Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn tái cơ cấu chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ từ mảng bán buôn sang bán lẻ, phục vụ quy mô dân số hơn 90 triệu người với tỷ lệ giao dịch tiền mặt còn chiếm ưu thế lớn. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) được thành lập từ năm 1989, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 17/01/1990 với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng. Tính đến thời điểm ngày 31/12/2014, quy mô vốn điều lệ của ngân hàng đã đạt 12.455 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu đạt 12.500 tỷ đồng, thuộc nhóm tổ chức tín dụng có tiềm lực vốn hàng đầu tại Việt Nam.

Mặc dù sở hữu mạng lưới gồm 208 điểm giao dịch trên 22 tỉnh thành cùng quan hệ đại lý với 869 định chế tài chính tại 84 quốc gia, Eximbank vẫn gặp nhiều trở ngại khi mở rộng phân khúc bán lẻ do xuất phát điểm truyền thống chuyên về tài trợ thương mại và xuất nhập khẩu. Năm 2014, số lượng khách hàng cá nhân của ngân hàng đạt gần 900.000 khách hàng (tăng trưởng 18% so với đầu năm), tuy nhiên khoảng cách thị phần so với các đối thủ cùng quy mô như Sacombank, MBBank, Techcombank và ACB vẫn còn đáng kể.

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là xác định hệ thống các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bán lẻ, đánh giá thực trạng nguồn lực nội tại và vị thế thị trường của Eximbank, từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2015 – 2020. Nghiên cứu giới hạn phạm vi khảo sát thực tế tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng các báo cáo tài chính kiểm toán và dữ liệu đo lường giai đoạn 2010 – 2014 để thiết lập lộ trình nâng cao tỷ suất sinh lời ROE, ROA và gia tăng thị phần bán lẻ trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên ba trụ cột lý thuyết quản trị chiến lược nền tảng nhằm nhận diện và định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ tài chính:

Thứ nhất, mô hình ba chiến lược cạnh tranh chung của Michael Porter (1985) bao gồm chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Trong môi trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ, sự trung thành của khách hàng cá nhân và mức độ sẵn sàng chi trả cho các tiện ích phụ thuộc phần lớn vào khả năng khác biệt hóa dịch vụ và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Thứ hai, mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter phân chia hoạt động doanh nghiệp thành các hoạt động chính (hậu cần đầu vào, vận hành giao dịch, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ sau bán) và các hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, phát triển công nghệ, quản trị nhân sự, mua sắm). Mô hình này giúp bóc tách từng mắt xích tạo ra giá trị gia tăng cho người sử dụng dịch vụ tài chính.

Thứ ba, khung lý thuyết về ba tiềm lực thành công theo Rudolf Grünig và Richard Kühn (2002), kết hợp với lý thuyết nguồn lực VRIN của Jay Barney (1991). Theo đó, lợi thế cạnh tranh bền vững của một ngân hàng bắt nguồn từ việc kiểm soát các nguồn lực đáng giá (Valuable), hiếm có (Rare), khó sao chép (Inimitable) và không thể thay thế (Non-substitutable). Khung phân tích này liên kết ba nhóm tiềm lực: vị thế thị trường mục tiêu, phối thức tiếp thị (7P) và các nguồn lực nội bộ đặc thù.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hai phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học cho dữ liệu:

Về phương pháp định tính: Tác giả tiến hành kỹ thuật phỏng vấn sâu với 2 nhóm đối tượng gồm các chuyên gia quản lý cấp trung - cao tại các tổ chức tín dụng và nhóm khách hàng cá nhân có kinh nghiệm sử dụng dịch vụ tại nhiều ngân hàng. Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung (Focus Group) được triển khai với 6 cán bộ quản lý phụ trách mảng bán lẻ tại Eximbank để phân tích chuyên sâu chuỗi giá trị và xác định các điểm nghẽn nguồn lực.

Về phương pháp định lượng: Cuộc điều tra xã hội học được thực hiện qua bảng câu hỏi khảo sát tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tổng số phiếu phát ra là 350 bảng, thu về 298 bảng và chọn lọc được 149 bảng khảo sát hợp lệ từ những khách hàng đã trực tiếp trải nghiệm sản phẩm dịch vụ của 5 ngân hàng thương mại cổ phần (ACB, Eximbank, MBBank, Sacombank, Techcombank). Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đánh giá tầm quan trọng của 9 tiêu chí phối thức thị trường và xếp hạng năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng.

Về phương pháp thống kê: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán của 5 ngân hàng trong giai đoạn 2010 – 2014 và các báo cáo chuyên đề của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Phương pháp so sánh và phân tích tỷ số tài chính được ứng dụng để làm rõ tương quan thị phần, hiệu quả sử dụng tài sản và năng suất lao động bình quân.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm và báo cáo tài chính giai đoạn 2010 – 2014 chỉ ra 4 phát hiện cốt lõi về thực trạng năng lực cạnh tranh của Eximbank:

Thứ nhất, quy mô vốn chủ sở hữu và hệ số an toàn vốn là điểm mạnh vượt trội nhưng hiệu quả sinh lời lại ở mức rất thấp. Tính đến cuối năm 2014, vốn chủ sở hữu của Eximbank đạt 12.500 tỷ đồng, tỷ lệ an toàn vốn (CAR) luôn duy trì trên 13%, vượt xa mức sàn quy định 9% của Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) chỉ đạt 0,03% và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) chỉ đạt 0,38%, thấp hơn nhiều so với mức ROE 5,42% của Techcombank hay 7,49% của Sacombank do áp lực trích lập dự phòng xử lý nợ xấu.

Thứ hai, tốc độ tăng trưởng huy động vốn cá nhân ổn định nhưng thị phần tổng thể vẫn nằm ở nhóm cuối. Giai đoạn 2010 – 2014, quy mô huy động vốn của Eximbank tăng bình quân 14,9%/năm, đạt 101.471 tỷ đồng vào năm 2014. Tỷ trọng tiền gửi từ dân cư chiếm trung bình 60% tổng huy động với mức tăng trưởng 19%/năm. Mặc dù vậy, thị phần huy động của Eximbank năm 2014 chỉ đạt 2,3%, đứng sau Sacombank (3,6%), MBBank (3,8%) và Techcombank (3,0%). Trong mảng khách hàng cá nhân, Eximbank chiếm 2,6% thị phần, cách biệt đáng kể so với Sacombank (5,3%) và ACB (4,9%).

Thứ ba, cơ cấu tín dụng còn thiên lệch về mảng doanh nghiệp. Dư nợ tín dụng năm 2014 đạt 87.147 tỷ đồng (tăng 39% so với năm 2010, tăng trưởng bình quân 8,7%/năm). Hoạt động cho vay doanh nghiệp chiếm trung bình 65% tổng dư nợ, trong khi mảng khách hàng cá nhân chỉ chiếm khoảng 35%. Thị phần tín dụng toàn ngành của Eximbank có xu hướng giảm nhẹ từ mức 3,0% năm 2011 xuống 2,2% năm 2014 do ngân hàng siết chặt kiểm soát rủi ro và tái cơ cấu danh mục.

Thứ tư, khảo sát định lượng 149 khách hàng chỉ ra sự chênh lệch rõ nét về điểm số phối thức giá trị. Tiêu chuẩn thực hiện giao dịch chính xác, an toàn có điểm quan trọng cao nhất (4,59/5 điểm), tiếp theo là thái độ phục vụ của nhân viên (4,46/5 điểm) và chính sách khuyến mãi (4,37/5 điểm). Eximbank được đánh giá tốt ở yếu tố mức phí/lãi suất cạnh tranh (4,05/5 điểm) và độ chính xác an toàn (3,83/5 điểm). Tuy nhiên, các chỉ số về thương hiệu (3,75 điểm), sự đa dạng của sản phẩm (3,61 điểm), thái độ phục vụ (3,61 điểm) và vị trí mạng lưới (3,72 điểm) đều xếp sau Sacombank (đạt từ 4,15 đến 4,77 điểm) và ACB (đạt từ 4,32 đến 4,51 điểm).

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm biên lợi nhuận và thị phần bán lẻ của Eximbank bắt nguồn từ các nguyên nhân mang tính hệ thống trong chuỗi giá trị nội bộ:

Khi đối chiếu các phát hiện trên ma trận đánh giá điểm mạnh - điểm yếu và biểu đồ phân bổ chuỗi giá trị, sự hạn chế về hạ tầng công nghệ và kênh phân phối hiện đại là rào cản lớn nhất. Mặc dù ngân hàng đã triển khai các dịch vụ ngân hàng điện tử (Internet Banking, Mobile Banking), tỷ lệ đóng góp của thu nhập ngoài lãi từ mảng dịch vụ bán lẻ vẫn chưa tương xứng với tiềm năng nguồn vốn. Hệ thống dữ liệu khách hàng chưa được tích hợp đồng bộ theo chuỗi hành trình, làm giảm hiệu quả bán chéo các sản phẩm thẻ tín dụng, bảo hiểm và gói vay tiêu dùng mua nhà, mua ô tô.

Năng suất lao động và chính sách đãi ngộ nhân sự mảng bán lẻ cũng bộc lộ khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Năm 2014, lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên tại Eximbank thấp hơn đáng kể so với mức bình quân của khối ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân quy mô tương đương. Thiếu hụt các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng tư vấn tài chính cá nhân và cơ chế phân quyền xử lý hồ sơ tín dụng bán lẻ tại chi nhánh khiến thời gian thẩm định bị kéo dài.

So sánh với mô hình bán lẻ của Sacombank và ACB cho thấy hai đơn vị này đã xây dựng được định vị thương hiệu bán lẻ vững chắc nhờ mạng lưới chi nhánh rộng khắp các địa bàn dân cư và danh mục sản phẩm may đo linh hoạt. Do đó, việc Eximbank lựa chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân có thu nhập khá và ổn định tại đô thị lớn là hướng đi phù hợp để tối ưu hóa nguồn lực vốn chủ sở hữu 12.500 tỷ đồng sẵn có.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 5 nhóm giải pháp trọng tâm được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ cho Eximbank giai đoạn 2015 – 2020:

Thứ nhất, chuẩn hóa và nâng cấp đội ngũ nhân sự marketing, bán hàng trực tiếp. Khối Bán lẻ và Khối Nhân sự cần phối hợp tái cấu trúc quy trình tuyển dụng, đào tạo bắt buộc 100% chuyên viên khách hàng cá nhân về kỹ năng tư vấn giải pháp tài chính trọn gói. Áp dụng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với doanh số bán chéo sản phẩm trước quý 4/2016, hướng tới mục tiêu tăng năng suất lao động trên mỗi nhân viên thêm 25% vào năm 2018.

Thứ hai, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin và ngân hàng số. Ban Điều hành cần phê duyệt dự án nâng cấp hệ thống Core Banking và phát triển nền tảng ứng dụng di động thế hệ mới trong giai đoạn 2016 – 2018. Mục tiêu cụ thể là giảm thời gian xử lý một giao dịch tại quầy xuống dưới 5 phút, tự động hóa quy trình phê duyệt hồ sơ vay vốn tiêu dùng nhỏ lẻ trong vòng 24 giờ, đưa tỷ lệ giao dịch số hóa đạt trên 45% tổng lượng giao dịch vào năm 2020.

Thứ ba, tái cấu trúc mạng lưới giao dịch vật lý gắn với nâng cao trải nghiệm khách hàng. Phòng Quản lý Mạng lưới cần rà soát lại 208 điểm giao dịch hiện hữu, tiến hành di dời các phòng giao dịch hoạt động kém hiệu quả sang các khu dân cư mới, khu đô thị đông đúc tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và vùng Đông Nam Bộ. Đẩy mạnh trang bị các điểm giao dịch tự động Autobank hoạt động 24/7 từ năm 2017 để mở rộng độ phủ với chi phí vận hành tối ưu.

Thứ tư, đa dạng hóa gói sản phẩm bán lẻ và chính sách giá cạnh tranh. Phòng Phát triển Sản phẩm cần thiết kế các gói sản phẩm tích hợp đặc thù theo từng vòng đời khách hàng, như gói Tiết kiệm Phúc Bảo An, vay mua nhà dự án liên kết với chủ đầu tư uy tín và thẻ đồng thương hiệu. Duy trì biểu phí thanh toán và biên độ lãi suất cho vay cá nhân linh hoạt, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu mảng bán lẻ ở mức an toàn dưới 2,0% trong toàn giai đoạn 2015 – 2020.

Thứ năm, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và tận dụng liên minh chiến lược. Hội đồng Quản trị cần khai thác tối đa kinh nghiệm quản trị và chuyển giao công nghệ từ cổ đông chiến lược Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC). Triển khai áp dụng toàn diện các chuẩn mực quản trị vốn Basel II vào năm 2018, bảo đảm duy trì hệ số an toàn vốn CAR trên 12% song song với mục tiêu đưa ROE đạt mức 10% - 12% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu cung cấp hệ thống dữ liệu thực chứng và cơ sở phương pháp luận giá trị cho 4 nhóm đối tượng sau:

Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chiến lược tại Eximbank: Tài liệu cung cấp bức tranh chi tiết về các mắt xích yếu kém trong chuỗi giá trị và sự đánh giá khách quan của 149 khách hàng mục tiêu, hỗ trợ trực tiếp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh trung hạn 2015 – 2020 của ngân hàng.

Chuyên viên phân tích và hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại cổ phần: Nghiên cứu mang lại mô hình tham chiếu thực tế về phương pháp đánh giá 3 tiềm lực thành công và chuỗi giá trị ứng dụng trong phân tích đối thủ cạnh tranh trên thị trường bán lẻ Việt Nam.

Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Luận văn là tài liệu tham khảo điển hình về sự kết hợp giữa nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (khảo sát mẫu qua bảng hỏi, phân tích thống kê) trong đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh.

Các chuyên gia nghiên cứu thị trường tài chính và nhà đầu tư: Luận văn cung cấp số liệu so sánh toàn diện về hiệu quả tài chính, cơ cấu huy động, danh mục dư nợ và thị phần của 5 ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam trong giai đoạn hậu khủng hoảng tài chính 2010 – 2014.

Câu hỏi thường gặp

Khung lý thuyết chính được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của Eximbank là gì? Luận văn kết hợp mô hình ba chiến lược cạnh tranh chung và chuỗi giá trị của Michael Porter (1985) cùng mô hình ba tiềm lực thành công của Rudolf Grünig và Richard Kühn (2002). Sự kết hợp này giúp nhận diện đầy đủ các yếu tố tạo ra giá trị từ nguồn lực bên trong đến vị thế thị trường bên ngoài của ngân hàng.

Quy mô mẫu và phạm vi thu thập dữ liệu định lượng của đề tài được thiết kế như thế nào? Khảo sát định lượng được thực hiện tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh với 350 phiếu phát ra, thu về 298 phiếu và sàng lọc được 149 bảng khảo sát hợp lệ từ những khách hàng đã trực tiếp sử dụng dịch vụ tại 5 ngân hàng thương mại cổ phần (ACB, Eximbank, MBBank, Sacombank, Techcombank).

Những tiêu chí nào được khách hàng cá nhân đánh giá quan trọng nhất khi chọn ngân hàng? Kết quả khảo sát chỉ ra 3 tiêu chí dẫn đầu là: thực hiện giao dịch chính xác, an toàn (đạt 4,59/5 điểm), thái độ phục vụ tận tình, chu đáo của nhân viên (đạt 4,46/5 điểm) và chính sách khuyến mãi, ưu đãi phí (đạt 4,37/5 điểm). Các tiêu chí về thủ tục giấy tờ được đánh giá ở mức thấp hơn (3,02/5 điểm).

Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của Eximbank giai đoạn 2010 – 2014? Điểm nghẽn lớn nhất là tỷ trọng dư nợ cho vay bán lẻ còn thấp (chỉ chiếm khoảng 35% tổng dư nợ), thị phần huy động cá nhân khiêm tốn (2,6% năm 2014), cùng với mức độ nhận diện thương hiệu bán lẻ và sự đa dạng của sản phẩm chưa tạo được bước đột phá so với các ngân hàng đối thủ như Sacombank hay ACB.

Ngân hàng Eximbank cần ưu tiên chiến lược cạnh tranh nào trong giai đoạn 2015 – 2020? Eximbank cần ưu tiên thực hiện chiến lược khác biệt hóa tập trung vào phân khúc khách hàng cá nhân đô thị có thu nhập ổn định. Chiến lược này đòi hỏi ngân hàng tận dụng nguồn vốn chủ sở hữu 12.500 tỷ đồng để đẩy mạnh số hóa quy trình giao dịch, cá nhân hóa sản phẩm tài chính và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Kết luận

Tổng kết lại, công trình nghiên cứu đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu học thuật và thực tiễn đề ra:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị và 3 tiềm lực thành công trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng thương mại.
  • Phân tích thực chứng tình hình hoạt động của Eximbank giai đoạn 2010 – 2014 qua các chỉ số tài chính, quy mô huy động vốn 101.471 tỷ đồng và dư nợ tín dụng 87.147 tỷ đồng.
  • Đo lường mức độ quan tâm của khách hàng cá nhân qua 9 tiêu chí phối thức thị trường từ 149 mẫu khảo sát thực tế tại Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Chỉ rõ khoảng cách năng lực cạnh tranh giữa Eximbank với 4 đối thủ lớn (ACB, MBBank, Sacombank, Techcombank) trên mảng dịch vụ bán lẻ.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ về nhân sự, công nghệ, mạng lưới, sản phẩm và quản trị điều hành hướng tới cột mốc tăng trưởng bền vững giai đoạn 2015 – 2020.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp khung phân tích chuỗi giá trị bám sát đặc thù ngân hàng bán lẻ Việt Nam. Các nhà quản trị và chuyên gia nghiên cứu có thể tiếp tục mở rộng phạm vi khảo sát sang các thị trường vùng miền khác để hoàn thiện hơn nữa mô hình phát triển năng lực cạnh tranh ngành tài chính.