Luận văn thạc sĩ về giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam

• Tác giả: Nguyễn Lê Thu Thảo
• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Công Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Theo Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.2. Thực hiện chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược kinh doanh
• 1.2. QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.2.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức
• 1.2.2. Xác định giá trị cốt lõi của tổ chức
• 1.2.3. Xác định tầm nhìn của tổ chức
• 1.2.4. Chiến lược kinh doanh – Mục tiêu chiến lược
• 1.2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho tổ chức
• 1.2.6. Phát triển hệ thống thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPIs – Key Performance Indicators)
• 1.2.7. Xây dựng chỉ tiêu (%) cho từng thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu
• 1.2.8. Đề xuất các chương trình hành động (KPAs – Key Performance Actions)
• 1.2.9. Dự kiến ngân sách để thực hiện các chương trình hành động
• 1.3. YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3.2. Sự bảo trợ và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo doanh nghiệp
• 1.3.3. Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp
• 1.3.4. Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung
• 1.3.5. Phạm vi áp dụng của doanh nghiệp
• 1.3.6. Sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.7. Sự sẵn có của dữ liệu cho hoạt động đo lường
• 1.4. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.4.1. A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on Balanced Scorecard
• 1.4.2. Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lượckinh doanh của Ngân hàng Consumer Bank
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK CHI NHÁNH 1
• 2.1.1. Sơ lược về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank)
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 TPHCM (Vietinbank CN1)
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Cơ cấu nhân sự
• 2.1.5. Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ
• 2.1.6. Trình độ công nghệ
• 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN1
• 2.2. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH 1 TPHCM
• 2.2.1. Giá trị cốt lõi
• 2.2.2. Chiến lược kinh doanh
• 2.2.3. Mục tiêu chiến lược
• 2.2.4. Thực hiện khía cạnh tài chính
• 2.2.5. Thực hiện khía cạnh khách hàng
• 2.2.6. Thực hiện khía cạnh quy trình nội bộ
• 2.2.7. Thực hiện khía cạnh học tập và tăng trưởng
• 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1
• 2.3.1. Xác định mục tiêu
• 2.3.2. Xác định thước đo
• 2.3.3. Xác định chỉ tiêu
• 2.3.4. Xác định chương trình hành động
• 2.4. THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN 1
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 1 TPHCM
• 3.1. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1
• 3.1.1. Thông tin dữ liệu cần thiết để xây dựng thẻ điểm cân bằng
• 3.2. Hệ thống các mục tiêu chiến lược của Vietinbank CN1
• 3.3. Thiết lập bản đồ chiến lược của Vietinbank CN1
• 3.4. Xây dựng hệ thống KPIs đo lường các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của Vietinbank CN 1 – Tính trọng số cho từng thước đo
• 3.5. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện cho từng thước đo
• 3.6. Đề xuất chương trình hành động để thực hiện các chỉ tiêu (sáng kiến)
• 3.7. Hoàn thành thẻ điểm cân bằng của Vietinbank chi nhánh 1
• 3.8. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1
• 3.8.1. Đối với tổ chức
• 3.8.2. Đối với phòng ban và cá nhân
• 3.9. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1
• 3.9.1. Khía cạnh tài chính
• 3.9.2. Khía cạnh khách hàng
• 3.9.3. Khía cạnh quy trình nội bộ
• 3.9.4. Khía cạnh học tập và phát triển
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam

Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam (Vietinbank) là một trong những ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia. Vietinbank không chỉ cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng mà còn là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc áp dụng các giải pháp quản lý hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đã giúp ngân hàng này chuyển đổi từ mô hình ngân hàng truyền thống sang mô hình ngân hàng hiện đại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường tài chính. Theo đó, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại Vietinbank CN1 cần được xem xét một cách toàn diện, từ việc xác định mục tiêu đến việc triển khai các giải pháp cụ thể.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh

Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietinbank không chỉ giúp ngân hàng tăng trưởng bền vững mà còn tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngân hàng cần phải có những giải pháp kinh doanh hiệu quả để duy trì vị thế của mình trên thị trường. Các chỉ số tài chính, sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ đều là những yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng có cái nhìn tổng thể về hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

II. Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Vietinbank CN1

Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Vietinbank CN1 cho thấy ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong những năm qua. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần được giải quyết. Các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận và tỷ lệ nợ xấu cần được cải thiện để đảm bảo sự phát triển bền vững. Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh cho thấy rằng sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác là những thách thức lớn. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, ngân hàng cần phải cải tiến quy trình nội bộ, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Các yếu tố như chiến lược kinh doanh, quản lý ngân hàng, và dịch vụ ngân hàng đều có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của Vietinbank CN1. Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên trong việc thực hiện chiến lược cũng là những yếu tố quan trọng. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc sẽ giúp ngân hàng nâng cao năng suất và giảm thiểu chi phí. Đặc biệt, việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietinbank CN1

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, Vietinbank CN1 cần triển khai một số giải pháp kinh doanh cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần xây dựng một hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) để theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động. Hệ thống này sẽ giúp ngân hàng xác định các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) phù hợp. Thứ hai, việc cải tiến quy trình nội bộ và áp dụng công nghệ mới sẽ giúp ngân hàng nâng cao năng suất và giảm thiểu chi phí. Cuối cùng, ngân hàng cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Đề xuất các chương trình hành động

Các chương trình hành động cần được thiết lập để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Ngân hàng cần xác định rõ các chỉ tiêu cụ thể cho từng thước đo hiệu suất và đề xuất các sáng kiến để đạt được các chỉ tiêu này. Việc xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn tổng thể về các hoạt động cần thực hiện. Đồng thời, ngân hàng cũng cần dự kiến ngân sách để thực hiện các chương trình hành động này, đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ hợp lý và hiệu quả.