Luận văn thạc sĩ: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Agribank thời kỳ hội nhập

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam trong hội nhập.

• Tác giả: Phạm Tấn Mến
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ: Phan Mỹ Hạnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Ngân hàng
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ kinh tế
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Tp.HCM

Mục lục chi tiết

• Danh mục các từ viết tắt
• Danh mục các bảng, biểu
• Lời mở đầu
• 1. Chương 1: Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong bối cảnh hội nhập quốc tế
• 1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, các lọai hình cạnh tranh
• 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh
• 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.2.2. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.1.3.1. Môi trường kinh doanh
• 1.1.3.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế
• 1.1.3.3. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan đến ngành ngân hàng
• 1.1.4. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.1.4.1. Năng lực tài chính
• 1.1.4.2. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
• 1.1.4.3. Nguồn nhân lực
• 1.1.4.4. Năng lực công nghệ
• 1.1.4.5. Năng lực quản trị điều hành ngân hàng
• 1.1.4.6. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác
• 1.1.5. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
• 1.2. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và vấn đề hội nhập quốc tế
• 1.2.1. Hệ thống ngân hàng Việt Nam và vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế
• 1.2.1.1. Lộ trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam
• 1.2.1.2. Các cam kết về mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập
• 1.2.2. Những thành tựu và thách thức của ngành ngân hàng
• 1.2.2.1. Những thành tựu
• 1.2.2.2. Những thách thức phải đối mặt trong những năm tới
• 1.3. Kinh nghiệm của Trung Quốc và bài học cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh hội nhập
• 1.3.1. Kinh nghiệm của Trung Quốc sau khi gia nhập WTO
• 1.3.1.1. Chiến lược phát triển hệ thống NHTM của Chính phủ Trung Quốc
• 1.3.1.2. Chiến lược “xi măng và con chuột” của các NHTM Trung Quốc
• 1.3.2. Những bài học cho Việt Nam về tăng cường năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cạnh hội nhập
• 1.3.2.1. Về phía Chính Phủ
• 1.3.2.2. Về phía các Ngân hàng thương mại
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong thời kỳ hội nhập
• 2.1. Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của Agribank
• 2.1.1. Lịch sử ra đời của Agribank
• 2.1.2. Những giai đọan phát triển của Agribank
• 2.1.3. Giai đọan 1996 đến nay
• 2.2. Tình hình hoạt động của Agribank
• 2.2.1. Các sản phẩm chủ yếu của Agribank
• 2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007
• 2.2.2.1. Tình hình tài chính
• 2.2.2.2. Tình hình huy động
• 2.2.2.3. Trong quan hệ thanh toán quốc tế
• 2.2.2.4. Sản phẩn dịch vụ
• 2.3. Năng lực cạnh tranh của Agribank trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế
• 2.3.1. Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
• 2.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank bằng mô hình SWOT
• 2.3.2.1. Thách thức
• 2.3.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Agribank với các đối thủ khác
• 2.3.3.1. Năng lực tài chính
• 2.3.3.2. Khả năng sinh lời và hệ số CAR
• 2.3.3.3. Thị phần hoạt động
• 2.3.3.4. Tính đa dạng của sản phẩm
• 2.3.3.5. Năng lực công nghệ
• 2.3.3.6. Chất lượng nhân sự
• 2.3.3.7. Các yếu tố khác
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
• 3.1. Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của ngành ngân hàng đến năm 2010
• 3.1.1. Nhận định đặc điểm môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng sau năm 2010
• 3.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có triển vọng phát triển đến năm 2010
• 3.2. Định hướng phát triển của Agribank đến năm 2010
• 3.2.1. Mục tiêu phát triển của Agribank năm 2008
• 3.2.2. Định hướng phát triển của Agribank đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020
• 3.2.3. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank
• 3.2.3.1. Phát huy thế mạnh
• 3.2.3.2. Khắc phục điểm yếu
• 3.2.3.3. Tận dụng cơ hội
• 3.2.3.4. Vượt qua thử thách
• 3.3. Nhóm Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trong xu thế hội nhập
• 3.3.1. Tăng cường sức mạnh tài chính
• 3.3.2. Nâng cao công tác quản trị tài sản nợ_ tài sản có
• 3.3.3. Hoàn thiện công tác tín dụng
• 3.3.4. Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới
• 3.3.5. Hoàn thiện và phát triển đồng bộ công nghệ thông tin cho toàn hệ thống Agribank
• 3.3.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.3.7. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
• 3.3.8. Tiếp tục cũng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực
• 3.3.9. Giải pháp về công tác kiểm toán nội bộ
• 3.3.10. Những giải pháp khác
• 3.3.11. Những giải pháp bổ trợ từ phía Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước
• 3.4. Kết luận chương 3
• Kết luận
• Phụ lục 01
• Phụ lục 02
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng nông nghiệp

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ phát triển nông nghiệp và nông thôn. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Agribank phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng không chỉ ảnh hưởng đến sự tồn tại mà còn quyết định đến khả năng phát triển bền vững. Agribank cần xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngân hàng để có những chiến lược phù hợp.

1.2. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho Agribank. Việc hiểu rõ về hội nhập kinh tế quốc tế sẽ giúp ngân hàng có những bước đi đúng đắn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

II. Những thách thức đối với ngân hàng nông nghiệp trong hội nhập

Trong quá trình hội nhập, Agribank phải đối mặt với nhiều thách thức như sự gia tăng cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài, yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ và công nghệ. Những thách thức này đòi hỏi ngân hàng phải có những giải pháp kịp thời và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho Agribank. Ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm để giữ vững thị phần.

2.2. Yêu cầu về công nghệ và dịch vụ

Công nghệ ngày càng phát triển, yêu cầu ngân hàng phải đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp

Để nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng, Agribank cần áp dụng một số phương pháp như cải tiến quy trình quản lý, đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Những phương pháp này sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Cải tiến quy trình quản lý

Cải tiến quy trình quản lý sẽ giúp Agribank hoạt động hiệu quả hơn, giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.2. Đầu tư vào công nghệ

Đầu tư vào công nghệ hiện đại sẽ giúp ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.

3.3. Phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng. Agribank cần chú trọng đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Agribank. Các nghiên cứu cho thấy ngân hàng đã cải thiện đáng kể về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến dịch vụ

Cải tiến dịch vụ đã giúp Agribank thu hút thêm nhiều khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ, từ đó nâng cao doanh thu.

4.2. Đánh giá từ khách hàng

Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ của Agribank, điều này được thể hiện qua các khảo sát và phản hồi tích cực.

V. Kết luận và tương lai của ngân hàng nông nghiệp trong hội nhập

Trong bối cảnh hội nhập, Agribank cần tiếp tục nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng để không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững. Tương lai của ngân hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong chiến lược kinh doanh.

5.1. Tầm nhìn phát triển bền vững

Agribank cần xây dựng một tầm nhìn phát triển bền vững, tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

5.2. Chiến lược dài hạn cho ngân hàng

Ngân hàng cần có chiến lược dài hạn để đối phó với những thách thức trong tương lai, từ đó đảm bảo vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hội nhập kinh tế quốc tế mang đến nhiều vận hội phát triển nhưng cũng đặt hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trước những thách thức cạnh tranh khốc liệt. Kể từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006, tiến trình mở cửa thị trường tài chính đã diễn ra nhanh chóng. Đặc biệt, theo cam kết gia nhập, từ ngày 01/04/2007, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập và vận hành bình đẳng tại thị trường nội địa, tạo ra sức ép tái cấu trúc toàn diện đối với khối ngân hàng thương mại trong nước.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Làm thế nào để Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) giữ vững vị thế dẫn đầu trong bối cảnh các đối thủ ngoại có tiềm lực tài chính vượt trội và công nghệ tối tân liên tục gia tăng thị phần. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm việc hệ thống hóa khung lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng, đánh giá toàn diện bức tranh hoạt động của Agribank trong giai đoạn 2003-2007, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp khả thi cho giai đoạn 2008-2010 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020.

Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ mạng lưới hoạt động của Agribank với hơn 2.000 chi nhánh, phòng giao dịch trên phạm vi toàn quốc và quan hệ đại lý quốc tế. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện ở việc đưa ra giải pháp giúp Agribank nâng cao hệ số an toàn vốn (CAR) tiệm cận mức chuẩn 8%, tối ưu hóa quy mô tổng tài sản đạt hơn 321.364 tỷ đồng năm 2007 và quản trị hiệu quả danh mục cho vay phục vụ hơn 9 triệu hộ sản xuất nông nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, nhấn mạnh sự kết hợp chặt chẽ giữa lợi thế so sánh (tài nguyên, mạng lưới, nguồn lao động) và lợi thế cạnh tranh nội sinh (công nghệ, quy trình, năng lực quản trị). Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì vị thế vững chắc, bảo đảm tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) đạt mức kỳ vọng của thị trường.

Khung phân tích an toàn vốn của Ủy ban Giám sát Ngân hàng Basel (Basel I và Basel II) được áp dụng để chuẩn hóa tỷ lệ an toàn vốn (CAR tối thiểu 8%) và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng an toàn 2%. Nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm trụ cột: năng lực tài chính, mức độ đa dạng hóa sản phẩm, chất lượng nguồn nhân lực và năng lực ứng dụng ngân hàng số. Mô hình ma trận SWOT cũng được vận dụng để nhận diện các cơ hội, nguy cơ từ cam kết mở cửa thị trường tài chính theo Hiệp định GATS.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu khai thác nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên đã kiểm toán độc lập của Agribank giai đoạn 2003-2007, hệ thống thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) và Ngân hàng Thế giới (WB). Dữ liệu sơ cấp kế thừa từ khảo sát đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng theo 8 nhóm chỉ tiêu chuyên sâu.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 4 ngân hàng thương mại nhà nước lớn cùng 5 ngân hàng thương mại cổ phần quy mô hàng đầu tại Việt Nam (như ACB, Sacombank, Techcombank) nhằm tạo tập dữ liệu so sánh tương quan toàn diện. Phương pháp chọn mẫu điển hình có chủ đích được lựa chọn vì nhóm tổ chức tín dụng này chiếm hơn 75% thị phần tín dụng và huy động vốn toàn ngành.

Quy trình phân tích kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích so sánh đa chiều và tổng hợp định lượng tài chính theo chuỗi thời gian 2003-2007. Cách tiếp cận này giúp lượng hóa chính xác hiệu quả vận hành của Agribank trước và sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu giai đoạn 2001-2006.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, năng lực tài chính của Agribank ghi nhận bước chuyển biến mạnh mẽ sau 6 năm triển khai đề án tái cơ cấu. Vốn chủ sở hữu tăng gấp 4,07 lần, từ mức 2.565 tỷ đồng năm 2006 lên 10.451 tỷ đồng vào năm 2007. Tổng tài sản đạt 321.364 tỷ đồng, khẳng định quy mô hàng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại nội địa. Hệ số sinh lời ROE năm 2007 đạt 43,20% và ROA tăng từ 0,46% năm 2006 lên 1,41% năm 2007.

Thứ hai, hoạt động huy động vốn và tăng trưởng tín dụng duy trì tốc độ phát triển ổn định. Nguồn vốn huy động năm 2007 đạt 305.671 tỷ đồng, tăng 31% so với năm 2006, trong đó tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng chi phối từ 85% đến 88%. Tổng dư nợ tín dụng đạt 246.188 tỷ đồng vào cuối năm 2007, tăng 32,3% so với năm 2006. Dư nợ cho vay lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn chiếm 55,5% với hơn 9 triệu hộ khách hàng. Cơ cấu dư nợ cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 11% năm 2006 xuống còn 8,7% năm 2007, trong khi khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hợp tác xã tăng lên 35,8%. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát ở mức 1,9%, và quỹ trích lập dự phòng xử lý rủi ro đạt hơn 6.400 tỷ đồng.

Thứ ba, hoạt động kinh doanh dịch vụ phi tín dụng và thanh toán quốc tế có sự bứt phá. Doanh số thanh toán quốc tế năm 2007 đạt 7.248 triệu USD, tăng 18% so với năm 2006. Doanh số thanh toán biên mậu đạt hơn 14.319 tỷ đồng, tăng 2,95%. Dịch vụ chi trả kiều hối qua Western Union đạt gần 340 triệu USD, tăng trưởng 71% so với năm trước. Mạng lưới máy rút tiền tự động phát triển lên 802 máy ATM, kết nối thành công với tổ chức thẻ quốc tế Visa và hệ thống chuyển mạch Banknetvn.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu được minh họa rõ nét qua các bảng cân đối tài chính và biểu đồ phân bổ dư nợ theo thành phần kinh tế giai đoạn 2003-2007. Sự sụt giảm tỷ trọng tín dụng khu vực doanh nghiệp nhà nước (từ 26.000 tỷ đồng các năm trước về 8,7% tổng dư nợ năm 2007) thể hiện định hướng chuyển dịch dòng vốn đúng đắn sang khu vực kinh tế tư nhân năng động.

Tuy nhiên, hệ số an toàn vốn CAR của Agribank năm 2007 mới chỉ đạt 7,2%, chưa đạt chuẩn tối thiểu 8% của Basel II. Điều này đặt ra áp lực lớn khi các ngân hàng thương mại cổ phần có tỷ lệ tăng vốn điều lệ lên đến 70% trong năm 2007. Ngoài ra, nguồn vốn huy động vẫn tập trung cục bộ tại hai đô thị lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, chiếm tới 38,5% tổng nguồn vốn toàn hệ thống.

So sánh với bài học cải cách của 4 ngân hàng thương mại lớn tại Trung Quốc sau khi gia nhập WTO, các đơn vị này đã phát hành 270 tỷ nhân dân tệ trái phiếu đặc biệt để đưa CAR từ 4,4% lên trên 8%, đồng thời xử lý hơn 36,2 tỷ USD nợ khó đòi. Agribank cũng cần áp dụng chiến lược "xi măng và con chuột" của Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC): phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử linh hoạt, tốc độ cao như "con chuột" trên nền tảng an ninh dữ liệu và hệ thống quản trị rủi ro vững chắc như "xi măng".

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính và an toàn vốn. Agribank cần thực hiện lộ trình tăng vốn điều lệ lên trên 15.000 tỷ đồng giai đoạn 2008-2010 thông qua việc giữ lại lợi nhuận, phát hành trái phiếu dài hạn và từng bước chuẩn bị cổ phần hóa. Mục tiêu cụ thể là nâng hệ số an toàn vốn CAR từ 7,2% lên trên mức chuẩn 8% theo quy định tại Nghị định 141/2006/NĐ-CP và chuẩn mực Basel II. Ban điều hành cần kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ cấp tín dụng trên vốn tự có, đảm bảo mức cho vay đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có của ngân hàng.

Thứ hai, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ ngân hàng và phát triển ngân hàng số. Trung tâm Công nghệ Thông tin cần hoàn thành triển khai đồng bộ hệ thống phần mềm ngân hàng lõi (Core Banking) cho toàn bộ hơn 2.000 chi nhánh và điểm giao dịch trước năm 2010. Ngân hàng cần mở rộng số lượng máy ATM từ 802 máy lên trên 1.500 máy, phát triển mạnh các tiện ích E-banking, SMS banking, dịch vụ nạp tiền Vntopup và thanh toán không dùng tiền mặt theo Quyết định 291/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.

Thứ ba, tái cơ cấu danh mục sản phẩm và nâng cao chất lượng tín dụng. Agribank cần duy trì tỷ trọng cho vay nông nghiệp nông thôn ở mức 55-60%, đồng thời đẩy mạnh cho vay tiêu dùng, doanh nghiệp nhỏ và vừa, tài trợ xuất nhập khẩu. Đơn vị cần nâng cao chất lượng thẩm định giá trị tài sản đảm bảo, kéo giảm tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng 1,5% tổng dư nợ và nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ ngoài lãi lên trên mức 15-20% tổng thu nhập hoạt động.

Thứ tư, chuẩn hóa mô hình quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Agribank cần tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu và kỹ năng ngoại ngữ cho đội ngũ hơn 30.000 cán bộ công nhân viên toàn hệ thống. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ cần được nâng cấp theo chuẩn quốc tế nhằm quản trị hiệu quả rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản và rủi ro tỷ giá. Về phía Ngân hàng Nhà nước, cần duy trì chính sách tiền tệ ổn định và hỗ trợ xử lý dứt điểm các khoản nợ khoanh do thiên tai trong lĩnh vực nông nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm đối tượng thứ nhất là ban lãnh đạo, cán bộ hoạch định chiến lược và chuyên viên quản lý rủi ro tại các ngân hàng thương mại. Nghiên cứu cung cấp tài liệu phân tích đối chuẩn thực tế về năng lực tài chính, thị phần huy động và phương thức quản trị tài sản nợ - tài sản có trong thời kỳ tự do hóa tài chính.

Nhóm đối tượng thứ hai là các nhà hoạch định chính sách tại Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài chính. Luận văn cung cấp luận cứ thực tiễn về tiến trình mở cửa dịch vụ tài chính theo cam kết WTO, tác động của hạn mức huy động vốn đối với chi nhánh ngân hàng nước ngoài và cơ chế tái cấp vốn cho các tổ chức tín dụng nông nghiệp.

Nhóm đối tượng thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Kinh tế phát triển. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng, vận dụng ma trận SWOT và kỹ thuật phân tích các chỉ số tài chính CAMEL/CAR.

Nhóm đối tượng thứ tư là các chuyên gia tư vấn đầu tư và chuyên viên phân tích ngành tài chính. Tài liệu cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu kinh doanh, rủi ro tín dụng nông thôn và tiềm năng tăng trưởng dịch vụ bán lẻ của định chế tài chính có quy mô mạng lưới lớn nhất Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Lợi thế cạnh tranh cốt lõi lớn nhất của Agribank so với các đối thủ ngoại là gì? Agribank sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn nhất Việt Nam với hơn 2.000 chi nhánh, phòng giao dịch trải rộng khắp 63 tỉnh thành. Lợi thế này kết hợp cùng cơ sở khách hàng truyền thống vững chắc với hơn 9 triệu hộ sản xuất kinh doanh tạo thành rào cản xâm nhập thị trường tự nhiên đối với các ngân hàng ngoại tại phân khúc nông nghiệp, nông thôn.

Hạn chế lớn nhất về chỉ số an toàn tài chính của Agribank giai đoạn này là gì? Chỉ số an toàn vốn CAR của Agribank năm 2007 đạt 7,2%, tăng so với mức 4,97% năm 2006 nhưng vẫn thấp hơn chuẩn mực 8% của Basel. Vốn chủ sở hữu đạt 10.451 tỷ đồng còn khiêm tốn so với quy mô tổng tài sản 321.364 tỷ đồng, đòi hỏi ngân hàng phải đẩy nhanh lộ trình tăng vốn điều lệ.

Chiến lược "xi măng và con chuột" của Trung Quốc mang lại hàm ý gì cho Agribank? Chiến lược này gợi mở cho Agribank phương thức phát triển dịch vụ E-banking linh hoạt, tiện ích, tiếp cận nhanh chóng như "con chuột", song song với việc xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu bảo mật, kiểm soát giao dịch nội bộ vững chắc, an toàn như "xi măng" nhằm tạo niềm tin tuyệt đối cho khách hàng nội địa.

Tại sao Agribank thực hiện giảm tỷ trọng tín dụng khối doanh nghiệp nhà nước? Giai đoạn 2003-2007, tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 11% xuống còn 8,7%. Động thái này nhằm hạn chế rủi ro nợ tồn đọng kém hiệu quả từ khu vực kinh tế nhà nước, chuyển dịch dòng vốn sang các hợp tác xã, doanh nghiệp tư nhân (chiếm 35,8%) và hộ sản xuất kinh doanh có khả năng hoàn vốn nhanh.

Agribank đã tận dụng kênh phân phối nào để tăng thu nhập dịch vụ phi tín dụng? Ngân hàng đẩy mạnh kênh chi trả kiều hối qua Western Union, đạt doanh số 340 triệu USD năm 2007 (tăng trưởng 71%). Đồng thời, Agribank mở rộng hệ thống 802 máy ATM và kết nối thanh toán quốc tế Visa, nâng cao tỷ trọng doanh số thanh toán thương mại quốc tế đạt 7.248 triệu USD.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa thành công khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại và chuẩn mực an toàn vốn Basel trong bối cảnh Việt Nam hội nhập WTO.
• Nghiên cứu phản ánh trung thực thực trạng tài chính Agribank giai đoạn 2003-2007 với tổng tài sản vượt 321.364 tỷ đồng, nguồn vốn huy động đạt 305.671 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu ở mức 1,9%.
• Đánh giá toàn diện các điểm nghẽn về hệ số CAR (7,2%), sự phân bổ vốn chưa đồng đều và tính cấp thiết của việc chuẩn hóa hệ thống công nghệ Core Banking.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược bao gồm tăng vốn điều lệ trên 15.000 tỷ đồng, nâng cấp hạ tầng ngân hàng số, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và kiện toàn bộ máy quản trị nhân lực giai đoạn 2008-2010.
• Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo khoa học hữu ích cho công tác quản trị thực tiễn tại các định chế tài chính, đồng thời gợi mở hướng nghiên cứu mở rộng về tái cấu trúc ngân hàng trong các giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.1 Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh.1 Khái niệm cạnh tranh Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J. Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “ lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng nhưng trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh.

Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình.

Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…. Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Các loại hình cạnh tranh Có nhiều hình thức được dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào chủ thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh. - Căn cứ chủ thể tham gia: Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau của hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả của hàng hóa đựơc hình thành. Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này hình thành trên quan hệ cung_ cầu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra trong điều kiện cung của một hàng hóa dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu của thị trường.

Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất trên thị trường với tính chất gây go và khốc liệt. Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng. - Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành dựt khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí.

Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập. Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau. - Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường thì cạnh tranh gồm có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -6- Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả.

Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả: Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau; tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi; không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác. Cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: Độc quyền; Độc quyền nhóm; Cạnh tranh độc quyền; Độc quyền mua; Độc quyền nhóm mua.

Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngòai nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -7- - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó.2 Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận.

Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành dựt khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường. Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng có những đặc thù nhất định: - Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, các mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Do đó: NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới chi nhánh rộng và liên thông với nhau để phục vụ mọi đối tượng khách hàng và ở bất kỳ vị trí địa lý nào.

NHTM phải xây dựng được uy tín, tạo được sự tin tưởng đối với khách hàng vì bất kỳ một sự khó khăn nào của NHTM cũng có thể dẫn đến sự suy sụp của nhiều chủ thể có liên quan. - Thứ hai, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm nên: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -8- Năng lực của đội ngũ nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất thể hiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng là phải tạo được sự tin tưởng với khách hàng bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp vụ, khả năng tư vấn và đôi khi cả yếu tố hình thể.

Dịch vụ của ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại.