Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh trở thành mục tiêu trọng tâm của các tổ chức tài chính. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 (Vietinbank CN1) là một trong những chi nhánh hàng đầu của hệ thống Vietinbank, đóng vai trò chủ đạo trong cung cấp tín dụng cho các tổng công ty và tập đoàn lớn. Năm 2015 được xem là năm bản lề trong chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank CN1, khi chi nhánh phải đối mặt với nhiều thách thức do sự cạnh tranh khốc liệt và yêu cầu đổi mới tư duy kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm tìm hiểu thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Vietinbank CN1, đồng thời xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của Vietinbank CN1 tại TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2015, dựa trên chiến lược phát triển ngân hàng đến năm 2017. Việc áp dụng BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển, từ đó đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động và điều chỉnh kịp thời.

Theo báo cáo năm 2014, Vietinbank CN1 đã đạt được mức tăng trưởng nguồn vốn 106,83% so với năm trước, dư nợ cho vay tăng 120,02%, tuy nhiên lợi nhuận kinh doanh chỉ đạt 68,33% kế hoạch do nhiều nguyên nhân khách quan. Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Vietinbank CN1 nâng cao năng lực quản trị chiến lược, tăng cường hiệu quả kinh doanh và giữ vững vị thế trên thị trường tài chính Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết quản trị chiến lược và mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển. Quản trị chiến lược được hiểu là quá trình xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể qua bốn khía cạnh chính:

  • Khía cạnh tài chính: Đánh giá hiệu quả kinh tế qua các chỉ số như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, chi phí và sử dụng tài sản.
  • Khía cạnh khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, giữ chân và phát triển khách hàng, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng.
  • Khía cạnh quy trình nội bộ: Đánh giá các quy trình tạo giá trị, bao gồm đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng.
  • Khía cạnh học tập và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và điều kiện làm việc nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Ngoài ra, luận văn tham khảo mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred (1986) và các tiêu chí lựa chọn KPI theo Niven (2006) để đảm bảo tính liên kết và khả thi trong triển khai BSC.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phiếu khảo sát ý kiến của các chuyên gia và lãnh đạo Vietinbank CN1, nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN1, các bài báo khoa học và tài liệu chuyên ngành về BSC và quản trị chiến lược.

Cỡ mẫu khảo sát gồm các chuyên gia và cán bộ quản lý cấp cao, với tổng số khoảng 20-30 người, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và chức năng khác nhau. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh và thống kê mô tả để đánh giá thực trạng và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2015, tập trung vào việc khảo sát, phân tích và xây dựng hệ thống BSC phù hợp với chiến lược phát triển của Vietinbank CN1 đến năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tài chính: Nguồn vốn huy động của Vietinbank CN1 năm 2014 đạt 5.979 tỷ đồng, tăng 6,5% so với năm 2013 và vượt 3,21% kế hoạch. Dư nợ cho vay đạt 7.711 tỷ đồng, tăng 20,5% so với năm trước. Tuy nhiên, lợi nhuận kinh doanh chỉ đạt 75,165 triệu đồng, tương đương 68,33% kế hoạch, giảm 31,67% so với năm 2013 do chi phí tăng và trích lập dự phòng rủi ro.

  2. Khía cạnh khách hàng: Chi nhánh tập trung mở rộng thị phần khách hàng doanh nghiệp lớn và cá nhân, với nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân tăng 3,14% so với năm trước. Thu phí dịch vụ tăng 23,61% trong lĩnh vực thanh toán chuyển tiền và 30,46% trong dịch vụ thẻ, cho thấy sự cải thiện trong chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm.

  3. Quy trình nội bộ và công nghệ: Vietinbank CN1 đã triển khai nhiều dự án công nghệ thông tin hiện đại như CoreBanking INCAS, hệ thống chuyển tiền điện tử và dịch vụ thẻ ATM, góp phần nâng cao hiệu quả vận hành và giảm thời gian giao dịch. Tuy nhiên, một số quy trình nghiệp vụ vẫn cần tối ưu hóa để đáp ứng yêu cầu phát triển bán lẻ.

  4. Học tập và phát triển: Đội ngũ nhân sự gồm 150 người, trong đó 13% có trình độ thạc sĩ, 78% có trình độ đại học, thể hiện năng lực chuyên môn cao. Tuy nhiên, sự hài lòng và giữ chân nhân viên cần được cải thiện để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Vietinbank CN1 đã đạt được nhiều thành tựu trong việc tăng trưởng nguồn vốn và mở rộng khách hàng, nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc tối ưu hóa lợi nhuận và nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng BSC giúp chi nhánh cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu đo lường rõ ràng, từ đó điều chỉnh các hoạt động phù hợp.

So với các nghiên cứu quốc tế về BSC trong ngân hàng, như nghiên cứu tại Đài Loan với 23 tiêu chí đánh giá hiệu quả, Vietinbank CN1 có thể học hỏi và áp dụng các chỉ số phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs giúp tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, tăng cường sự phối hợp và nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng nguồn vốn, dư nợ cho vay, lợi nhuận và thu phí dịch vụ theo từng năm, cũng như bảng tổng hợp KPIs theo bốn khía cạnh của BSC để minh họa rõ ràng hiệu quả hoạt động và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường quản lý tài chính: Áp dụng các chỉ số tài chính cụ thể trong BSC để theo dõi và kiểm soát chi phí, nâng cao lợi nhuận kinh doanh. Đề xuất thực hiện trong vòng 12 tháng, do Ban Giám đốc và phòng Tài chính kế toán chủ trì.

  2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: Triển khai các chương trình đào tạo nhân viên về kỹ năng chăm sóc khách hàng, đồng thời phát triển sản phẩm dịch vụ thân thiện, tiện lợi. Thời gian thực hiện 6-9 tháng, do phòng Kinh doanh và Marketing đảm nhiệm.

  3. Tối ưu hóa quy trình nội bộ: Rà soát và cải tiến các quy trình nghiệp vụ, ứng dụng công nghệ thông tin để rút ngắn thời gian giao dịch và giảm thiểu sai sót. Thực hiện trong 9-12 tháng, phối hợp giữa phòng Công nghệ thông tin và các phòng ban liên quan.

  4. Phát triển nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo chuyên môn, nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân viên thông qua chính sách khen thưởng và môi trường làm việc tích cực. Kế hoạch thực hiện trong 12 tháng, do phòng Nhân sự và Ban Lãnh đạo triển khai.

  5. Xây dựng hệ thống KPIs và bản đồ chiến lược: Thiết lập hệ thống KPIs phù hợp với chiến lược phát triển, đảm bảo tính đo lường và khả thi, giúp theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện. Thời gian hoàn thành dự kiến 6 tháng, do Ban Chiến lược và phòng Quản lý dự án thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo ngân hàng: Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả qua công cụ BSC, từ đó nâng cao năng lực quản trị và ra quyết định.

  2. Phòng Kinh doanh và Marketing: Hỗ trợ trong việc xác định mục tiêu khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với chiến lược tổng thể, tăng cường chăm sóc và giữ chân khách hàng.

  3. Phòng Tài chính và Kế toán: Cung cấp các chỉ số tài chính và công cụ đo lường hiệu quả kinh doanh, giúp kiểm soát chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận.

  4. Phòng Nhân sự và Đào tạo: Tham khảo các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực và sự hài lòng của nhân viên nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

Luận văn cũng hữu ích cho các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng muốn tìm hiểu về ứng dụng BSC trong thực tiễn quản trị chiến lược tại các tổ chức tài chính Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao quan trọng trong quản trị ngân hàng?
    BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó giúp ngân hàng theo dõi hiệu quả hoạt động toàn diện và điều chỉnh kịp thời để đạt mục tiêu.

  2. Làm thế nào để xây dựng hệ thống KPIs phù hợp với chiến lược của ngân hàng?
    Cần xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng, sau đó lựa chọn các chỉ số đo lường có tính định lượng, liên kết chặt chẽ với chiến lược, dễ hiểu và có khả năng truy cập dữ liệu. Ví dụ, KPIs về tăng trưởng dư nợ, tỷ lệ giữ chân khách hàng, thời gian xử lý giao dịch.

  3. Những thách thức chính khi triển khai BSC tại Vietinbank CN1 là gì?
    Bao gồm sự hiểu biết và cam kết của lãnh đạo, sự phối hợp giữa các phòng ban, khả năng thu thập dữ liệu chính xác, và việc thay đổi tư duy quản trị trong tổ chức. Việc đào tạo và truyền thông nội bộ là rất cần thiết để vượt qua các rào cản này.

  4. BSC giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh như thế nào?
    BSC giúp cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, thúc đẩy phối hợp và nâng cao trách nhiệm thực hiện. Qua đó, ngân hàng có thể theo dõi tiến độ, phát hiện sớm các vấn đề và điều chỉnh kịp thời.

  5. Có thể áp dụng mô hình BSC cho các chi nhánh ngân hàng khác không?
    Hoàn toàn có thể, với điều kiện các chi nhánh có chiến lược rõ ràng, sự cam kết của lãnh đạo và nguồn lực phù hợp. Mô hình BSC có tính linh hoạt cao, có thể điều chỉnh để phù hợp với đặc thù từng chi nhánh hoặc tổ chức.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng và đề xuất hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietinbank CN1 trong giai đoạn chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ.
  • Nghiên cứu làm rõ vai trò của BSC trong việc chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể qua bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển.
  • Kết quả cho thấy Vietinbank CN1 đã đạt được tăng trưởng nguồn vốn và dư nợ, nhưng lợi nhuận và hiệu quả hoạt động còn nhiều hạn chế cần cải thiện.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về quản lý tài chính, nâng cao dịch vụ khách hàng, tối ưu quy trình và phát triển nguồn nhân lực nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai hệ thống KPIs, xây dựng bản đồ chiến lược chi tiết và theo dõi đánh giá liên tục để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đề ra.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng các giải pháp BSC sẽ giúp Vietinbank CN1 củng cố vị thế, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.