Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh và ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh 1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ và vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra, với chi phí bỏ ra ít nhất nhưng đạt được kết quả cao nhất. Bản chất của hiệu quả kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh - Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề ra. - Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa học và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản xuất. - Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced score card – BSC) 1.1 Sự ra đời mô hình BSC Năm 1990, một chương trình nghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.
Chương trình này được khởi xướng bởi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, với niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ, chủ yếu dựa vào thước đo tài chính, không còn phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. David Norton, Giám đốc điều hành viện Nolan Norton, là người phụ trách dự án, và Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 Chương trình này đã đưa ra một hệ thống đo lường cân bằng tên là BSC, được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, học tập và tăng trưởng. Sau đó, hai nhà quản lý Norman Chambers, tổng giám đốc của công ty Rockwater, và Larry Brady, phó giám đốc điều hành của tập đoàn FMC đã nhận thấy tầm quan trọng của việc liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược của một tổ chức.
David Norton and Robert Kaplan đã cùng với hai ông phát triển mô hình BSC để giúp các công ty chuyển hóa và thực hiện chiến lược. Những tổng giám đốc có quan điểm cách tân không chỉ sử dụng BSC để truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. BSC như một khung tổ chức trung tâm cho các quá trình quản lý quan trọng: đặt ra mục tiêu, phân phối nguồn lực, dự toán ngân sách, lên kế hoạch, phản hồi chiến lược và học tập.2 Khái niệm BSC BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, kết hợp cả thước đo tài chính và phi tài chính, được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: - Khía cạnh Tài chính - Khía cạnh Khách hàng - Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại - Khía cạnh Học tập và tăng trưởng. BSC nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính phải là một phần của hệ thống thông tin cho nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức.
Những mục tiêu và thước đo trong BSC được xây dựng trong một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi các nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa: - Những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập và tăng trưởng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 - Những thước đo kết quả từ những nỗ lực trước đây và những thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.
- Những thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan, phán xét thúc đẩy hiệu suất của các thước đo kết quả.3 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng Trong suốt thời đại công nghiệp, từ năm 1850 đến năm 1975, các công ty sử dụng công cụ kiểm soát tài chính tổng quát như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn đầu tư (R.E – return on capital employed). Công cụ này giúp các công ty định hướng vốn nội tại và sử dụng có hiệu quả nhất, giám sát tính hiệu quả của việc sử dụng vốn tài chính và vốn hữu hình. Từ thời đại thông tin, những thập kỷ cuối của thế kỷ XX, khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Các tổ chức hoạt động với các quá trình kinh doanh tích hợp, kết hợp những lợi ích chuyên môn hóa từ sự thông thạo theo chức năng với tốc độ, hiệu suất và chất lượng của các quá trình kinh doanh tích hợp.
Các hoạt động sản xuất, phân phối và cung cấp được khởi sự bởi các đơn đặt hàng, không phải bởi các kế hoạch sản xuất thúc đẩy việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ thông qua chuỗi giá trị. Do đó, các công ty phải học cách đưa ra những sản phẩm, dịch vụ theo ý khách hàng thuộc các phân khúc khách hàng đa dạng mà không chịu bất lợi về chi phí. Ngoài ra, việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, đòi hỏi lực lượng lao động tri thức để thực hiện các chương trình cải tiến. Tuy nhiên, những cải tiến này thường không mang lại kết quả cụ thể, không được liên kết với các chiến lược của tổ chức.
Sự thay đổi của thời đại đòi hỏi một sự thay đổi lớn lao hơn trong hệ thống đo lường và quản lý, không chỉ đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát các thước đo tài chính của các kết quả trước đó. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 Các chương trình cải tiến của các tổ chức được thực hiện trong môi trường kế toán tài chính, kiểm soát bằng các báo cáo tài chính. Mô hình kế toán này đo lường những sự kiện trong quá khứ, không đo lường các hoạt động đầu tư vào những khả năng có thể mang lại giá trị trong tương lai. Mô hình này lẽ ra phải được mở rộng hơn để tích hợp việc định giá các tài sản vô hình và tri thức của một công ty.
Tuy nhiên, trên thực tế, những khó khăn trong việc định giá những tài sản này một cách đáng tin cậy khiến cho những tài sản này không được thừa nhận trong các bảng cân đối kế toán, mặc dù đây là những tài sản quan trọng đối với sự thành công của công ty trong môi trường cạnh tranh. Những áp lực đó đã tạo ra một hệ thống đo lường và quản lý mới, đó là BSC. BSC bổ sung những thước đo của các nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai vào thước đo tài chính truyền thống về hiệu quả hoạt động trong quá khứ. BSC có thể được sử dụng để: - Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược - Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức - Liên kết những mục tiêu của tập thể và cá nhân với chiến lược - Kết nối mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thào ngân sách hằng năm - Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược - Đưa ra những đánh giá chiến lược định ký và có hệ thống - Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược.4 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giúp các nhà quản trị biến tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành một tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là: - Khía cạnh Tài chính - Khía cạnh Khách hàng LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 - Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại - Khía cạnh Học tập và tăng trưởng.
Bằng việc sử dụng hệ thống đo lường này như một ngôn ngữ thông báo, nhà quản trị nói rõ kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đẩy có được kết quả đó. Điều này giúp nhà quản trị tận dụng được sức mạnh, khả năng tổng hợp của mọi thành viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu dài hạn.1 Khía cạnh Tài chính Khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính cho Thẻ điểm cân bằng, nhà quản trị phải xác định được các thước đo tài chính thích hợp với chiến lược. Những mục tiêu và thước đo tài chính phải vừa xác định được hiệu quả của hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược vừa phải là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của các khía cạnh khác của thẻ điểm.2 Khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh Khách hàng, các tổ chức cần nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp.
Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.3 Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại Trong khía cạnh này, nhà quản trị xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Do đó, các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này phải được xuất phát từ chiến lược rõ ràng để đáp ứng được kỳ vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu. Kaplan và Norton đã đưa ra Mô hình chuỗi giá trị chung là một tập hợp các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính.
Mô hình này có thể dùng LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 làm mẫu cho các tổ chức khi xây dựng khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại. Mô hình này gồm ba quá trình kinh doanh chính: - Đổi mới - Hoạt động - Dịch vụ sau bán hàng Trong quá trình đổi mới, tổ chức nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu này. Sang quá trình hoạt động, các sản phẩm, dịch vụ được sản xuất và được phân phối đến khách hàng.