Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á khu vực TP.HCM

Nghiên cứu các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Nam Á khu vực TP HCM, góp phần cải thiện hiệu suất làm việc.

• Tác giả: Võ Trần Huỳnh
• Người hướng dẫn: Ts. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Nam Á - khu vực TPHCM
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Các khái niệm về động viên nhân viên
• 1.2. Các lý thuyết về động viên nhân viên
• 1.2.1. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Abraham Maslow
• 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 1.2.3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer
• 1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
• 1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
• 1.3. Một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên
• 1.3.1. Mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987)
• 1.3.2. Nghiên cứu các yếu tố động viên NV của Romeo Adams (2007)
• 1.3.3. Nghiên cứu các yếu tố động viên NV của Costel Casuneanu (2011)
• 1.3.4. Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên trong hệ thống ngân hàng của Popescu Jenica (2002)
• 1.3.5. Thang đo Động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
• 1.3.6. Mô hình động viên nhân viên ở các ngân hàng TMCP Việt Nam của Lê Thùy Trang (2013)
• 1.4. Thiết kế nghiên cứu: Quy trình nghiên cứu cụ thể như sau
• 1.4.1. Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu định tính
• 1.4.1.1. Phương pháp 20 ý kiến
• 1.4.1.2. Phỏng vấn tay đôi
• 1.4.1.3. Phỏng vấn nhóm
• 1.4.2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 1.4.3. Nghiên cứu chính thức
• 1.5. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á - KHU VỰC TPHCM GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Nam Á
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Đặc điểm đội ngũ lao động của Ngân hàng TMCP Nam Á
• 2.1.4. Đặc điểm về tình hình tài chính giai đoạn 2011 - 2015
• 2.2. Kết quả nghiên cứu chính thức
• 2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach Alpha
• 2.2.3. Phân tích nhân tố EFA
• 2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á
• 2.3.1. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Đào tạo và thăng tiến
• 2.3.2. Phân tích thực trạng động viên NV theo yếu tố Lương và phúc lợi
• 2.3.3. Phân tích thực trạng động viên NV theo yếu tố Đảm bảo công việc
• 2.3.4. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Được công nhận thành quả làm việc
• 2.3.5. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Thương hiệu của ngân hàng
• 2.3.6. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Quan hệ trong công việc
• 2.3.7. Phân tích thực trạng động viên NV theo yếu tố Đặc điểm công việc
• 2.4. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á - KHU VỰC TPHCM
• 3.1. Tầm nhìn và mục tiêu NamABank đến năm 2020
• 3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của NamABank đến năm 2020
• 3.1.3. Mục tiêu về đào tạo và đổi mới
• 3.1.4. Mục tiêu nâng cao và cải tiến quy trình dịch vụ
• 3.1.5. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.1.6. Mục tiêu tài chính
• 3.2. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại Ngân hàng Nam Á - Khu vực TPHCM
• 3.2.1. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố đào tạo và thăng tiến
• 3.2.2. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố lương và phúc lợi
• 3.2.3. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố đảm bảo công việc
• 3.2.4. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố công nhận thành quả làm việc
• 3.2.5. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố thương hiệu ngân hàng
• 3.2.6. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố quan hệ trong công việc
• 3.2.7. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố đặc điểm công việc
• 3.3. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về động viên nhân viên tại ngân hàng Nam Á TP

Động viên nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt trong ngành ngân hàng. Ngân hàng TMCP Nam Á, với sứ mệnh cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng, nhận thức rõ rằng nhân viên là tài sản quý giá nhất. Việc nâng cao sự động viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên.

1.1. Định nghĩa động viên nhân viên trong ngành ngân hàng

Động viên nhân viên trong ngành ngân hàng được hiểu là quá trình khơi gợi và duy trì sự nỗ lực của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Robbin (1998), động viên là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức.

1.2. Tầm quan trọng của động viên nhân viên tại NamABank

Tại NamABank, động viên nhân viên không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc. Một môi trường làm việc tích cực sẽ tạo ra sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.

II. Thách thức trong việc động viên nhân viên tại ngân hàng Nam Á

Mặc dù NamABank đã có nhiều chính sách nhằm động viên nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Tình trạng nhân viên không hài lòng với chính sách lương thưởng, thiếu cơ hội thăng tiến và áp lực công việc cao là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Vấn đề về chính sách lương và phúc lợi

Nhiều nhân viên cho rằng mức lương và phúc lợi chưa tương xứng với công sức họ bỏ ra. Theo khảo sát, 57% nhân viên cảm thấy thu nhập của họ thấp hơn mong đợi.

2.2. Thiếu cơ hội thăng tiến và đào tạo

Chỉ 30% nhân viên cho biết họ có cơ hội thăng tiến rõ ràng trong công việc. Điều này dẫn đến sự chán nản và thiếu động lực làm việc.

III. Giải pháp nâng cao động viên nhân viên tại NamABank

Để nâng cao sự động viên nhân viên, NamABank cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện tình hình hiện tại mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

3.1. Cải thiện chính sách lương và phúc lợi

NamABank cần xem xét lại chính sách lương thưởng để đảm bảo công bằng và hợp lý. Việc tăng cường phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, chế độ nghỉ phép sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Cung cấp các chương trình đào tạo định kỳ và lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ giúp nhân viên cảm thấy có cơ hội phát triển bản thân. Điều này không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc cho nhân viên.

3.3. Tạo môi trường làm việc tích cực

Xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các nhân viên sẽ giúp tăng cường tinh thần làm việc. Các hoạt động team building cũng nên được tổ chức thường xuyên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại NamABank

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao động viên nhân viên đã cho thấy những kết quả tích cực tại NamABank. Nhiều nhân viên đã cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có động lực làm việc cao hơn.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Sau khi triển khai các giải pháp, tỷ lệ nhân viên hài lòng với công việc đã tăng lên 20%. Điều này cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong môi trường làm việc.

4.2. Tác động đến hiệu suất làm việc

Hiệu suất làm việc của nhân viên cũng đã được cải thiện, với tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu tăng lên 15% so với năm trước. Điều này chứng tỏ rằng động viên nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc.

V. Kết luận và tương lai của động viên nhân viên tại NamABank

Động viên nhân viên là một yếu tố không thể thiếu trong quản lý nguồn nhân lực tại NamABank. Việc tiếp tục cải thiện các chính sách và giải pháp động viên sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai về động viên nhân viên

NamABank cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để nâng cao động viên nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng cho tất cả nhân viên.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại NamABank sẽ tập trung vào việc nâng cao kỹ năng, tạo cơ hội thăng tiến và xây dựng một văn hóa làm việc tích cực, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu Nội dung Chƣơng I: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chƣơng II: Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á- khu vực TPHCM. Chƣơng III: Giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - khu vực TPHCM. Kết luận LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 17 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Các khái niệm về động viên nhân viên Trong bài nghiên cứu, khái niệm “động viên” - hay còn gọi là tạo động lực, ta có thể hiểu là tạo động lực làm việc. Động viên có rất nhiều định nghĩa, theo Robbin (1998) thì “động viên là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”, định nghĩa này đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu.

Khi có nhu cầu đƣợc mọi ngƣời khen ngợi, con ngƣời sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn. Từ đó, con ngƣời sẽ có những hành vi phù hợp để đƣợc khen nhƣ làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất. Khi mục tiêu khen ngợi đạt đƣợc, có nghĩa nhu cầu đƣợc thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, những nhu cầu mới xuất hiện và con ngƣời tiếp tục nỗ lực phấn đấu. Theo Mitchell (1982) “Động viên là quá trình tâm lý khơi gợi, hƣớng dẫn và duy trì hành vi hƣớng đến mục tiêu”.

Điều đó có nghĩa là, khi nhà quản lý khéo léo khơi gợi, hƣớng dẫn cụ thể và vẽ ra cho ngƣời lao động thấy đƣợc bức tranh hoàn chỉnh về mục tiêu phía trƣớc và cách thức để đạt đƣợc nó, đó chính là sự động viên. Nguyễn Hữu Lam (2012) đã định nghĩa “Động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hƣớng mục tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân”. Trong định nghĩa này, để nhìn nhận đƣợc mục tiêu chung của tổ chức và để hoàn thành nó, phải thỏa mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động, là quá trình biến lợi ích cá nhân hòa vào lợi ích chung của tập thể. Nhƣ vậy, động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc cuả các thuộc cấp, qua đó làm cho công việc đƣợc hoàn thành một cách có hiệu quả cao.

Muốn động viên đƣợc thuộc cấp thì cần tạo ra động lực làm việc cho họ. Động lực làm việc là xu hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, là biểu hiện của sự thích LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 18 thú, hƣng phấn và thôi thúc ngƣời lao động tham gia làm việc. Nhƣ vậy, nhìn sâu xa gốc rễ của vấn đề, ta có thể hiểu động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Động lực thúc đẩy chúng ta làm việc.

Chính vì lý do đó nên nhà quản lý cần có những tác động nhƣ thế nào đển ngƣời lao động, để thúc đẩy động lực nơi họ, khơi dậy nơi họ niềm đam mê hứng khởi, nhiệt huyết tràn đầy, để họ sẽ cố gắng chung tay góp sức vì mục tiêu của tổ chức thì đó chính là động viên nhân viên.2 Các lý thuyết về động viên nhân viên 1.1 Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Abraham Maslow Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng ngƣời Mỹ. Ông đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con ngƣời vào những năm 1950. Theo Maslow, nhu cầu cá nhân đƣợc phân thành 5 loại và thể hiện ở hai cấp bậc: - Các nhu cầu bậc thấp: bao gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn.  Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản thiết yếu để tồn tại của con ngƣời: ăn, uống, ngủ, nghỉ, thở.

 Nhu cầu an toàn bao gồm an toàn thân thể, điều kiện làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính. - Các nhu cầu bậc cao: gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.  Nhu cầu xã hội mong muốn đƣợc liên kết và chấp nhận trong xã hội, giao lƣu, chia sẻ, có gia đình êm ấm, có bạn bè.  Nhu cầu đƣợc tôn trọng: mong muốn đƣợc chấp nhận và đánh giá cao từ ngƣời khác.

Ở cấp độ này, con ngƣời có xu hƣớng hƣớng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội.  Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con ngƣời làm việc theo sở thích, sáng tạo, muốn đƣợc phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã chọn, mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm soát công việc (Huỳnh Thanh Tú, 2013). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Trong khi các nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn đƣợc hoàn hảo về vật chất và xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao bao gồm các ƣớc muốn phát triển và tăng trƣởng về tâm lý, Maslow sử dụng hai nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hƣởng đến hành vi con ngƣời. - Nguyên tắc chƣa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn sẽ không còn là tác nhân động viên hành vi.

Con ngƣời đƣợc kỳ vọng sẽ hành động để thỏa mãn các nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng hay còn ở tình trạng bị thiếu hụt. - Nguyên tắc tịnh tiến: Nhu cầu ở một cấp nào đó sẽ không đƣợc kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dƣới đó đã đƣợc thỏa mãn. Con ngƣời đƣợc kỳ vọng sẽ tiến từng bƣớc trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình. Nguyên tắc này kết thúc tại cấp bậc nhu cầu tự thể hiện, tại đây khi nhu cầu này đƣợc thỏa mãn càng nhiều thì con ngƣời càng tăng trƣởng mạnh.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Frederick Herzberg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con ngƣời làm hai nhóm: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 20 Nhóm các yếu tố động viên và nhóm các yếu tố duy trì (đƣợc hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi): Nhóm các yếu tố động viên: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động.

Các yếu tố này khi đƣợc tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của ngƣời lao động Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên theo lý thuyết Herzberg CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN 1. Phƣơng pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2.

Cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4.

Sự công nhận khi việc đƣợc thực hiện 5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm 6. Cuộc sống cá nhân 6.

Tiềm năng phát triển 7. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2012)) 1.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer Trong lý thuyết này, Alderfer chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:  Nhu cầu tồn tại: là ƣớc muốn đáp ứng về sinh lý học và sự hoàn hảo về vật chất. Nhu cầu quan hệ: là ƣớc muốn thỏa mãn các quan hệ tƣơng tác giữa các cá nhân.  Nhu cầu phát triển: là ƣớc muốn tăng trƣởng và phát triển về tâm lý.

Alderfer cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả các nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó (không phải một nhu cầu theo thang bậc nhƣ Maslow) và nhu cầu đã thỏa mãn không mất đi tính động viên của chúng. Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trƣớc khi nhu cầu bậc thấp đƣợc thỏa mãn. Ông cũng đồng ý rằng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân. Ngay cả khi một nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn đƣợc (Nguyễn Hữu Lam, 2012).

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.4 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) Victor H.Vroom cho rằng động cơ làm việc của một ngƣời phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng nhƣ hình sau: Và nhận Hệ quả liên Cá nhân tiến Thực hiện Đạt thức rằng quan công hành các nỗ công việc đƣợc việc lực Kỳ vọng Phƣơng tiện Hóa trị Có thể đạt mức Hệ quả nào sẽ đƣợc Đánh giá giá trị thực hiện theo nhận khi thực hiện của các hệ quả mong muốn? tốt công việc? nhƣ thế nào? (Nguồn: Thuyết Vroom) Hình 1.1: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom Công thức của thuyết về sự kỳ vọng là: Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phƣơng tiện (I) x Giá trị (V) - Kỳ vọng: Con ngƣời tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc đạt đƣợc mức thực hiện công việc mong muốn. - Phƣơng tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng việc thực hiện thành công công việc sẽ đƣợc gắn liền với việc nhận đƣợc các phần thƣởng và các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt đƣợc. - Giá trị: Giá trị mà một cá nhân gán cho mức độ hấp dẫn của các phần thƣởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc. Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong động viên bằng cách tối đa hóa kỳ vọng, phƣơng tiện và giá trị: Để tối đa hóa kì vọng con ngƣời cần phải tin vào khả năng của họ,các nhà quản trị có thể tạo ra mong đợi tích cực bằng việc lựa chọn ngƣời nhân viên có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc và hỗ trợ họ sao cho công việc đƣợc thực hiện một cách tốt nhất; Để tối đa hóa phƣơng tiện, con ngƣời cần nhận thấy đƣợc mối quan hệ giữa việc thực hiện công việc tốt với các hệ quả LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.