Luận văn thạc sĩ giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần á châu giai đoạn 2019 2025

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu giai đoạn 2019-2025.

• Tác giả: Bùi Xuân Phương Trúc
• Người hướng dẫn: TS. Lữ Bá Văn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
• 1.1. Lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên
• 1.1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
• 1.1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
• 1.2. Một số học thuyết tạo động lực làm việc
• 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.2.2. Thuyết G của Clayton Alderfer
• 1.2.3. Thuyết 2 nhân tố của Frederich Herzberg
• 1.2.4. Thuyết 3 nhu cầu của David C.
• 1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor
• 1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacy Adam
• 1.3. Các công trình nghiên cứu trước đây
• 1.3.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới
• 1.3.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
• 1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.4.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết liên quan
• 1.4.2. Tổng hợp thang đo và biến quan sát
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.1.1. Thông tin khái quát
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.5. Tình hình nhân sự
• 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Thiết kế nghiên cứu việc tạo động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.3. Phương pháp lấy mẫu
• 2.2.4. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.5. Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp
• 2.3. Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.3.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
• 2.3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha
• 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.3.4. Phân tích tương quan hệ số Pearson
• 2.3.5. Phân tích hồi quy
• 2.4. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.4.1. Yếu tố "Tính chất công việc"
• 2.4.2. Yếu tố "Thu nhập và phúc lợi"
• 2.4.3. Yếu tố "Được công nhận"
• 2.4.4. Yếu tố "Điều kiện làm việc"
• 2.4.5. Yếu tố "Đào tạo và thăng tiến"
• 2.4.6. Yếu tố "Lãnh đạo"
• 2.4.7. Yếu tố "Đồng nghiệp"
• 2.4.8. Yếu tố "Động lực làm việc"
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2019-2025
• 3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2019 - 2025
• 3.2. Mục tiêu chiến lược
• 3.3. Mục tiêu cụ thể
• 3.4. Cơ sở xây dựng giải pháp
• 3.4.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp
• 3.4.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.5. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2019-2025
• 3.5.1. Nhóm giải pháp về “Thu nhập và phúc lợi”
• 3.5.2. Nhóm giải pháp về “Lãnh đạo”
• 3.5.3. Nhóm giải pháp về “Đào tạo và thăng tiến”
• 3.5.4. Nhóm giải pháp về “Được công nhận”
• 3.5.5. Nhóm giải pháp về “Điều kiện làm việc”
• 3.5.6. Nhóm giải pháp về “Đồng nghiệp”
• 3.5.7. Nhóm giải pháp về “Tính chất công việc”
• 3.6. Đánh giá tính khả thi của giải pháp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trở thành nhiệm vụ cấp thiết. Nghiên cứu cho thấy rằng động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của ngân hàng.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc trong ngành ngân hàng

Động lực làm việc được hiểu là sự khao khát và nỗ lực của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Herzberg, động lực này có thể được thúc đẩy bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài.

1.2. Vai trò của động lực làm việc đối với ngân hàng

Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ mà còn tạo ra sự gắn kết và lòng trung thành với ngân hàng. Nhân viên có động lực cao thường có xu hướng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.

II. Thách thức trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng

Mặc dù có nhiều chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Tình trạng nghỉ việc cao, sự không hài lòng với môi trường làm việc và mức lương thấp là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Tình trạng nghỉ việc và nguyên nhân

Tỷ lệ nghỉ việc tại ngân hàng TMCP Á Châu đang gia tăng, với nhiều nhân viên cho rằng nguyên nhân chủ yếu là do lương thấp và thiếu cơ hội thăng tiến.

2.2. Môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên

Môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực. Tuy nhiên, nhiều nhân viên cảm thấy chưa được công nhận và thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo.

III. Phương pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng

Để nâng cao động lực làm việc, ngân hàng cần áp dụng các giải pháp toàn diện. Các giải pháp này bao gồm cải thiện chế độ đãi ngộ, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi

Chế độ đãi ngộ hợp lý và phúc lợi tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn. Ngân hàng cần xem xét điều chỉnh mức lương và các phúc lợi khác.

3.2. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy có giá trị. Ngân hàng nên tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên và tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao động lực làm việc đã mang lại kết quả tích cực. Năng suất làm việc của nhân viên tăng lên, đồng thời tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể.

4.1. Kết quả từ các giải pháp đã triển khai

Sau khi áp dụng các giải pháp, ngân hàng đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong sự hài lòng của nhân viên và hiệu suất làm việc.

4.2. Phản hồi từ nhân viên về các chính sách mới

Nhân viên đã có những phản hồi tích cực về các chính sách mới, cho thấy sự hài lòng và gắn bó hơn với ngân hàng.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho động lực làm việc

Việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng là một quá trình liên tục. Ngân hàng cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách để phù hợp với nhu cầu của nhân viên.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì động lực làm việc

Duy trì động lực làm việc không chỉ giúp ngân hàng phát triển mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới nhằm nâng cao động lực làm việc, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định sự thành công của tổ chức. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) với hơn 10.000 nhân viên toàn thời gian và mạng lưới 356 chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc, đang đối mặt với thách thức về động lực làm việc của nhân viên. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ACB tăng từ 13,7% năm 2014 lên 15,8% năm 2016, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và chất lượng dịch vụ khách hàng. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ACB, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc trong giai đoạn 2019-2025. Nghiên cứu tập trung khảo sát nhân viên khối văn phòng tại các chi nhánh ACB trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, với mẫu khảo sát 225 nhân viên trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2019. Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp ACB cải thiện năng suất lao động mà còn gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên, góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, kế thừa từ mô hình của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) và điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngân hàng ACB. Bảy yếu tố chính bao gồm:

1. Tính chất công việc: Đặc điểm công việc, mức độ thách thức và ý nghĩa công việc.
2. Thu nhập và phúc lợi: Lương, thưởng, bảo hiểm và các chế độ đãi ngộ khác.
3. Được công nhận: Sự ghi nhận thành tích và đóng góp của nhân viên.
4. Điều kiện làm việc: Môi trường, trang thiết bị và điều kiện vật chất.
5. Đào tạo và thăng tiến: Cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến.
6. Lãnh đạo: Phong cách quản lý, sự hỗ trợ và truyền cảm hứng từ cấp trên.
7. Đồng nghiệp: Mối quan hệ và sự hỗ trợ giữa các nhân viên trong tổ chức.

Các lý thuyết nền tảng được áp dụng gồm:

• Thuyết nhu cầu của Maslow với 5 cấp độ nhu cầu từ sinh lý đến tự thể hiện.
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng.
• Thuyết công bằng của Adam về sự công bằng trong đầu vào và đầu ra của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng.

• Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm với 10 nhân viên cấp quản lý tại ACB nhằm nhận diện các yếu tố ảnh hưởng và điều chỉnh thang đo phù hợp.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát trực tiếp 225 nhân viên khối văn phòng tại các chi nhánh ACB trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2019. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo tính đại diện cho tổng thể.
• Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20 để kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính đa biến nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc.
• Timeline nghiên cứu: Từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2019, bao gồm thu thập dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu định tính, khảo sát định lượng và phân tích kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thu nhập và phúc lợi là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc với mức trung bình 4,2 trên thang điểm 5, cho thấy nhân viên rất quan tâm đến chính sách lương thưởng và các chế độ phúc lợi.
2. Lãnh đạo có ảnh hưởng lớn thứ hai, với mức trung bình 4,0, phản ánh vai trò quan trọng của phong cách quản lý và sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc thúc đẩy động lực làm việc.
3. Yếu tố được công nhận cũng có tác động đáng kể với mức trung bình 3,9, cho thấy sự ghi nhận thành tích là động lực tinh thần quan trọng.
4. Các yếu tố khác như đào tạo và thăng tiến (3,7), điều kiện làm việc (3,6), tính chất công việc (3,5) và đồng nghiệp (3,4) cũng góp phần tạo động lực nhưng mức độ ảnh hưởng thấp hơn.
5. Mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy 7 yếu tố giải thích khoảng 68% biến động động lực làm việc (R² = 0.68), với các hệ số hồi quy có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05).

Thảo luận kết quả

Kết quả phù hợp với các nghiên cứu trước đây trong ngành ngân hàng và dịch vụ tài chính, khẳng định vai trò then chốt của thu nhập và phúc lợi trong việc duy trì động lực làm việc. Lãnh đạo hiệu quả không chỉ tạo môi trường làm việc tích cực mà còn truyền cảm hứng, giúp nhân viên gắn bó lâu dài. Sự công nhận thành tích góp phần nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên. Các yếu tố đào tạo, điều kiện làm việc và đồng nghiệp tuy có mức độ ảnh hưởng thấp hơn nhưng vẫn cần được chú trọng để tạo môi trường làm việc toàn diện. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ trung bình của từng yếu tố và bảng hồi quy chi tiết các hệ số tác động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách thu nhập và phúc lợi: Điều chỉnh mức lương cạnh tranh, bổ sung các khoản thưởng hiệu quả công việc, cải thiện chế độ bảo hiểm và phúc lợi xã hội. Mục tiêu tăng mức hài lòng về thu nhập lên ít nhất 4,5/5 trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và Hội đồng quản trị.
2. Nâng cao năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, xây dựng văn hóa lãnh đạo hỗ trợ và truyền cảm hứng. Mục tiêu cải thiện đánh giá lãnh đạo từ nhân viên lên 4,3/5 trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban điều hành và phòng đào tạo.
3. Xây dựng hệ thống công nhận và khen thưởng hiệu quả: Thiết lập chương trình công nhận thành tích định kỳ, minh bạch và công bằng, tạo động lực tinh thần cho nhân viên. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên cảm thấy được công nhận lên 80% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các phòng ban.
4. Phát triển chương trình đào tạo và thăng tiến rõ ràng: Cung cấp các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm, xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 70% và thăng tiến nội bộ lên 30% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và quản lý nhân sự.
5. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường văn hóa: Đầu tư trang thiết bị hiện đại, tạo môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự hợp tác giữa đồng nghiệp. Mục tiêu nâng điểm đánh giá điều kiện làm việc lên 4,0/5 trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý cơ sở vật chất và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng ACB: Để hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.
2. Phòng nhân sự và quản lý nhân sự các ngân hàng thương mại: Áp dụng mô hình và giải pháp nghiên cứu để cải thiện chính sách đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực động lực làm việc.
4. Các tổ chức tư vấn quản lý nhân sự và phát triển tổ chức: Sử dụng kết quả nghiên cứu để tư vấn, thiết kế chương trình nâng cao động lực làm việc phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Động lực làm việc là gì và tại sao quan trọng trong ngân hàng?
   Động lực làm việc là sự khao khát và nỗ lực của nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức. Trong ngân hàng, động lực cao giúp nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ và giữ chân nhân viên, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên ACB?
   Thu nhập và phúc lợi được xác định là yếu tố tác động mạnh nhất, tiếp theo là lãnh đạo và sự công nhận. Điều này phù hợp với báo cáo nội bộ và khảo sát thực tế tại ACB.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá động lực làm việc?
   Nghiên cứu kết hợp định tính (thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát 225 nhân viên), sử dụng các công cụ phân tích như Cronbach’s Alpha, EFA và hồi quy tuyến tính để đảm bảo tính chính xác và khoa học.

4. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao động lực làm việc?
   Các giải pháp bao gồm cải thiện chính sách thu nhập, nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng hệ thống công nhận, phát triển đào tạo và cải thiện điều kiện làm việc, với kế hoạch thực hiện cụ thể trong giai đoạn 2019-2025.

5. Làm thế nào để áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tế quản lý nhân sự?
   Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần dựa trên các yếu tố ưu tiên để điều chỉnh chính sách, tổ chức đào tạo, xây dựng chương trình khen thưởng và cải thiện môi trường làm việc nhằm tăng động lực và hiệu quả công việc.

Kết luận

• Đề tài đã xác định 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng ACB, trong đó thu nhập và phúc lợi, lãnh đạo, và sự công nhận là ba yếu tố quan trọng nhất.
• Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với mẫu khảo sát 225 nhân viên đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao.
• Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mô hình giải thích được 68% biến động động lực làm việc, khẳng định tính phù hợp của mô hình nghiên cứu.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc trong giai đoạn 2019-2025, tập trung vào chính sách thu nhập, lãnh đạo, công nhận, đào tạo và điều kiện làm việc.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho ACB và các tổ chức tài chính trong việc xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.

Ban lãnh đạo ACB nên triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiến hành đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế phát triển của ngân hàng. Các nhà quản lý nhân sự và chuyên gia nghiên cứu có thể sử dụng kết quả này làm nền tảng cho các nghiên cứu và ứng dụng tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1 Động lực làm việc Theo Herzberg (1959) trong nghiên cứu “The motivation to work” cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Theo Lindner (1998) “Động lực làm việc là những tác động từ bên trong có tác dụng thúc đẩy con người hoàn thành những mục tiêu của cá nhân hoặc tổ chức”. Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) “Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.

Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện”. Theo Bùi Anh Tuấn (2013) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân nhân viên”. Suy cho cùng động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra.

Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên Theo Nguyễn Đức Toàn (2011): “Tạo động lực làm việc cho nhân viên là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Nó được hiểu là TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc”. Theo Bùi Thị Minh Hồng (2008): “Mọi tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế, người quản lý cần hiểu rõ mỗi người lao động đang cần cái gì, cái gì đang động viên khuyến khích người lao động, và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động”.

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.2 Vai trò của động lực làm việc 1.1 Đối với cá nhân Tạo ra giá trị lợi ích cho nhân viên: lãnh đạo phải hiểu rằng lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những gì mà họ cống hiến, từ đó họ mới cảm thấy thỏa mãn được những nhu cầu của mình. Giúp nhân viên tự hoàn thiện mình: khi nhân viên có được động lực trong công việc, họ sẽ có được nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Tạo tâm lý thỏa mãn thúc đẩy nhân viên làm việc: con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả mặt vật chất và tinh thần. Khi những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ thúc đẩy được tính sáng tạo và đẩy năng suất, chất lượng công việc lên cao hơn.2 Đối với doanh nghiệp Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: tạo động lực cho nhân viên không những kích thích tâm lý làm việc cho nhân viên mà nó còn tăng hiệu quả lao động, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Tạo sự gắn kết nhân viên: tạo động lực làm việc để nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì ngân hàng, gắn bó với ngân hàng lâu dài. Nâng cao vị thế cạnh tranh: chính sách nhân sự đúng đắn sẽ tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất, chất lượng và từ đó ngân hàng sẽ phát triển bền vững, nâng cao thương hiệu và uy tín trên thị trường.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.1 Công cụ kinh tế Đây là công cụ được sử dụng phổ biến nhất và quan trọng nhất tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Nó tác động lên lợi ích vật chất của nhân viên, khiến họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình. Công cụ kinh tế chia thành 2 nhóm: nhóm công cụ kinh tế trực tiếp và nhóm công cụ kinh tế gián tiếp.

 Công cụ kinh tế trực tiếp Tiền lương: là mối quan tâm hàng đầu, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động. Tiền lương được trả căn cứ vào năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc, hoặc trả lương theo sự thoả thuận giữa doanh nghiệp và nhân viên. Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của nhân viên.

Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của nhân viên tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp. Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ và số lượng và chất lượng sản phẩm nhân viên tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Tiền thưởng: là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho nhân viên do họ có thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp, là một trong những công cụ khuyết khích vật chất hiệu quả đối với nhân viên. Tiền thưởng góp phần giúp nhân viên có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần cùa bản thân và gia đình ở mức cao hơn.

Phụ cấp, trợ cấp: là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho nhân viên khi họ làm việc trong môi trường không ổn định: phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro, phụ cấp choàng việc, trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp tử tuất…  Công cụ kinh tế gián tiếp Bảo hiểm bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp đưa ra theo yêu cầu của pháp luật: bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp Bảo hiểm tự nguyện: là phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào vị trí, thâm niên công tác như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm thu nhập. Bồi dưỡng bằng hiện vật: nghỉ phép, nghỉ bù, phương tiện làm việc, hỗ trợ về tài chính. Công cụ tổ chức - hành chính Công cụ tổ chức - hành chính là những công cụ tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản lý do đó mang tính mệnh lệnh trực tiếp và tính bắt buộc cao.  Công cụ tổ chức Cơ cấu tổ chức: xác định rõ ràng vị trí của nhân viên với chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích.

Trách nhiệm và quyền hạn phải đồng bộ và tương xứng. Nếu có quyền mà không có trách nhiệm hoặc ngược lại đều dẫn đến giảm hiệu lực của nhóm công cụ này, gây tổn thất cho doanh nghiệp. Ra quyết định và giám sát việc thực hiện quyết định của nhà quản lý: một tổ chức có vận hành thông suốt, nhân viên có giữ được trật tự, kỷ cương hay không phụ TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 thuộc chủ yếu vào nhà quản lý. Khi nhà quản lý có niềm tin vào nhân viên, không ràng buộc họ vào các quy định bất hợp lý sẽ tạo cho họ cảm giác yên tâm, tinh thần phấn khởi.

Trao quyền và uỷ quyền: là việc nhà quản lý giao phó quyền hạn theo chức vụ của nhân viên sao cho phù hợp với nhiệm vụ cần hoàn thành. Nhà quản lý phải có cách hiểu rõ nhân viên thì việc trao quyền mới đạt hiệu quả. Nhân viên có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp: bằng chính năng lực làm việc, phong cách chuyên nghiệp, nghiêm túc. Bản thân nhân viên đều mong muốn được thăng tiến nhằm khẳng định giá trị của bản thân.

 Công cụ hành chính Cơ sở pháp lý: căn cứ vào Luật lao động, nhân viên được đảm bảo các quyền lợi chính đáng trong quá trình làm việc, bắt buộc doanh nghiệp phải thực hiện nghĩa vụ cho nhân viên. Các quy định hành chính: bao gồm các nội quy, quy định về giờ giấc làm việc, đào tạo, văn hóa trong tổ chức, đảm bảo được trật tự, kỷ luật trong tổ chức, từ đó điều chỉnh nhân viên thực hiện trong khuôn khổ nhất định. Chính sách kỷ luật: tùy thuộc mức độ vi phạm, nhân viên sẽ bị kỷ luật ở mức độ: cảnh cáo, khiển trách bằng văn bản, sa thải. Công cụ tâm lý - giáo dục Công cụ tâm lý - giáo dục tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân viên nhằm nâng cao tính tự giác, nhiệt tình chu đáo trong công việc, tạo ra bầu không khí thoải mái và môi trường làm việc tốt cho nhân viên.

 Công cụ tâm lý Là công cụ giúp nhà quản lý biết cách sắp xếp bố trí nhân viên đúng với tính cách, sở trường, sở đoản của họ. Đồng thời, biết cách quan tâm, động viên nhân viên công bằng trong các quyết định xử phạt và khen thưởng. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11  Công cụ giáo dục Là công cụ giúp cho nhân viên nâng cao hiểu biết, trình độ, kiến thức phục vụ trong công việc. Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức.2 Một số học thuyết tạo động lực làm việc 1.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human Motivation”.

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có 5 nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn.