel (1kg) |
45.400 |
Nước giặt Omo (1kg) |
51.000 |
- Quy mô lực lượng lao động: Tổng nhân sự tăng từ 160 người (năm 2009) lên 210 người (năm 2010) và đạt 252 người (năm 2011). Trong đó, nhóm lao động đã qua đào tạo năm 2009 là 70 người (43,5%), lao động chưa qua đào tạo là 90 người (56,5%); năm 2010 lực lượng qua đào tạo tăng thêm 62 người.
- Thực trạng phát triển số lượng khách hàng theo chi nhánh:
| Mã CN |
Tên chi nhánh |
Năm 2010 (KH) |
Năm 2011 (KH) |
Năm 2012 (KH) |
Tăng giảm 2011/2010 (+/-) |
Tỷ lệ tăng 2011/2010 (%) |
Tăng giảm 2012/2011 (+/-) |
Tỷ lệ tăng 2012/2011 (%) |
| BL |
Bảo Lộc |
1.217 |
1.332 |
1.411 |
+115 |
+9,4% |
+79 |
+5,9% |
| DUCTR |
Đức Trọng |
2.579 |
2.579 |
2.585 |
0 |
0,0% |
+6 |
+0,2% |
| GLAI1 |
Gia Lai 1 |
1.762 |
1.256 |
1.260 |
-506 |
-28,7% |
+4 |
+0,3% |
| GLAI2 |
Gia Lai 2 |
1.217 |
1.217 |
1.311 |
0 |
0,0% |
+94 |
+7,7% |
| BMT2 |
Buôn Ma Thuột 2 |
1.301 |
1.301 |
1.301 |
0 |
0,0% |
0 |
0,0% |
| BMT1 |
Buôn Ma Thuột 1 |
613 |
902 |
902 |
+289 |
+47,1% |
0 |
0,0% |
| EAKAR |
Ea Kar |
1.206 |
1.206 |
1.215 |
0 |
0,0% |
+9 |
+0,8% |
| KTUM |
Kon Tum |
1.249 |
1.183 |
1.249 |
-66 |
-5,6% |
+66 |
+5,6% |
| BHO |
Buôn Hồ |
1.099 |
1.141 |
1.141 |
+42 |
+3,8% |
0 |
0,0% |
| DN |
Đắk Nông |
1.327 |
1.351 |
1.358 |
+24 |
+1,8% |
+7 |
+0,5% |
| PBON |
Phú Bổn |
1.217 |
1.256 |
1.256 |
+39 |
+3,2% |
0 |
0,0% |
| PRANG |
Phan Rang |
1.256 |
1.266 |
1.282 |
+10 |
+0,8% |
+16 |
+1,3% |
| Tổng |
Toàn hệ thống |
14.983 |
15.256 |
15.537 |
+273 |
+1,8% |
+281 |
+1,8% |
(Lưu ý: Dữ liệu chi tiết tổng hợp từ bảng thống kê thực tế số lượng khách hàng của phòng cung ứng công ty).
Chương 3: Một số giải pháp phát triển khách hàng của Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai
Trên cơ sở đánh giá thực trạng và định hướng kế hoạch năm 2013 (với các mục tiêu cụ thể về doanh số, danh mục ngành hàng và độ phủ khách hàng), chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị:
- Định hướng và mục tiêu phát triển: Xác định năng lực kinh doanh, xây dựng mục tiêu chiến lược phát triển khách hàng theo cả chiều rộng và chiều sâu; tối ưu hóa danh mục sản phẩm chủ lực (dầu gội, bột giặt, nước xả, tã giấy) và xử lý dứt điểm các mặt hàng kém hiệu quả (như dòng pin Duracell).
- Các nhóm giải pháp trọng tâm:
- Tăng cường nghiên cứu thị trường và phát triển khách hàng: Thường xuyên điều tra biến động nhu cầu, thu thập phản hồi từ người tiêu dùng nông thôn và đo lường hoạt động cạnh tranh của đối thủ Hải Hà (Unilever).
- Đổi mới và bổ sung dịch vụ khách hàng: Đầu tư cung cấp trang thiết bị trưng bày chuẩn hóa (tủ quầy, vỉ treo, kệ trưng bày Platinum/Gold), triển khai chính sách tặng quà tết tri ân điểm bán, hỗ trợ tín dụng và thu xếp phương tiện vận chuyển cho các đại lý bán buôn, bán lẻ.
- Củng cố và phát triển mạng lưới bán hàng: Mở rộng tuyến bán hàng trực tiếp đến các huyện, xã vùng sâu vùng xa; tái cơ cấu phân bổ nhân viên bán hàng tuyến (DSR), giữ vững kênh sỉ lớn (KW) và phát triển các cửa hiệu bán lẻ lớn (KR).
- Nâng cao uy tín và đảm bảo chất lượng hàng hóa: Sử dụng tem bảo đảm hàng thật, logo chống hàng giả trên bao bì P&G nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và quản lý: Đào tạo kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ quản lý cho nhân viên phân phối; mở rộng ứng dụng thiết bị ghi nhận đơn hàng cầm tay PAM để rút ngắn thời gian giao hàng và quản lý dòng tiền.
- Kiến nghị thực hiện:
- Về phía Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai: Đảm bảo nguồn vốn lưu động, kiện toàn cơ cấu tổ chức, tăng cường phối hợp giữa phòng kinh doanh và phòng hậu cần.
- Về phía địa phương Đắk Lắk: Kiến nghị chính quyền hỗ trợ cải thiện hạ tầng giao thông liên huyện, tạo điều kiện thuận lợi về hành chính thương mại và tăng cường kiểm tra, xử lý hàng giả, hàng nhái trên thị trường.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được những kết quả và đóng góp thực tiễn cụ thể:
- Làm rõ cấu trúc phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại một thị trường đặc thù gồm nhiều đồng bào dân tộc và tỷ lệ dân cư nông thôn cao (80%) như Tây Nguyên.
- Cung cấp số liệu định lượng chi tiết về mạng lưới phân phối của một nhà phân phối độc quyền cấp vùng: quản lý hơn 10.000 điểm giao dịch, 12 chi nhánh quản lý với quy mô trên 15.000 khách hàng thường xuyên, tốc độ tăng trưởng khách hàng duy trì mức 1,8%/năm trong giai đoạn 2010–2012.
- Chứng minh tính hiệu quả của chiến lược tập trung danh mục: dù P&G toàn cầu sở hữu hơn 300 nhãn hiệu, công ty tập trung nguồn lực phát triển 22 nhãn hàng chủ lực tại địa bàn, trong đó nhóm Dầu gội - Dầu xả và Bột giặt - Nước xả vải đóng góp hơn 77% tổng doanh số bán ra.
- Thiết lập hệ thống giải pháp phát triển khách hàng đồng bộ từ khâu phân loại mảng (KW, KR, OT, LP), trang bị công cụ bán hàng công nghệ (máy PAM), đến hoàn thiện chính sách hỗ trợ đại lý và kiểm soát thị trường.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi số liệu doanh thu chi tiết tập trung chủ yếu vào 6 tháng đầu năm 2012; một số dữ liệu về thị phần so sánh đối đầu chi tiết với Unilever tại từng phân khúc huyện thị chưa được công bố đầy đủ do tính bảo mật kinh doanh của doanh nghiệp phân phối.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả của hệ thống bán lẻ trực tuyến và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ khách hàng (CRM); đánh giá sâu hơn về mức độ hài lòng của khách hàng bán lẻ nông thôn đối với các chính sách chiết khấu và dịch vụ hậu cần tại vùng Tây Nguyên.
Giá trị tham khảo
Chuyên đề tốt nghiệp là tài liệu tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh doanh Thương mại, Marketing khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án về phát triển khách hàng, quản trị kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
- Các nhà quản lý, giám sát bán hàng (SS/ASM) và chủ doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trong việc tham khảo mô hình tổ chức mạng lưới bán buôn/bán lẻ, chính sách quản lý đại lý theo chuẩn mực tập đoàn đa quốc gia tại các thị trường cấp tỉnh.
- Độc giả quan tâm đến các bảng dữ liệu so sánh giá bán, cơ cấu chiết khấu điểm bán và phương thức phân loại khách hàng theo chuẩn phân phối P&G (KW, KR, LP-PP, SP...).
Câu hỏi thường gặp
1. Mặt hàng nào đóng góp tỷ trọng doanh số cao nhất tại Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai?
Ngành hàng Dầu gội và Dầu xả tóc (gồm các thương hiệu Head & Shoulders, Pantene, Rejoice) là mặt hàng chủ lực lớn nhất, đạt doanh số 115.826 VNĐ trong 6 tháng đầu năm 2012, chiếm 43,99% tổng doanh số công ty.
2. Chi nhánh nào có số lượng khách hàng lớn nhất trong hệ thống phân phối của công ty?
Chi nhánh Đức Trọng (mã DUCTR) quản lý số lượng khách hàng lớn nhất trong toàn bộ 12 chi nhánh, duy trì quy mô trên 2.579 khách hàng trong giai đoạn 2010–2012.
3. Tại sao công ty áp dụng chiến lược giá linh hoạt và chú trọng quy cách đóng gói nhỏ tại thị trường Tây Nguyên?
Do đặc thù địa bàn có khoảng 80% người tiêu dùng sinh sống tại khu vực nông thôn với mức thu nhập trung bình thấp, công ty tập trung phân phối các sản phẩm có dung tích/khối lượng nhỏ (như dầu gội gói, kem dưỡng Olay tuýp 7,5g giá 9.000 VNĐ, Tide gói 500g giá 17.000 VNĐ) và định giá số lẻ để tiếp cận tối đa sức mua của người dân.
4. Khách hàng kênh phân phối của công ty được phân chia thành những mảng kỹ thuật nào?
Công ty phân loại khách hàng theo chuẩn quản lý phân phối gồm: KW (cửa hiệu sỉ), WSA (cửa hiệu sỉ lớn/siêu thị), WSP (cửa hiệu sỉ nhỏ), LP-PP (cửa hiệu lẻ lớn có kệ Platinum), LP-G (cửa hiệu mỹ phẩm Gold), LP-N (cửa hiệu VIP không tham gia chương trình), SP (cửa hiệu lẻ nhỏ) và KR (kênh bán lẻ lớn).
5. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất của công ty trên địa bàn là đơn vị nào?
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất tại khu vực Tây Nguyên là Doanh nghiệp Tư nhân Thương mại Hải Hà – đơn vị phân phối chính thức toàn bộ danh mục sản phẩm tiêu dùng của Unilever (với các nhãn hàng đối đầu như Omo, Clear, Sunsilk, Dove, Comfort, Pond's).
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Dương Thị Tôn Nữ đã phản ánh toàn diện thực trạng quản trị và phát triển khách hàng tại Công ty TNHH Đắc Hưng Gia Lai – một mắt xích phân phối hàng tiêu dùng trọng điểm tại khu vực Tây Nguyên. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2009–2012, tác giả đã chỉ rõ các thế mạnh về mạng lưới bán lẻ, danh mục sản phẩm P&G và các điểm nghẽn trong kênh sỉ, cơ cấu mặt hàng phụ. Hệ thống giải pháp đề xuất tại chương 3 bám sát đặc điểm thị trường nông thôn, mang lại giá trị ứng dụng cao cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị phần và phát triển hệ thống khách hàng bền vững.
