Luận văn giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ueh giải pháp cải thiện kết quả kinh doanh tại ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên shinhan, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Phan Huỳnh Ánh Hoa
• Người hướng dẫn: Ts. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Shinhan Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh và ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh
• 1.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng
• 1.2.1. Sự ra đời mô hình BSC
• 1.2.2. Khái niệm BSC
• 1.2.3. Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng
• 1.2.4. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
• 1.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ mô hình BSC
• 1.3.1. Khía cạnh tài chính
• 1.3.2. Khía cạnh Khách hàng
• 1.3.3. Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại
• 1.3.4. Khía cạnh Học tập và tăng trưởng
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh
• 1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM
• 2.1. Thực trạng kinh doanh tại SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Shinhan Việt Nam
• 2.1.2. Lịch sử hoạt động của Ngân hàng Shinhan Việt Nam
• 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh của ngân hàng Shinhan Việt Nam
• 2.2. Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh tại SHBVN
• 2.2.1. Khía cạnh Tài chính
• 2.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 2.2.3. Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại
• 2.2.4. Khía cạnh học tập và tăng trưởng
• 2.3. Các yếu ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của SHBVN
• 2.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.1.1. Yếu tố pháp luật
• 2.3.1.2. Yếu tố kinh tế, xã hội
• 2.3.2. Môi trường vi mô
• 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 2.3.2.2. Khách hàng
• 2.3.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 2.3.3.1. Phân tích đánh giá các nguồn lực
• 2.3.3.2. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM TRONG 5 NĂM TỚI
• 3.1. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng Shinhan Việt Nam trong 5 năm tới
• 3.2. Mô hình BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của SHBVN trong 5 năm tới
• 3.3. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam căn cứ trên mô hình BSC trong 5 năm tới
• 3.3.1. Khía cạnh Tài chính
• 3.3.1.1. Giải pháp nhằm tăng lợi nhuận, chú trọng ngoại hối
• 3.3.1.2. Giải pháp nhằm cực đại hóa hiệu quả tổ chức
• 3.3.2. Khía cạnh Khách hàng
• 3.3.2.1. Giải pháp nhằm mở rộng thị phần
• 3.3.2.2. Giải pháp nhằm mở rộng huy động và cấp tín dụng đối với khách hàng Việt Nam và khách hàng cá nhân
• 3.3.2.3. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
• 3.3.2.4. Giải pháp nhằm nâng cao khả năng sinh lời từ khách hàng
• 3.3.3. Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại
• 3.3.3.1. Giải pháp nhằm mở rộng quy mô huy động vốn và cấp tín dụng đối với cá nhân, tổ chức (trừ TCTD)
• 3.3.3.2. Giải pháp nhằm đảm bảo an toàn hoạt động
• 3.3.4. Khía cạnh Học tập và tăng trưởng
• 3.3.4.1. Giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên
• 3.3.4.2. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực của nhân viên
• 3.3.4.3. Giải pháp nhằm nâng cao năng suất của nhân viên
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam

Ngân hàng Shinhan Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tìm kiếm và áp dụng các giải pháp hiệu quả là điều cần thiết. Bài viết này sẽ phân tích các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam.

1.1. Khái niệm hiệu quả kinh doanh và tầm quan trọng của nó

Hiệu quả kinh doanh không chỉ phản ánh khả năng sinh lời mà còn thể hiện sự tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp ngân hàng tăng cường vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.2. Mô hình BSC và ứng dụng trong ngân hàng

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hữu hiệu để đánh giá và cải thiện hiệu quả kinh doanh. BSC giúp ngân hàng xác định các chỉ tiêu quan trọng và theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược.

II. Những thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam

Mặc dù ngân hàng Shinhan Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố như cạnh tranh từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng và các quy định pháp lý là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính đa dạng đã tạo ra áp lực lớn lên ngân hàng Shinhan Việt Nam. Cần có chiến lược marketing ngân hàng hiệu quả để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. Ngân hàng cần cải thiện dịch vụ khách hàng để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp cải thiện dịch vụ khách hàng tại ngân hàng Shinhan Việt Nam

Cải thiện dịch vụ khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngân hàng cần áp dụng các công nghệ mới và cải tiến quy trình phục vụ khách hàng.

3.1. Ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại

Việc áp dụng công nghệ ngân hàng như ngân hàng trực tuyến và ứng dụng di động sẽ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng.

3.2. Đào tạo nhân viên và nâng cao chất lượng phục vụ

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng sẽ giúp ngân hàng tạo ra những trải nghiệm tích cực cho khách hàng.

IV. Chiến lược marketing ngân hàng hiệu quả cho Shinhan Việt Nam

Chiến lược marketing ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Ngân hàng cần xây dựng các chiến dịch marketing sáng tạo và hiệu quả.

4.1. Phân tích thị trường và khách hàng

Phân tích dữ liệu khách hàng và thị trường sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và xu hướng tiêu dùng, từ đó xây dựng chiến lược marketing phù hợp.

4.2. Tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ

Xây dựng thương hiệu ngân hàng mạnh mẽ sẽ giúp tăng cường lòng tin của khách hàng và tạo ra sự khác biệt trong thị trường cạnh tranh.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại ngân hàng Shinhan Việt Nam

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh đã mang lại những kết quả tích cực cho ngân hàng Shinhan Việt Nam. Các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng đã được cải thiện đáng kể.

5.1. Đánh giá hiệu quả kinh doanh sau khi áp dụng giải pháp

Các chỉ số như lợi nhuận, doanh thu và tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã có sự cải thiện rõ rệt sau khi ngân hàng áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

5.2. Hướng đi tương lai cho ngân hàng Shinhan Việt Nam

Ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo trong các sản phẩm và dịch vụ để duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tương lai.

VI. Kết luận về giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam

Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ nhiều phía. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Tóm tắt các giải pháp đã đề xuất

Các giải pháp như cải thiện dịch vụ khách hàng, áp dụng công nghệ mới và xây dựng chiến lược marketing hiệu quả đã được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

6.2. Tầm quan trọng của việc thực hiện các giải pháp

Việc thực hiện các giải pháp này không chỉ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng và cổ đông.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thương vụ sáp nhập lịch sử vào ngày 28/11/2011 giữa Ngân hàng Shinhan Việt Nam và Ngân hàng Shinhan Vina đã tạo nên một định chế tài chính 100% vốn nước ngoài có quy mô vốn điều lệ lớn nhất tại thị trường Việt Nam thời điểm bấy giờ. Tuy nhiên, giai đoạn hậu sáp nhập 2011 - 2013 diễn ra trong bối cảnh kinh tế vĩ mô đầy biến động, lạm phát có thời điểm tăng tới 18,58% năm 2011 và áp lực cạnh tranh gia tăng mạnh mẽ giữa các ngân hàng ngoại.

Vấn đề cốt lõi đặt ra cho ngân hàng là bài toán tối ưu hóa chi phí và duy trì hiệu quả sinh lời bền vững. Mặc dù tổng thu nhập hoạt động năm 2012 đạt 1.067,04 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 558,78 tỷ đồng (vượt kế hoạch 101,59%), nhưng tốc độ tăng chi phí hoạt động lên tới 82,72% đã gây áp lực lớn lên các chỉ tiêu sinh lời cốt lõi. Cụ thể, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) trong 6 tháng đầu năm 2013 đã giảm xuống 1,29% và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) giảm còn 4,71%.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá toàn diện thực trạng hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TNHH Một thành viên Shinhan Việt Nam trong giai đoạn từ cuối năm 2011 đến tháng 06/2013, đồng thời xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả giai đoạn 2014 - 2019 dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Phạm vi nghiên cứu bao quát hội sở chính cùng 8 chi nhánh trên toàn quốc, tập trung tại các trung tâm kinh tế trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai và Bắc Ninh. Ý nghĩa thực tiễn của công trình là cung cấp khung quản trị chiến lược đa chiều, giúp ngân hàng gia tăng thị phần tín dụng vượt mức 0,48% và duy trì hệ số an toàn vốn an toàn trên 45%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết hiệu quả kinh doanh kết hợp mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1990 và 1996. Đây là hệ thống quản trị và đo lường hiệu suất toàn diện, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu định lượng thông qua 4 khía cạnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại, cùng Học tập và tăng trưởng. Bên cạnh đó, đề tài kết hợp mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích môi trường vi mô của ngành ngân hàng.

Các khái niệm chuyên ngành then chốt được chuẩn hóa bao gồm:

• Suất sinh lời trên tài sản (ROA) và Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE): Thước đo năng lực sử dụng tài sản và vốn chủ sở hữu để tạo ra lợi nhuận ròng.
• Tập hợp giá trị khách hàng (Customer Value Proposition): Các thuộc tính về sản phẩm, mối quan hệ và hình ảnh thương hiệu tạo nên sự hài lòng và lòng trung thành.
• Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) và Tỷ lệ nợ xấu: Các chỉ báo an toàn hệ thống theo chuẩn mực của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
• Chuỗi giá trị nội tại: Tập hợp các quy trình đổi mới, vận hành và dịch vụ sau bán hàng nhằm tối ưu hóa trải nghiệm của đối tác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện thu thập từ các Báo cáo tài chính đã kiểm toán độc lập, Báo cáo thường niên và Báo cáo quản trị nội bộ của các phòng chức năng (Kế hoạch tài chính, Marketing, Quản lý rủi ro, Nhân sự) tại Shinhan Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 đến tháng 06/2013. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 8 chi nhánh hoạt động, tập dữ liệu định lượng của 4 mốc thời gian trọng điểm (12/2011, 06/2012, 12/2012, 06/2013) cùng thông tin đánh giá hiệu suất của 460 nhân sự.

Phương pháp chọn mẫu toàn cục được áp dụng đối với dữ liệu hoạt động của ngân hàng, kết hợp phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích để phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý cấp cao nhằm làm rõ nguyên nhân biến động chỉ số. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian trên phần mềm Microsoft Excel và tổng hợp ma trận BSC. Việc lựa chọn phương pháp phân tích này xuất phát từ yêu cầu khắc phục hạn chế của các báo cáo kế toán truyền thống vốn chỉ nhìn về quá khứ, giúp định lượng mối quan hệ nhân quả giữa năng lực nhân sự, quy trình nội bộ với sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính cuối cùng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả đánh giá hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam đã chỉ ra các chuyển biến nổi bật sau:

• Về khía cạnh Tài chính: Lợi nhuận sau thuế tăng từ 532,78 tỷ đồng năm 2011 lên 558,78 tỷ đồng năm 2012 (tăng 4,94%), hoàn thành 101,59% kế hoạch năm. Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng vốn có xu hướng suy giảm; ROA giảm từ mức 1,68% vào tháng 06/2012 xuống 1,29% vào tháng 06/2013, trong khi ROE giảm từ 5,38% xuống 4,71% do chi phí hoạt động năm 2012 tăng tới 82,72%.
• Về khía cạnh Khách hàng: Tổng số lượng khách hàng tăng trưởng ấn tượng 107,67%, từ 89.801 khách hàng năm 2011 lên 186.496 khách hàng vào tháng 06/2013, duy trì ổn định cơ cấu 75,40% khách hàng cũ và 24,60% khách hàng mới. Tỷ trọng dư nợ tín dụng đối với doanh nghiệp Việt Nam tăng mạnh từ 2,13% lên 13,41%. Dù vậy, lợi nhuận ròng bình quân trên một khách hàng giảm 40%, từ 5,93 triệu đồng năm 2011 xuống 3,58 triệu đồng năm 2012.
• Về khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại: Quy mô huy động vốn tăng 66,65%, đạt 16.892 tỷ đồng vào tháng 06/2013, hoàn thành mục tiêu đề ra; tổng dư nợ tín dụng đạt 14.856 tỷ đồng. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) luôn đạt trên 40% (tháng 06/2013 đạt 45,32%, vượt xa quy định tối thiểu 9%), trong khi tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát xuất sắc ở mức 0,75%.
• Về khía cạnh Học tập và tăng trưởng: Quy mô nhân sự mở rộng 14,43% (từ 402 người lên 460 người). Dẫu vậy, tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng năm 2012 là 3,5% (vượt mức trần 3,0%), tỷ lệ vượt qua kỳ thi nghiệp vụ đạt 97% và lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên giảm 8,33%, từ 1,32 tỷ đồng xuống 1,21 tỷ đồng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm của ROA, ROE và lợi nhuận trên từng khách hàng là do quá trình mở rộng mạng lưới, chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng và công nghệ sau sáp nhập tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu. Hoạt động khai thác dịch vụ gia tăng và bán chéo sản phẩm chưa thực sự tương xứng với quy mô khách hàng mới.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh 100% vốn nước ngoài trên thị trường như HSBC hay Standard Chartered, Shinhan Việt Nam thể hiện năng lực quản trị rủi ro vượt bậc khi tỷ lệ nợ xấu ở mức 0,75% và tỷ lệ thanh toán ngay đạt 60,48% (chuẩn tối thiểu là 15%). Tuy nhiên, cơ cấu tín dụng vẫn phụ thuộc lớn vào khối doanh nghiệp Hàn Quốc (chiếm trên 80% tổng dư nợ), phản ánh sự chậm trễ trong việc thâm nhập sâu vào khối doanh nghiệp nội địa.

Để làm nổi bật các phát hiện trên, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa qua biểu đồ kết hợp cột - đường (Combo Chart) thể hiện tốc độ tăng chi phí 82,72% so với tăng trưởng thu nhập, cùng bảng ma trận đối sánh 4 khía cạnh BSC giúp ban điều hành nhận diện trực quan điểm nghẽn giữa quy mô nhân sự và năng suất lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2014 - 2019, các giải pháp chiến lược theo 4 khía cạnh BSC được thiết lập đồng bộ như sau:

• Tối ưu hóa hiệu quả tài chính và cơ cấu thu nhập: Hội đồng thành viên và Khối Kinh doanh Ngoại hối - Nguồn vốn cần đẩy mạnh các sản phẩm phái sinh, tài trợ thương mại nhằm nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi lên trên 25% tổng thu nhập hoạt động. Kiểm soát tốc độ tăng chi phí vận hành dưới mức 15%/năm trong giai đoạn 2014 - 2016, hướng tới mục tiêu nâng ROA lên trên 1,80% và đưa ROE vượt ngưỡng 8,50% vào năm 2019.
• Mở rộng thị phần khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Việt Nam: Khối Bán lẻ và Khối Khách hàng Doanh nghiệp triển khai các gói tín dụng ưu đãi chuyên biệt, phấn đấu nâng tỷ trọng cấp tín dụng cho doanh nghiệp Việt Nam từ 13,41% lên 25% vào năm 2017 và đạt 35% vào năm 2019. Tăng cường chất lượng dịch vụ và bán chéo sản phẩm để khôi phục lợi nhuận ròng bình quân trên mỗi khách hàng đạt trên 5,0 triệu đồng/năm.
• Chuẩn hóa quy trình nội bộ và số hóa ngân hàng: Khối Vận hành và Phòng Quản lý Rủi ro cần tự động hóa quy trình thẩm định tín dụng, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay từ 5 ngày xuống còn 2 ngày làm việc trong giai đoạn 2014 - 2015. Đồng thời, duy trì nghiêm ngặt tỷ lệ nợ xấu dưới 1,50% và tỷ lệ thanh toán ngay tối thiểu 25%.
• Nâng cao năng lực và năng suất của đội ngũ nhân sự: Phòng Nhân sự phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo tái cấu trúc chính sách lương thưởng theo KPI gắn với BSC từ năm 2014, đảm bảo 100% nhân viên vượt qua kỳ thi sát hạch nghiệp vụ hàng năm, kéo giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc xuống dưới 2,5% và nâng lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên đạt trên 1,60 tỷ đồng vào năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn cao cho nhiều nhóm độc giả chuyên ngành:

• Ban điều hành và Hội đồng quản trị các Ngân hàng thương mại: Cung cấp khung đo lường thực chiến để tái cơ cấu tổ chức hậu sáp nhập, hỗ trợ việc cân bằng giữa mục tiêu tăng trưởng quy mô và kiểm soát an toàn vốn (với case study thực tế duy trì CAR trên 45% và nợ xấu dưới 1%).
• Giám đốc chiến lược và Trưởng phòng Kế hoạch - Tài chính tại các tổ chức tín dụng: Sử dụng hệ thống chỉ tiêu 4 khía cạnh làm công cụ chuyển hóa định hướng kinh doanh 5 năm thành các chỉ số KPI định lượng, phân bổ ngân sách và theo dõi hiệu suất từng chi nhánh.
• Học viên cao học, Giảng viên và Nhà nghiên cứu ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh: Làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp ứng dụng mô hình BSC trong ngành dịch vụ tài chính tại một nền kinh tế mới nổi giai đoạn 2011 - 2013.
• Cơ quan Quản lý Nhà nước và Thanh tra Ngân hàng Nhà nước: Tham chiếu dữ liệu thực chứng về tác động của các chính sách trần tăng trưởng tín dụng (12% - 17%) đến hoạt động và mức độ lành mạnh tài chính của khối ngân hàng 100% vốn nước ngoài.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Shinhan Việt Nam lựa chọn mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả kinh doanh?
Các thước đo kế toán truyền thống chỉ phản ánh kết quả tài chính trong quá khứ mà bỏ qua các tài sản vô hình. Mô hình BSC giúp ngân hàng cân bằng 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Nội tại và Học tập tăng trưởng. Thực tế giai đoạn 2011 - 2013 cho thấy dù lợi nhuận đạt trên 500 tỷ đồng, sự suy giảm năng suất nhân sự và chi phí tăng 82,72% là các cảnh báo sớm mà chỉ BSC mới phát hiện được.

Nguyên nhân nào khiến chỉ số ROA và ROE của ngân hàng suy giảm trong 6 tháng đầu năm 2013?
Chỉ số ROA giảm xuống 1,29% và ROE còn 4,71% chủ yếu do tốc độ tăng chi phí hoạt động lên tới 82,72% trong năm 2012, cao gấp 3 lần mức tăng thu nhập. Bên cạnh đó, việc đầu tư mở rộng 8 chi nhánh hậu sáp nhập làm tăng chi phí vận hành cố định, trong khi lợi nhuận ròng bình quân trên mỗi khách hàng lại sụt giảm 40%.

Hạn chế lớn nhất trong cơ cấu khách hàng của Shinhan Việt Nam thời điểm nghiên cứu là gì?
Hạn chế lớn nhất là sự phụ thuộc quá mức vào các doanh nghiệp Hàn Quốc khi nhóm này chiếm hơn 80% tổng dư nợ. Dù tỷ trọng tín dụng cho doanh nghiệp Việt Nam đã tăng từ 2,13% năm 2011 lên 13,41% vào tháng 06/2013, ngân hàng vẫn chưa tạo dựng được mức độ nhận diện thương hiệu đủ gần gũi với phân khúc khách hàng cá nhân bản địa.

Hiệu quả quản trị rủi ro và các chỉ số an toàn của Shinhan Việt Nam được thể hiện như thế nào?
Hệ thống quản lý rủi ro của ngân hàng vận hành rất an toàn khi tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) luôn đạt trên 40%, chạm mức 45,32% vào tháng 06/2013 (vượt xa mức sàn 9% của Ngân hàng Nhà nước). Đồng thời, tỷ lệ nợ xấu luôn được duy trì ở mức rất thấp 0,75%, đảm bảo chất lượng tài sản lành mạnh qua nhiều chu kỳ kinh tế.

Làm thế nào để nâng cao năng suất của đội ngũ nhân sự trong giai đoạn 5 năm tiếp theo?
Ngân hàng cần chuẩn hóa công tác đào tạo nội bộ để nâng tỷ lệ nhân viên vượt qua kỳ thi nghiệp vụ từ 97% lên 100%, kết hợp chính sách đãi ngộ linh hoạt nhằm giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc xuống dưới 2,5%. Những biện pháp này sẽ thúc đẩy năng suất lao động, đưa lợi nhuận bình quân mỗi nhân viên từ 1,21 tỷ đồng lên trên 1,60 tỷ đồng.

Kết luận

• Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và áp dụng thành công mô hình BSC 4 khía cạnh để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013.
• Nhận diện chính xác mâu thuẫn giữa việc mở rộng quy mô khách hàng lên 186.496 người, huy động vốn đạt 16.892 tỷ đồng với sự suy giảm của các chỉ số hiệu suất như ROA (giảm còn 1,29%) và lợi nhuận/khách hàng (giảm 40%).
• Khẳng định ưu thế vượt trội trong quản trị thanh khoản và an toàn hoạt động với tỷ lệ an toàn vốn CAR đạt 45,32% và nợ xấu được kiểm soát chặt chẽ ở mức 0,75%.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm tối ưu hóa chi phí, mở rộng thị phần tín dụng Việt Nam lên 35% và tái cơ cấu chính sách nhân sự.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng theo từng mốc thời gian từ năm 2014 đến năm 2019 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho ngân hàng.

Ban lãnh đạo ngân hàng cần nhanh chóng đưa bộ chỉ tiêu BSC vào áp dụng thực tế ngay từ quý I/2014, gắn kết chỉ tiêu của từng đơn vị với chiến lược toàn hệ thống. Hãy chủ động ứng dụng khung quản trị thẻ điểm cân bằng để bứt phá hiệu quả kinh doanh và kiến tạo vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên tài chính mới!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh và ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh 1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ và vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra, với chi phí bỏ ra ít nhất nhưng đạt được kết quả cao nhất. Bản chất của hiệu quả kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh - Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề ra. - Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa học và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản xuất. - Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced score card – BSC) 1.1 Sự ra đời mô hình BSC Năm 1990, một chương trình nghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.

Chương trình này được khởi xướng bởi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, với niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ, chủ yếu dựa vào thước đo tài chính, không còn phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. David Norton, Giám đốc điều hành viện Nolan Norton, là người phụ trách dự án, và Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Chương trình này đã đưa ra một hệ thống đo lường cân bằng tên là BSC, được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, học tập và tăng trưởng. Sau đó, hai nhà quản lý Norman Chambers, tổng giám đốc của công ty Rockwater, và Larry Brady, phó giám đốc điều hành của tập đoàn FMC đã nhận thấy tầm quan trọng của việc liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược của một tổ chức.

David Norton and Robert Kaplan đã cùng với hai ông phát triển mô hình BSC để giúp các công ty chuyển hóa và thực hiện chiến lược. Những tổng giám đốc có quan điểm cách tân không chỉ sử dụng BSC để truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. BSC như một khung tổ chức trung tâm cho các quá trình quản lý quan trọng: đặt ra mục tiêu, phân phối nguồn lực, dự toán ngân sách, lên kế hoạch, phản hồi chiến lược và học tập.2 Khái niệm BSC BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, kết hợp cả thước đo tài chính và phi tài chính, được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: - Khía cạnh Tài chính - Khía cạnh Khách hàng - Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại - Khía cạnh Học tập và tăng trưởng. BSC nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính phải là một phần của hệ thống thông tin cho nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức.

Những mục tiêu và thước đo trong BSC được xây dựng trong một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi các nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể.