Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong hơn mười năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển đổi sang mô hình kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Quá trình mở cửa và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra nhiều yêu cầu cấp bách đối với lĩnh vực sản xuất và lưu thông hàng hóa nội địa. Trên địa bàn Thủ đô Hà Nội, sự gia tăng nhanh chóng của các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, cùng các doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài với tiềm lực vốn, mẫu mã sản phẩm đa dạng và phương thức phục vụ linh hoạt, đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt đối với hệ thống doanh nghiệp thương mại nhà nước.
Trước thực tế đó, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của các đơn vị thương mại quốc doanh. Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi – một doanh nghiệp thương nghiệp lâu năm trên địa bàn Hà Nội – phải đối mặt với nhiều khó khăn trong quá trình chuyển đổi cơ chế hạch toán, cơ sở vật chất còn nhỏ lẻ và phân tán, hiệu quả khai thác các nguồn lực chưa tương xứng với tiềm năng.
Đề tài "Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi" của tác giả Đỗ Ngọc Yến (Học viện Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh - Phân viện Hà Nội) được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi trong giai đoạn 1999 – 2000.
- Xác định các hạn chế, bất cập trong công tác quản trị, tổ chức mạng lưới bán hàng và phân bổ lao động tại doanh nghiệp.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2005 bám sát chủ trương phát triển kinh tế thương mại của Thành phố Hà Nội.
- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động kinh doanh và các yếu tố cấu thành hiệu quả tại Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Toàn bộ hệ thống quản lý, các phòng chức năng và 12 đơn vị kinh doanh trực thuộc của Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi trên địa bàn Hà Nội.
- Về thời gian: Dữ liệu thực tiễn được khảo sát, thu thập và đánh giá chủ yếu trong giai đoạn 1999 – 2000; các phương hướng, mục tiêu và giải pháp được xây dựng với tầm nhìn đến năm 2005.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết và quan điểm tiếp cận
Tác giả tiếp cận vấn đề hiệu quả kinh doanh dưới góc độ kinh tế học quản trị doanh nghiệp thương mại, dựa trên các nội dung cốt lõi:
- Bản chất của hiệu quả kinh tế: Hiệu quả kinh doanh phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực (lao động, vốn, tài nguyên, vật lực) nhằm đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Mối quan hệ này được biểu diễn qua công thức tổng quát: $$H = \frac{K}{C}$$ Trong đó: $H$ là hiệu quả kinh doanh, $K$ là kết quả đạt được, và $C$ là hao phí nguồn lực cần thiết gắn với kết quả đó.
- Hệ thống quan điểm về hiệu quả: Bao gồm quan điểm về lợi ích (mục tiêu tối ưu hóa lợi nhuận), quan điểm về tiết kiệm và hiệu quả (sử dụng vốn tối ưu, giảm thiểu chi phí), và quan điểm hiệu quả toàn diện (kết hợp lợi ích kinh tế, trách nhiệm nộp ngân sách xã hội và chính sách đãi ngộ người lao động).
- Hệ thống nhân tố ảnh hưởng:
- Nhóm nhân tố chủ quan: Lực lượng và chất lượng lao động; trình độ phát triển của cơ sở vật chất kỹ thuật; trình độ quản trị doanh nghiệp; hệ thống thông tin nội bộ; hệ thống kế toán thống kê và quản trị chi phí.
- Nhóm nhân tố khách quan: Môi trường pháp lý; môi trường kinh tế (chính sách vĩ mô, tăng trưởng, biến động tiền tệ); môi trường văn hóa - xã hội; môi trường chính trị; môi trường sinh thái và hệ thống cơ sở hạ tầng.
- Chức năng và nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp thương mại dịch vụ: Ba chức năng chính gồm lưu thông hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng, thực hiện giá trị hàng hóa, thúc đẩy sản xuất và tiêu dùng xã hội. Bốn nguyên tắc cơ bản gồm tập trung dân chủ gắn liền với quyền tự chủ tài chính; quản lý có kế hoạch gắn với thị trường; hiệu quả và tiết kiệm; khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp giáo dục trách nhiệm.
- Văn bản định hướng chính sách: Nghị quyết 15-NQ/TW ngày 12/12/2000 của Bộ Chính trị về phương hướng, nhiệm vụ phát triển Thủ đô Hà Nội thời kỳ 2001 – 2010; Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX; Nghị quyết Đại hội đại biểu lần thứ XIII Đảng bộ Thành phố Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Vận dụng thế giới quan duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin.
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:
- Phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Tràng Thi.
- Phương pháp so sánh tương đối và tuyệt đối qua các năm để đánh giá tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng và cơ cấu doanh thu, lợi nhuận.
- Phương pháp phân tích kinh tế và điều tra tổng kết thực tiễn để đánh giá mô hình cơ cấu tổ chức và công tác quản lý lao động.
- Phương pháp tiếp cận hệ thống trong việc phân loại các nhóm nhân tố tác động và thiết kế đồng bộ các nhóm giải pháp.
Nội dung chính theo từng chương
Phần thứ nhất: Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi
Phần này tập trung xây dựng nền tảng lý luận về hiệu quả kinh tế và kinh doanh trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa:
- Phân tích các quan điểm về lợi nhuận, tiết kiệm chi phí và trách nhiệm toàn diện đối với Nhà nước, người lao động và xã hội.
- Xác định phương thức tính toán lợi nhuận qua công thức: $\text{Lợi nhuận} = \text{Tổng doanh thu bán hàng} - \text{Tổng chi phí bỏ ra}$, đồng thời phân tích tính chất phức tạp trong việc bóc tách chi phí kế toán và chi phí kinh tế thực.
- Trình bày đặc điểm riêng biệt của hoạt động thương mại dịch vụ: đối tượng lao động là hàng hóa hoàn chỉnh, quá trình lao động tập trung vào khách hàng, cơ chế liên kết kinh tế theo nguyên tắc thị trường.
- Nêu bật các định hướng từ Văn kiện Đại hội IX của Đảng về phát triển thị trường hàng hóa dịch vụ, mở rộng thương mại điện tử, xúc tiến thương mại và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhà nước.
Phần thứ hai: Thực trạng và những vấn đề đặt ra về hiệu quả kinh doanh ở Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi
1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức bộ máy
Quá trình phát triển của Công ty trải qua 4 giai đoạn lịch sử rõ rệt:
- Giai đoạn 1 (1955 – 1960): Tiền thân là Công ty Ngũ kim, thành lập ngày 14/02/1955 tại 5-7 phố Tràng Tiền, trực thuộc Sở Thương nghiệp Hà Nội, làm nhiệm vụ cung ứng vật liệu sản xuất và tiêu dùng.
- Giai đoạn 2 (1962 – 1987): Hợp nhất Công ty Ngũ kim và Công ty Môtô xe máy thành Công ty Kim khí Hóa chất Hà Nội (tháng 3/1962).
- Giai đoạn 3 (1988 – 1992): Tiếp nhận thêm 400 lao động từ Công ty Gia công thu mua hàng công nghệ phẩm và Công ty Kinh doanh tổng hợp (tháng 6/1988), đổi tên thành Công ty Kim khí Điện máy.
- Giai đoạn 4 (1993 đến thời điểm nghiên cứu): Đổi tên thành Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi theo Quyết định ngày 29/04/1993, chuyển hẳn sang cơ chế thị trường.
Về cơ cấu tổ chức, Công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc (do UBND Thành phố bổ nhiệm) và 4 Phó Giám đốc giúp việc (do Giám đốc Sở Thương mại bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Công ty) phụ trách 4 lĩnh vực:
- Mạng lưới hành chính;
- Kinh doanh bán buôn - bán lẻ nội địa;
- Kinh doanh xuất nhập khẩu;
- Tài chính kế toán.
Hệ thống quản lý gồm 3 phòng chức năng và 12 đơn vị kinh doanh trực thuộc:
- Phòng Tổ chức Hành chính: Biên chế 13 người (4 đại học, 3 trung học, 1 sơ cấp, 4 bảo vệ, 1 lái xe).
- Phòng Kế toán: Biên chế 11 người (7 đại học, 3 trung học, 1 sơ cấp).
- Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu: Biên chế 9 người (1 trên đại học, 6 đại học, 2 trung cấp).
- 12 đơn vị kinh doanh trực thuộc: Trung tâm TM-DV 5-7 Tràng Tiền; Trung tâm TM-DV 12 Tràng Thi; các Cửa hàng Thương mại: Thuốc Bắc, Đồng Xuân, Hàng Đào, Cửa Nam, Đại La, Giảng Võ, Cát Linh; Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh; Xí nghiệp mô tô xe máy; Phòng kinh doanh XNK. Ngoài ra Công ty nắm giữ 30% cổ phần tại Công ty Cổ phần Thương mại Nghĩa Đô.
Cơ cấu mặt hàng gồm 11 nhóm chính: kim khí, công cụ dụng cụ, điện máy/máy móc, điện gia dụng, vật liệu điện, hàng gia dụng, phương tiện vận tải và phụ tùng (xe đạp, xe máy), vật liệu xây dựng...
2. Phân tích kết quả kinh doanh và các chỉ tiêu doanh lợi (1999 – 2000)
| STT | Chỉ tiêu | Năm 1999 | Năm 2000 | Tỷ lệ 2000/1999 (%) |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Tổng doanh thu | - | - | 135,5% |
| 2 | Doanh thu thuần | - | - | 129,3% |
| 3 | Giá vốn hàng bán | - | - | 123,9% |
| 4 | Lợi tức gộp | - | - | 106,8% (theo văn bản ghi 6.8%) |
| 5 | Chi phí bán hàng | - | - | 105,3% (theo văn bản ghi 5.3%) |
| 6 | Chi phí quản lý doanh nghiệp | - | - | 101,9% (theo văn bản ghi 1.9%) |
| 7 | Tổng lợi tức trước thuế (triệu đồng) | 660 | - | 101,9% (theo văn bản ghi 1.9%) |
| 8 | Thuế thu nhập doanh nghiệp (triệu đồng) | 230 | 248 | 107,8% |
| 9 | Lợi tức sau thuế (triệu đồng) | 430 | 761 | 177,0% |
| 10 | Lợi tức còn lại (triệu đồng) | 68 | 74 | 108,8% |
Cơ cấu doanh thu theo các hình thức kinh doanh phản ánh sự chênh lệch lớn:
- Doanh thu kinh doanh thương nghiệp chiếm bình quân khoảng 91,8% tổng doanh thu hàng năm, đạt mức tăng trưởng 125,1% trong năm 2000 so với năm 1999.
- Doanh thu dịch vụ tăng nhẹ (101,4%).
- Doanh thu đại lý, ký gửi và hoa hồng giảm mạnh từ 105 triệu đồng (1999) xuống còn 65 triệu đồng (2000), chỉ đạt 61,9%.
| STT | Chỉ tiêu doanh lợi | Năm 1999 | Năm 2000 |
|---|---|---|---|
| 1 | Doanh thu bán hàng (triệu đồng) | - | 135.250 |
| 2 | Lợi nhuận dòng (triệu đồng) | 430 | 761 |
| 3 | Lãi vay (triệu đồng) | 98 | 102 |
| 4 | Tổng vốn kinh doanh (triệu đồng) | - | 19.134 |
| 5 | Doanh lợi tiêu thụ | - | 0,43% |
| 6 | Doanh lợi tổng vốn kinh doanh | - | 2,41% |
| 7 | Doanh lợi vốn tự có | - | 4,51% |
Nhận xét: Lợi nhuận dòng năm 2000 tăng 76,97% (tương đương 177% so với năm 1999), doanh lợi tổng vốn kinh doanh tăng 66% và doanh lợi vốn tự có tăng 72%, phản ánh tính linh hoạt trong quản lý vốn và khai thác vốn vay.
3. Hạn chế và bất cập
- Mạng lưới cửa hàng nhiều nhưng quy mô nhỏ lẻ, phân tán; vốn luân chuyển nội bộ tại từng đơn vị rất hạn chế.
- Phương thức quản lý chỉ đạo chủ yếu bằng nghị quyết và hướng dẫn hành chính, chưa phát huy đầy đủ vai trò tham mưu và điều phối của Phòng Kinh doanh.
- Các đơn vị trực thuộc hoạt động độc lập, thiếu liên kết phối hợp để tạo sức mạnh cạnh tranh tổng hợp với các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh.
- Chất lượng và năng lực thực tế của đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa đồng đều, tình trạng dôi dư cục bộ vẫn tồn tại song song với sự thiếu hụt nhân sự chuyên môn sâu về nghiên cứu thị trường và xuất nhập khẩu.
Phần thứ ba: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi
1. Mục tiêu và định hướng đến năm 2005
- Định hướng phát triển: Đa dạng hóa ngành hàng kết hợp chuyên doanh; mở rộng mạng lưới phân phối ra các vùng ven đô; đẩy mạnh các dịch vụ truyền thống (sửa chữa điện lạnh, mô tô xe máy); xúc tiến hoạt động đại lý và phát triển thị trường xuất nhập khẩu.
- Sắp xếp lại doanh nghiệp: Tinh gọn bộ máy, giảm các đầu mối trực thuộc từ 12 đơn vị xuống còn 6 – 7 đơn vị kinh doanh trọng điểm theo khu vực và ngành hàng.
- Chỉ tiêu kinh tế cụ thể:
- Năm 2003: Tổng doanh thu tăng 10%; Kim ngạch xuất khẩu tăng 12 – 15%; Nộp ngân sách, Lợi nhuận và Thu nhập bình quân đều tăng 5%.
- Giai đoạn 2004 – 2005: Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 8 – 10%/năm; phát triển mạng lưới đạt 70 điểm hoạt động thương mại dịch vụ; tổng số lao động toàn công ty đạt khoảng 800 người.
2. Các nhóm giải pháp chủ yếu
- Nhóm giải pháp 1: Tăng cường hoạt động Marketing
- Thành lập bộ phận Marketing độc lập, chuyên trách nghiên cứu thị trường, phân tích hành vi tiêu dùng và xây dựng chính sách phân phối linh hoạt.
- Mở rộng mạng lưới kênh phân phối theo hướng tăng số lượng điểm bán nhưng giảm quy mô từng kênh để tăng tính thích ứng.
- Chuẩn hóa hoạt động quảng cáo, tiếp thị: đảm bảo thông tin trung thực, làm nổi bật công dụng sản phẩm và chất lượng dịch vụ hậu mãi; tập trung quảng bá thương hiệu gắn với ngành hàng truyền thống của Công ty.
- Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng lao động
- Thực hiện phân công, hiệp tác lao động đồng bộ giữa các phòng ban và đơn vị trực thuộc, ban hành mô hình cơ cấu tổ chức nhân sự thống nhất.
- Phân loại lao động theo chuyên môn, tay nghề, độ tuổi và sức khỏe để lập kế hoạch đào tạo, tái đào tạo phù hợp; kiên quyết điều chuyển những vị trí không đáp ứng yêu cầu.
- Nâng cao chất lượng tuyển dụng: tiến hành phân tích công việc trước khi tuyển mộ; chỉ tuyển dụng lao động trẻ, có năng lực thực tế vào các vị trí then chốt như Marketing, xúc tiến bán hàng và nghiệp vụ xuất nhập khẩu.
- Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh và địa điểm bán hàng
- Tổ chức khoa học nơi bán hàng nhằm nâng cao năng suất của nhân viên bán hàng và tạo thuận tiện cho khách mua sắm.
- Thiết kế lại bộ mặt cửa hàng, quầy hàng theo nguyên tắc: "dễ dàng, vững chắc, kinh tế và đẹp", hài hòa với cảnh quan chung nhưng định hình rõ phong cách và biểu tượng nhận diện mặt hàng kinh doanh.
- Chuẩn hóa hệ thống biển hiệu, tên cửa hàng để khẳng định văn minh thương mại của doanh nghiệp Thủ đô.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Khảo sát toàn diện hệ thống quản lý của một doanh nghiệp thương mại nhà nước với quy mô 3 phòng chức năng và 12 đơn vị kinh doanh trực thuộc, làm rõ mô hình điều hành trực tuyến - chức năng.
- Phân tích bức tranh tài chính năm 1999 – 2000 với số liệu cụ thể: doanh thu bán hàng đạt 135.250 triệu đồng năm 2000, lợi nhuận sau thuế đạt 761 triệu đồng (tăng 76,97% so với năm 1999), doanh lợi tiêu thụ đạt 0,43%, doanh lợi tổng vốn kinh doanh đạt 2,41% và doanh lợi vốn tự có đạt 4,51%.
- Nhận diện cơ cấu doanh thu phụ thuộc tới 91,8% vào mảng kinh doanh thương nghiệp, trong khi các mảng dịch vụ, đại lý và hoa hồng còn chiếm tỷ trọng rất nhỏ.
Đóng góp thực tiễn của đề tài
- Đề xuất phương án tái cơ cấu cụ thể: sáp nhập và giảm đầu mối từ 12 đơn vị xuống 6 – 7 đơn vị nhằm khắc phục tình trạng phân tán nguồn lực.
- Xây dựng lộ trình chỉ tiêu tăng trưởng cụ thể cho từng năm (2003 đạt tăng trưởng 10% doanh thu; 2004 – 2005 đạt 70 điểm bán và 800 lao động).
- Đề xuất thành lập mới bộ phận Marketing chuyên trách và xác định nguyên tắc thiết kế điểm bán lẻ (dễ dàng, vững chắc, kinh tế và đẹp) để nâng cao tính cạnh tranh của hệ thống thương nghiệp quốc doanh.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Dữ liệu tài chính phân tích chuyên sâu chỉ tập trung chủ yếu trong phạm vi 2 năm (1999 và 2000), chưa bao quát được chuỗi số liệu đa năm của các giai đoạn trước để đánh giá xu hướng dài hạn.
- Các phân tích về chi phí và doanh lợi chủ yếu thực hiện ở cấp tổng công ty, chưa bóc tách số liệu chi tiết đến từng cửa hàng trong số 12 đơn vị trực thuộc.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Nghiên cứu quá trình triển khai sắp xếp lại 12 đơn vị thành 6 – 7 đầu mối trong thực tế và đánh giá tác động sau tái cơ cấu.
- Nghiên cứu mô hình cổ phần hóa doanh nghiệp thương mại nhà nước và đánh giá hiệu quả sau khi thực hiện Nghị quyết 15-NQ/TW trong giai đoạn 2001 – 2010.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo:
- Sinh viên, học viên các ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại, Quản lý kinh tế và Quản trị hành chính công nghiên cứu về chuyển đổi mô hình doanh nghiệp nhà nước.
- Cán bộ quản trị, nhà nghiên cứu quan tâm đến lịch sử phát triển và bài toán quản trị mạng lưới bán buôn, bán lẻ thương nghiệp truyền thống tại Hà Nội.
- Nội dung giá trị:
- Tài liệu lưu trữ chi tiết về cơ cấu tổ chức bộ máy, nhân sự và danh mục mạng lưới 12 cơ sở của Công ty Tràng Thi giai đoạn 2000.
- Phương pháp phân tích hệ thống chỉ tiêu doanh lợi (doanh lợi tiêu thụ, doanh lợi tổng vốn, doanh lợi vốn tự có) áp dụng cho doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
Câu hỏi thường gặp
1. Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi được xây dựng theo kiểu cơ cấu nào? Công ty áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng dưới chế độ một thủ trưởng. Giám đốc do UBND Thành phố bổ nhiệm có quyền điều hành cao nhất, được hỗ trợ bởi 4 Phó Giám đốc (phụ trách mạng lưới hành chính, kinh doanh nội địa, xuất nhập khẩu, tài chính kế toán) và 3 phòng ban chức năng (Tổ chức Hành chính, Kế toán, Kinh doanh XNK). Các phòng ban có quyền ra mệnh lệnh trong phạm vi lĩnh vực nghiệp vụ được phân công.
2. Tình hình tài chính của Công ty trong năm 2000 có những chuyển biến gì nổi bật so với năm 1999? Năm 2000, tổng doanh thu của Công ty tăng 135,5% so với năm 1999; lợi tức sau thuế đạt 761 triệu đồng, tăng 76,97% (đạt 177% so với mức 430 triệu đồng của năm 1999); doanh lợi tổng vốn kinh doanh tăng 66% (đạt 2,41%) và doanh lợi vốn tự có tăng 72% (đạt 4,51%).
3. Mạng lưới kinh doanh của Công ty tại thời điểm nghiên cứu gồm những đơn vị nào? Công ty có 12 đơn vị trực thuộc, bao gồm: Trung tâm TM-DV 5-7 Tràng Tiền, Trung tâm TM-DV 12 Tràng Thi, các Cửa hàng Thương mại: Thuốc Bắc, Đồng Xuân, Hàng Đào, Cửa Nam, Đại La, Giảng Võ, Cát Linh, Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh, Xí nghiệp mô tô xe máy và Phòng kinh doanh XNK. Ngoài ra Công ty sở hữu 30% cổ phần tại Công ty CP Thương mại Nghĩa Đô.
4. Tác giả đề xuất mục tiêu phát triển cụ thể nào cho Công ty giai đoạn 2003 – 2005? Năm 2003, phấn đấu doanh thu tăng 10%, xuất khẩu tăng 12 – 15%, lợi nhuận và nộp ngân sách tăng 5%. Giai đoạn 2004 – 2005, tăng trưởng bình quân 8 – 10%/năm, mở rộng mạng lưới đạt 70 điểm kinh doanh, quy mô lao động đạt 800 người và tái cơ cấu rút gọn từ 12 đầu mối trực thuộc xuống còn 6 – 7 đơn vị.
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Đỗ Ngọc Yến đã khái quát hóa một cách có hệ thống cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng trong lĩnh vực thương mại dịch vụ. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động và số liệu tài chính năm 1999 – 2000 tại Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn về quy mô phân tán, quản trị lao động và thiếu hụt hoạt động tiếp thị. Hệ thống giải pháp đề xuất về thành lập bộ phận Marketing, sắp xếp lại 12 đơn vị trực thuộc thành 6 – 7 đầu mối và chuẩn hóa không gian bán hàng mang tính khả thi, gắn liền với định hướng phát triển mạng lưới thương nghiệp văn minh của Thủ đô Hà Nội đến năm 2005.