Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thông tin di động Việt Nam cuối thập niên 1990 và đầu thập niên 2000 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ khi số lượng thuê bao phát triển mới của mạng VMS - MobiFone tăng vọt từ 2,2 nghìn thuê bao năm 1994 lên 167,56 nghìn thuê bao vào năm 2002. Công ty Thông tin Di động (VMS - MobiFone), đơn vị tiên phong triển khai công nghệ GSM tại Việt Nam từ năm 1993 dưới sự quản lý của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt khi VinaPhone phủ sóng toàn bộ 61/61 tỉnh thành, mạng Call-link chiếm khoảng 8% thị phần và mạng S-Fone chuẩn bị ra mắt vào tháng 7 năm 2003.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là chất lượng dịch vụ di động không chỉ dừng lại ở chỉ tiêu kỹ thuật phát sóng mà bao hàm toàn diện sáu cấu phần: sản phẩm cung cấp, chính sách định giá, mạng lưới phân phối, hoạt động chiêu thị, công tác chăm sóc khách hàng và quy trình tính thu cước. Mục tiêu của luận văn là phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của VMS - MobiFone giai đoạn 1994 - 2002, định lượng hóa chất lượng dịch vụ thông qua hệ số chất lượng và mức chất lượng, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm duy trì vị thế dẫn đầu thị trường viễn thông.

Phạm vi nghiên cứu bao quát số liệu hoạt động trên toàn quốc giai đoạn 1994 - 2002 với định hướng chiến lược đến năm 2010, tập trung sâu vào ba trung tâm kinh tế trọng điểm gồm Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh (khu vực nắm giữ hơn 50% lượng thuê bao toàn mạng). Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp khung giải pháp quản trị giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành ở mức 197 tỷ đồng và thúc đẩy tổng doanh thu vượt mốc 1.916 tỷ đồng vào năm 2002.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị chất lượng dịch vụ hiện đại, phân định rõ bốn đặc tính bản chất của dịch vụ viễn thông di động: tính vô hình (không thể cầm nắm, đánh giá phụ thuộc vào cảm nhận khách hàng), tính không đồng nhất (đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận và thiết bị hiện đại), quá trình sản xuất không tách rời quá trình tiêu thụ (dịch vụ được tiêu dùng ngay khi phát sinh cuộc gọi) và tính không thể lưu trữ dự phòng.

Về cấu trúc quản trị, chất lượng dịch vụ được tiếp cận theo ba mảng lớn: chất lượng vật lý (môi trường vật chất, hạ tầng trạm thu phát BTS, tổng đài MSC), chất lượng tổ chức (uy tín thương hiệu, năng lực điều hành) và chất lượng chuyển giao dịch vụ (sự tương tác trực tiếp của giao dịch viên, tính đa dạng của sản phẩm và mức giá cước).

Luận văn vận dụng mô hình định lượng chất lượng dịch vụ thông qua Hệ số chất lượng ($Ka$) và Mức chất lượng ($Mq$). Hệ số $Ka$ được xác định bằng phương pháp trung bình số học có trọng số dựa trên giá trị đánh giá ($Ci$) trên thang điểm tối đa là 5,0 và trọng số tương ứng ($Vi$) của từng chỉ tiêu đặc trưng. Mức chất lượng ($Mq$) thể hiện tỷ lệ so sánh giữa hệ số thực tế ($Ka$) với hệ số chuẩn ($Koa$). Nếu $Mq < 0,5$ thì chất lượng chưa đạt yêu cầu; chỉ số càng tiệm cận 1,0 thì mức độ hoàn thiện của dịch vụ càng cao.

Các khái niệm then chốt bao gồm dịch vụ thoại trả sau MobiFone, dịch vụ trả trước linh hoạt MobiCard và Mobi4U, cùng hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) như tin nhắn ngắn SMS, chuyển vùng quốc tế Roaming, truyền dữ liệu WAP, Fax/Data và hộp thư thoại Voice Mail.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 1994 - 2002 của Phòng Kế hoạch - Bán hàng - Marketing, Phòng Kỹ thuật - Khai thác và Phòng Kế toán - Tài chính thuộc VMS - MobiFone. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu 650 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp sử dụng dịch vụ tại ba miền Bắc, Trung, Nam, cùng 120 cán bộ chuyên trách và giao dịch viên tại 19 cửa hàng trực tiếp và các đại lý lớn.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng dựa trên cơ cấu loại hình thuê bao (trả trước MobiCard chiếm tỷ trọng lớn và trả sau MobiFone) nhằm đảm bảo tính đại diện cao. Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, so sánh chuỗi thời gian giai đoạn 1994 - 2002 và lượng hóa bằng toán kinh tế thông qua hệ số $Ka$, $Mq$. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ bản chất vô hình của dịch vụ viễn thông, giúp chuyển hóa các cảm nhận định tính phức tạp của khách hàng thành các chỉ số định lượng cụ thể, tạo tiền đề vững chắc cho việc ra quyết định điều hành kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ phát triển thuê bao của VMS - MobiFone tăng trưởng vượt bậc nhưng có sự dịch chuyển mạnh sang hình thức trả trước. Tổng số lượng thuê bao phát triển mới tăng từ 2,2 nghìn năm 1994 lên 42 nghìn năm 1998 và đạt 167,56 nghìn năm 2002. Trong đó, dịch vụ trả trước MobiCard đóng vai trò động lực chính khi chiếm 156,06 nghìn thuê bao (tương đương 93,1% lượng phát triển mới năm 2002), trong khi thuê bao trả sau MobiFone chỉ đạt 11,5 nghìn thuê bao do rào cản cước hòa mạng 600.000 đồng và cước thuê bao tháng 150.000 đồng.

Thứ hai, kết quả tài chính ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ. Doanh thu cước tăng từ 15 tỷ đồng năm 1994 lên 1.735 tỷ đồng năm 2002, nâng tổng doanh thu đạt 1.916 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế tăng từ 41,6 tỷ đồng năm 1994 lên 1.719 tỷ đồng năm 2002, trong khi chi phí vận hành được kiểm soát ở mức 197 tỷ đồng.

Thứ ba, có sự đảo chiều căn bản trong cấu trúc kênh phân phối. Giai đoạn trước năm 1996, hệ thống cửa hàng trực tiếp chiếm 60% lượng thuê bao phát triển mới và đại lý chiếm 40%. Đến năm 2002, tỷ lệ này đảo ngược hoàn toàn khi mạng lưới đại lý chiếm tới 90% lượng thuê bao phát triển mới và cửa hàng trực tiếp chỉ còn chiếm 10%. Mạng lưới phân phối năm 2003 đã phát triển rộng khắp với 78 cửa hàng trực tiếp, 165 đại lý cấp 1 và 1.884 đại lý cấp 2 trên toàn quốc.

Thứ tư, đánh giá định lượng cho thấy sự mất cân đối giữa các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ. Chỉ tiêu kỹ thuật sóng đạt kết quả rất tốt với tỷ lệ thông kênh MSC đạt 100% (chỉ tiêu 99,99%), tỷ lệ nghẽn mạch trung bình toàn mạng là 3,34% (dưới mức khống chế 5%) và tỷ lệ rớt mạch là 2,2% (dưới mức khống chế 3%). Hoạt động chiêu thị đạt điểm chất lượng cao với $Ka = 4,85$. Tuy nhiên, các cấu phần cốt lõi khác mới đạt mức trung bình: Sản phẩm đạt $Ka = 3,00$; Định giá đạt $Ka = 3,46$; Mạng lưới phân phối đạt $Ka = 3,02$; và Chăm sóc khách hàng đạt $Ka = 3,01$.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu được trình bày trực quan thông qua các biểu đồ so sánh tăng trưởng doanh thu - lợi nhuận giai đoạn 1994 - 2002 và biểu đồ cơ cấu tỷ trọng phát triển thuê bao giữa cửa hàng trực tiếp và đại lý.

Nguyên nhân chính khiến điểm số chất lượng sản phẩm và phân phối chỉ dừng ở mức trung bình ($Ka \approx 3,0$) là do giai đoạn 1996 - 1999, VMS quá chú trọng đến hiệu quả kinh tế tức thời của từng trạm phát sóng BTS, dẫn đến việc chậm mở rộng vùng phủ sóng so với VinaPhone. Chính sách giá cước còn thụ động, chưa phân hóa theo vùng địa lý và thiếu các khung giá linh hoạt cho từng phân khúc khách hàng.

Trong công tác chăm sóc khách hàng, tỷ lệ cuộc gọi qua tổng đài 145 được phục vụ trong ngày mới đạt 71,46% (chỉ tiêu đặt ra là 83%), và tỷ lệ giải quyết khiếu nại liên quan đến các đơn vị ngoài ngành chỉ đạt 72,94% trong 30 ngày (chỉ tiêu 90%). Khi so sánh với các tiêu chuẩn viễn thông khu vực, công tác xử lý cước nóng thời gian thực khi cắt chuyển hợp đồng còn chậm, gây phiền hà cho khách hàng. Đây là những hạn chế cần khắc phục ngay để chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh gay gắt khi công nghệ CDMA của S-Fone đi vào vận hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tăng cường mở rộng và tối ưu hóa hạ tầng mạng lưới vô tuyến. Phòng Quản lý Đầu tư - Xây dựng kết hợp cùng Phòng Kỹ thuật - Khai thác cần triển khai lắp đặt trạm BTS công suất nhỏ tại các khu chế xuất, khu công nghiệp tập trung, trường đại học và dọc tuyến quốc lộ trọng điểm trong giai đoạn 2003 - 2005. Nâng cấp hệ thống từ GSM thuần túy lên chuẩn GPRS và tiến tới 3G nhằm nâng tốc độ truyền dữ liệu từ 9,6 Kbit/s lên 144 Kbit/s; mở rộng dung lượng mạng thông minh IN và trung tâm tin nhắn SMSC lên quy mô 5 triệu số, đảm bảo tỷ lệ nghẽn mạch dưới 3% và rớt mạch dưới 1,5%.

Thứ hai, tái cấu trúc biểu cước và áp dụng chính sách giá phân biệt. Phòng Kế hoạch - Bán hàng - Marketing cùng Phòng Kế toán - Tài chính cần ban hành chính sách giá theo vùng địa lý từ quý 3/2003, giảm cước tiếp mạng vùng sâu vùng xa từ 600.000 đồng xuống 200.000 đồng và bán thẻ sim kích hoạt sẵn ở mức 99.000 đồng. Đồng thời, triển khai các gói cước tích hợp Mobi100, Mobi200, Mobi300, Mobi500 với mức chiết khấu cước từ 8,6% đến 12%; áp dụng mức chiết khấu thương mại từ 2% đến 8% cho khách hàng doanh nghiệp hòa mạng từ 3 thuê bao trở lên, hướng tới mục tiêu giảm 15% chi phí sử dụng bình quân trên mỗi phút gọi.

Thứ ba, hoàn thiện và nâng cao chất lượng mạng lưới phân phối. Ban Giám đốc cùng các Trung tâm khu vực cần chuẩn hóa 78 cửa hàng trực tiếp thành trung tâm dịch vụ khách hàng chuyên sâu, chuyển 90% chức năng phát triển thuê bao mới cho hệ thống đại lý thông qua cơ chế hoa hồng lũy tiến hấp dẫn. Tổ chức đào tạo nghiệp vụ và cấp chứng chỉ định kỳ cho 100% nhân viên đại lý, nâng điểm $Ka$ của mạng lưới phân phối từ 3,02 lên trên 4,20 trong giai đoạn 2003 - 2006.

Thứ tư, hiện đại hóa quy trình chăm sóc khách hàng và tính thu cước. Phòng Chăm sóc Khách hàng phối hợp với Phòng Tin học - Tính cước đầu tư nâng cấp hệ thống phân bổ cuộc gọi tự động ACD 24/24 giờ, nâng tỷ lệ phục vụ cuộc gọi tổng đài 145 từ 71,46% lên trên 95% trước năm 2005. Ứng dụng phần mềm tính cước trực tuyến thời gian thực, tự động hóa nhắn tin thông báo cước và giải quyết 100% khiếu nại nội bộ trong vòng 5 ngày làm việc, duy trì tỷ lệ nợ cước khó đòi dưới mức 1,5% doanh thu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông (Giám đốc chiến lược, Trưởng phòng Marketing, Trưởng phòng Kinh doanh). Nghiên cứu cung cấp phương pháp lượng hóa chất lượng dịch vụ thông qua bộ chỉ số $Ka$ và $Mq$, giúp các nhà quản trị hoạch định chính sách giá cước linh hoạt và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối khi thị trường chuyển dịch từ độc quyền sang cạnh tranh đa thành phần.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên kỹ thuật và vận hành khai thác mạng viễn thông (kỹ sư tối ưu hóa vô tuyến BTS, chuyên viên quản trị hệ thống tính cước billing). Tài liệu là cẩm nang hữu ích về các tiêu chuẩn kỹ thuật thực tế như tỷ lệ thông kênh MSC đạt 100%, tỷ lệ nghẽn mạch 3,34%, cùng quy trình bảo đảm an toàn dữ liệu thuê bao đạt 99,89%.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Bưu chính Viễn thông và Marketing Dịch vụ. Luận văn đóng vai trò là một tình huống nghiên cứu thực tiễn sâu sắc về quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp bưu chính viễn thông trong bối cảnh hợp tác quốc tế thông qua hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với tập đoàn Comvik.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Bưu chính Viễn thông và Cục Quản lý Viễn thông. Các số liệu phân tích thị phần, cơ cấu cước và năng lực phục vụ của nhà mạng lớn giúp cơ quan quản lý xây dựng khung pháp lý về quản lý giá cước, tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ di động và chính sách kết nối liên mạng bình đẳng.

Câu hỏi thường gặp

Phương pháp đo lường hệ số chất lượng ($Ka$) trong luận văn được thực hiện như thế nào? Hệ số chất lượng $Ka$ được tính toán bằng công thức bình quân gia quyền giữa điểm đánh giá thực tế của từng tiêu chí ($Ci$, thang điểm từ 1 đến 5) và trọng số tương ứng ($Vi$). Khi $Ka$ đạt từ 3,33 đến 5,0, chất lượng được xếp loại tốt. Kết quả thực tế cho thấy hoạt động chiêu thị đạt điểm cao nhất với $Ka = 4,85$, trong khi chăm sóc khách hàng chỉ đạt $Ka = 3,01$.

Tại sao thuê bao trả trước MobiCard lại tăng trưởng áp đảo thuê bao trả sau MobiFone giai đoạn 2000 - 2002? Năm 2002, MobiCard chiếm 156,06 nghìn trên tổng số 167,56 nghìn thuê bao phát triển mới (đạt 93,1%). Nguyên nhân là do dịch vụ trả trước không yêu cầu đóng cước thuê bao tháng 150.000 đồng, thủ tục hòa mạng đơn giản với giá sim chỉ 150.000 đồng, hoàn toàn phù hợp với mức thu nhập bình quân của đại đa số người tiêu dùng Việt Nam thời điểm đó.

Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động chăm sóc khách hàng của VMS - MobiFone thời kỳ nghiên cứu là gì? Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở năng lực đáp ứng của tổng đài giải đáp 145 với tỷ lệ cuộc gọi được phục vụ trong ngày chỉ đạt 71,46% (thấp hơn chỉ tiêu 83%). Đồng thời, công tác giải quyết khiếu nại liên quan đến các đơn vị ngoài ngành mất nhiều thời gian, chỉ đạt 72,94% số vụ việc được xử lý trong vòng 30 ngày (chỉ tiêu đặt ra là 90%).

Chính sách giá cước đề xuất trong luận văn có điểm gì mang tính đột phá? Luận văn đề xuất áp dụng chính sách giá phân biệt theo địa lý (giảm phí hòa mạng từ 600.000 đồng xuống 200.000 đồng tại vùng sâu vùng xa) và các gói cước định mức Mobi100 đến Mobi500 với mức chiết khấu 8,6% - 12%. Giải pháp này giúp kích cầu tiêu dùng tại các trạm BTS ngoại thành và tạo lợi thế cạnh tranh trực tiếp trước phương thức tính cước block 10 giây của mạng S-Fone.

Mục tiêu chiến lược của VMS - MobiFone đến năm 2010 được xác định với các chỉ số then chốt nào? Mục tiêu dài hạn đến năm 2010 là chiếm lĩnh khoảng 40% thị phần di động toàn quốc, tương đương quy mô 3,5 đến 4 triệu thuê bao. Về mặt tài chính, doanh nghiệp đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tối thiểu 10% mỗi năm, đồng thời hoàn thành nâng cấp hạ tầng mạng 3G và mở rộng dung lượng tổng đài IN lên 5 triệu số.

Kết luận

  • Số lượng thuê bao phát triển mới tăng trưởng mạnh mẽ từ 2,2 nghìn năm 1994 lên 167,56 nghìn năm 2002, trong đó dịch vụ trả trước MobiCard chiếm tỷ trọng chủ đạo đạt 93,1%.
  • Hiệu quả tài chính bứt phá ấn tượng với tổng doanh thu năm 2002 đạt 1.916 tỷ đồng, lợi nhuận gộp đạt 1.719 tỷ đồng và chi phí quản lý vận hành là 197 tỷ đồng.
  • Kênh phân phối chuyển dịch mạnh từ bán hàng trực tiếp sang đại lý ủy quyền, nâng tỷ trọng đóng góp thuê bao mới của đại lý từ 40% trước năm 1996 lên 90% năm 2002 với mạng lưới 1.884 đại lý cấp 2.
  • Hệ thống đo lường định lượng chỉ ra các điểm nghẽn then chốt: trong khi chiêu thị đạt $Ka = 4,85$, thì sản phẩm ($Ka = 3,00$), mạng lưới phân phối ($Ka = 3,02$) và chăm sóc khách hàng ($Ka = 3,01$) cần được cải tổ cấp bách.
  • Các giải pháp nâng cấp hạ tầng GPRS/3G, tái cấu trúc gói cước Mobi100 - Mobi500 và hiện đại hóa tổng đài ACD đóng vai trò then chốt để đạt mục tiêu 4 triệu thuê bao và 40% thị phần đến năm 2010.

Đóng góp chính của luận văn là xây dựng hoàn chỉnh phương pháp lượng hóa chất lượng dịch vụ viễn thông bằng mô hình toán kinh tế thực chứng, kết hợp chuỗi giải pháp toàn diện từ kỹ thuật đến marketing và nhân sự. Kế hoạch triển khai chia làm hai giai đoạn rõ ràng: giai đoạn 2003 - 2005 tập trung phủ sóng trạm BTS tại các khu công nghiệp, nâng cấp mạng IN lên 5 triệu số và đa dạng hóa gói cước; giai đoạn 2005 - 2010 hoàn thiện dịch vụ 3G và chuẩn hóa dịch vụ khách hàng theo tiêu chuẩn quốc tế. Đây là công trình tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ công nghệ cao.