Khóa luận: Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng - khách sạn May Flower

Khóa luận trình bày các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn May Flower, góp phần cải thiện trải nghiệm khách hàng.

• Tác giả: Nguyễn Hoàng Mai Ka
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ Tp. Hcm
• Chuyên ngành: Quản trị du lịch – nhà hàng – khách sạn
• Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng – khách sạn May Flower
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• NHẬN XÉT GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
• DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ , ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG
• 1.1. Cơ sở lý luận về kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm nhà hàng trong khách sạn
• 1.1.2. Vị trí, chức năng và nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng
• 1.1.2.1. Vị trí, chức năng
• 1.1.2.2. Nhiệm vụ chung
• 1.1.3. Tầm quan trọng của bộ phận nhà hàng
• 1.1.4. Tổ chức lao động của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn
• 1.1.5. Quy trình phục vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống
• 1.2. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng
• 1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.2.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.2.2.1. Chất lượng dịch vụ ăn uống khó đo lường và đánh giá
• 1.2.2.2. Chất lượng dịch vụ ăn uống chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng
• 1.2.2.3. Chất lượng dịch vụ ăn uống phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ
• 1.2.2.4. Chất lượng dịch vụ ăn uống khó đòi hỏi tính nhất quán cao
• 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.2.3.1. Cơ sở vật chất kĩ thuật
• 1.2.3.2. Đội ngũ lao động và cơ cấu tổ chức kinh doanh ăn uống
• 1.2.3.3. Chất lượng và chủng loại sản phẩm ăn uống
• 1.2.3.4. Quy trình phục vụ ăn uống
• 1.2.4. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng
• 1.2.4.1. Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho nhà hàng
• 1.2.4.2. Tăng khả năng cạnh tranh và giá bán một cách hợp lý trên thị trường
• 1.2.4.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp
• 1.3. Đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn
• 1.3.1. Đo lường chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.3.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ tại nhà hàng thông qua việc áp dụng mô hình năm khoảng cách
• 1.4. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG Ở NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN MAY FLOWER
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn May Flower
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn May Flower
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
• 2.1.2.1. Số lượng CBCNV
• 2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.1.3. Các tiện nghi, dịch vụ trong khách sạn
• 2.1.3.1. Dịch vụ phòng lưu trú
• 2.1.3.2. Bộ phận nhà hàng
• 2.1.3.3. Các dịch vụ khác
• 2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn
• 2.1.5. Phương hướng và kế hoạch kinh doanh của khách sạn
• 2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống ở nhà hàng – khách sạn May Flower
• 2.2.1. Giới thiệu nhà hàng trong khách sạn
• 2.2.1.1. Vị trí chức năng, nhiệm vụ của nhà hàng trong khách sạn
• 2.2.1.2. Các nhà hàng trong khách sạn May Flower
• 2.2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong nhà hàng
• 2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng
• 2.2.4. Quy trình phục vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn May Flower
• 2.2.5. Cơ sở vật chất kĩ thuật
• 2.2.6. Đội ngũ lao động và cơ cấu tổ chức kinh doanh ăn uống
• 2.2.7. Chất lượng và chủng loại sản phẩm ăn uống
• 2.2.8. Quy trình phục vụ ăn uống
• 2.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng tại khách sạn
• 2.3.1. Đánh giá qua thang đo SERVQUAL
• 2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại
• 2.4. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG Ở NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN MAY FLOWER
• 3.1. Định hướng phát triển của nhà hàng – khách sạn May Flower
• 3.1.1. Tầm nhìn của nhà hàng - khách sạn May Flower
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của nhà hàng – khách sạn May Flower
• 3.1.3. Định hướng phát triển kinh doanh của nhà hàng - khách sạn May Flower
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng – khách sạn May Flower
• 3.2.1. Hoàn thiện quy trình phục vụ ăn uống tại nhà hàng
• 3.2.1.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.1.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.1.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• 3.2.2. Cải thiện cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ ăn uống
• 3.2.2.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.2.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.2.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và kiểm soát chất lượng phục vụ của nhân viên
• 3.2.3.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.3.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.3.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa thực đơn
• 3.2.4.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.4.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.4.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị đối với Ban giám đốc khách sạn
• 3.3.2. Kiến nghị đối với Ban Giám đốc nhà hàng
• 3.4. Tiểu kết chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng May Flower

Chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn May Flower đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, cần hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ này. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao uy tín của nhà hàng trong ngành khách sạn.

1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ăn uống

Chất lượng dịch vụ ăn uống được định nghĩa là mức độ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Điều này bao gồm không chỉ chất lượng món ăn mà còn cả dịch vụ phục vụ, không gian và trải nghiệm tổng thể.

1.2. Tầm quan trọng của dịch vụ ăn uống trong khách sạn

Dịch vụ ăn uống không chỉ đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách sạn. Một dịch vụ ăn uống tốt có thể thu hút khách hàng quay lại và giới thiệu cho người khác.

II. Vấn đề và thách thức trong dịch vụ ăn uống tại May Flower

Mặc dù nhà hàng May Flower đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết để nâng cao chất lượng dịch vụ. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà hàng khác, yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng và sự thay đổi trong xu hướng ẩm thực.

2.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ hiện tại

Đánh giá chất lượng dịch vụ hiện tại thông qua khảo sát khách hàng cho thấy nhiều khách hàng chưa hài lòng với tốc độ phục vụ và sự đa dạng của thực đơn.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Các yếu tố như đội ngũ nhân viên, quy trình phục vụ và cơ sở vật chất đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Cần có những biện pháp cải thiện để nâng cao hiệu quả phục vụ.

III. Phương pháp cải thiện chất lượng dịch vụ ăn uống tại May Flower

Để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, nhà hàng May Flower cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng mà còn tăng cường hiệu quả kinh doanh.

3.1. Hoàn thiện quy trình phục vụ

Cần xem xét và cải thiện quy trình phục vụ để đảm bảo mọi công đoạn đều được thực hiện một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Điều này bao gồm việc đào tạo nhân viên và tối ưu hóa thời gian phục vụ.

3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và thực đơn

Đa dạng hóa thực đơn và cải thiện chất lượng món ăn là rất quan trọng. Cần nghiên cứu thị trường để đưa ra những món ăn phù hợp với xu hướng và sở thích của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại May Flower

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống đã mang lại những kết quả tích cực cho nhà hàng May Flower. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ và doanh thu cũng tăng lên đáng kể.

4.1. Kết quả khảo sát khách hàng

Khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã tăng lên 20% sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện. Điều này chứng tỏ rằng những nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ đã được đền đáp.

4.2. Tác động đến doanh thu

Doanh thu từ dịch vụ ăn uống đã tăng lên 15% trong quý vừa qua, cho thấy sự cải thiện trong chất lượng dịch vụ đã thu hút thêm nhiều khách hàng.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho dịch vụ ăn uống tại May Flower

Nhà hàng May Flower cần tiếp tục duy trì và cải thiện chất lượng dịch vụ ăn uống để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển

Nhà hàng cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng thực đơn và cải thiện không gian phục vụ để thu hút thêm khách hàng.

5.2. Kiến nghị cho Ban Giám đốc

Cần có những kiến nghị cụ thể cho Ban Giám đốc về việc đầu tư vào cơ sở vật chất và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch Việt Nam, hoạt động kinh doanh khách sạn ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Cơ sở vật chất hiện đại không còn là yếu tố đủ để phân biệt giữa các khách sạn; thay vào đó, chất lượng dịch vụ — đặc biệt là dịch vụ ăn uống — trở thành nhân tố quyết định sức cạnh tranh và sự tồn tại lâu dài của một cơ sở kinh doanh. Tác giả lựa chọn đề tài sau hai tháng thực tập tại nhà hàng – khách sạn May Flower, nhận thấy còn tồn tại những hạn chế trong chất lượng dịch vụ ăn uống cần được phân tích và cải thiện.

Mục tiêu nghiên cứu được tác giả xác định gồm ba nhiệm vụ cụ thể:

1. Kiểm tra bằng thực nghiệm những kiến thức đã được học tập, nghiên cứu trong thời gian học tại trường.
2. Phân tích những điểm mạnh cũng như những điểm còn hạn chế của dịch vụ ăn uống tại nhà hàng – khách sạn May Flower.
3. Đánh giá đúng thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống và tìm ra những vấn đề còn tồn tại, từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

Đối tượng nghiên cứu là chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng – khách sạn May Flower, bao gồm quy trình phục vụ ăn uống, chất lượng và chủng loại sản phẩm ăn uống, cùng các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại bộ phận nhà hàng của khách sạn May Flower, địa chỉ 20 Bùi Thị Xuân, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu kinh doanh sử dụng trong nghiên cứu bao trùm giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013. Khóa luận được hoàn thành vào tháng 7 năm 2014.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Tác giả xây dựng cơ sở lý luận xoay quanh ba nhóm khái niệm chính:

Khái niệm về chất lượng dịch vụ ăn uống được tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng theo quan điểm của Donald M. Davidoff — nhà nghiên cứu dịch vụ người Mỹ — với công thức tâm lý: Sự thoả mãn = Sự cảm nhận – Sự mong chờ. Theo đó, chất lượng dịch vụ khách sạn được xác định là mức độ thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ.

Bốn đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống được hệ thống hoá gồm: (1) khó đo lường và đánh giá; (2) chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp; (3) phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ — trong đó chất lượng kỹ thuật (cơ sở vật chất) và chất lượng chức năng (năng lực nhân viên) đều có vai trò quyết định; (4) đòi hỏi tính nhất quán cao theo cả chiều dọc (từ quản lý đến nhân viên) và chiều ngang (đồng bộ trong toàn bộ quy trình).

Mô hình SERVQUAL về năm khoảng cách chất lượng dịch vụ (của Parasuraman) là công cụ đánh giá trung tâm. Mô hình xác định năm khoảng cách (Gap): Gap 1 — chênh lệch giữa kỳ vọng thực sự của khách và nhận thức của nhà quản lý; Gap 2 — chênh lệch giữa nhận thức của nhà quản lý và tiêu chuẩn dịch vụ được xây dựng; Gap 3 — chênh lệch giữa tiêu chuẩn dịch vụ và dịch vụ thực tế cung cấp; Gap 4 — chênh lệch giữa dịch vụ thực tế và các cam kết truyền thông với khách; Gap 5 — khoảng cách tổng thể giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng. Mục tiêu kinh doanh là thu hẹp Gap 5 bằng cách giảm thiểu các Gap 1 đến 4.

Tác giả cũng tham chiếu kết quả điều tra được trích dẫn trong cuốn "Marketing trong kinh doanh khách sạn và du lịch" của Philip Kotler, John Bowen và James Makens, theo đó các khách sạn dẫn đầu về chất lượng dịch vụ có mức giá bán cao hơn từ 5% đến 6% so với nhóm cuối trong cùng phân khúc.

Bốn yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống được hệ thống hoá gồm: cơ sở vật chất kỹ thuật; đội ngũ lao động và cơ cấu tổ chức; chất lượng và chủng loại sản phẩm ăn uống; quy trình phục vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

• Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: đọc, tìm kiếm tài liệu có liên quan; quan sát, ghi chép số liệu thực tế tại nhà hàng May Flower.
• Phương pháp điều tra xã hội học: phỏng vấn trực tiếp nhân viên, quản lý nhà hàng và khách hàng sử dụng dịch vụ; sử dụng phiếu thăm dò ý kiến với 150 phiếu phát ra, thu về 137 phiếu hợp lệ, phát ngẫu nhiên cho khách ăn uống tại nhà hàng.
• Phương pháp luận: quy nạp, diễn giải, phân tích, so sánh và tổng hợp.

Nguồn dữ liệu gồm: hồ sơ nội bộ từ phòng kế toán và phòng nhân sự khách sạn May Flower (số liệu kinh doanh giai đoạn 2011–2013); kết quả khảo sát khách hàng bằng phiếu điều tra; quan sát trực tiếp trong hai tháng thực tập.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống

Chương này xây dựng toàn bộ nền tảng lý luận cho nghiên cứu. Tác giả hệ thống hoá khái niệm nhà hàng trong khách sạn — xác định nhà hàng là bộ phận cấu thành thiết yếu của khách sạn, hoạt động gần như 24 giờ, vừa phục vụ khách lưu trú vừa phục vụ khách bên ngoài. Cơ cấu tổ chức lao động trong bộ phận F&B (Food & Beverage) được mô tả theo mô hình trực tuyến, bao gồm ba bộ phận phối hợp: bộ phận bàn, bộ phận bar và bộ phận bếp.

Khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ ăn uống được triển khai theo bốn đặc điểm như đã nêu tại mục cơ sở lý thuyết. Tác giả nhấn mạnh tính phức tạp trong đo lường khi phân biệt hai thành phần: phương tiện thực hiện và hàng hoá bán kèm (có thể lượng hoá) so với dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn (không thể lượng hoá trực tiếp). Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ được phân tích trên ba chiều: gia tăng lợi nhuận (giảm chi phí marketing, tăng thị phần, tăng lượng khách trung thành); tăng khả năng cạnh tranh và giá bán hợp lý; giảm thiểu chi phí kinh doanh (giảm lỗi trong cung cấp dịch vụ, giảm hệ số luân chuyển lao động, giảm chi phí đào tạo lại nhân viên).

Mô hình SERVQUAL năm khoảng cách được trình bày chi tiết với sơ đồ minh hoạ, kèm phân tích nguyên nhân của từng khoảng cách — bao gồm thiếu định hướng nghiên cứu Marketing, kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả, sự lệch pha giữa các phòng ban và xu hướng phóng đại lời hứa trong truyền thông quảng cáo.

---

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống ở nhà hàng – khách sạn May Flower

Chương này vừa mô tả tổng quan về đơn vị nghiên cứu vừa phân tích thực trạng theo từng yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ.

Về khách sạn May Flower: thành lập ngày 16/6/2008, cao 10 tầng, 60 phòng (4 loại: Superior, Deluxe, Premium Deluxe, May Flower Suite), đạt chuẩn 3 sao. Qua nhiều lần thay đổi quản lý — từ chuỗi khách sạn Hồng Vy, đến tập đoàn Asian Ruby (đầu năm 2013), đến Công ty TNHH Quốc tế Xuân Sang (từ ngày 10/8/2013). Khách sạn có 44 nhân viên chính thức. Kết quả kinh doanh toàn khách sạn giai đoạn 2011–2013:

Chỉ tiêu	2011 (tỷ đồng)	2012 (tỷ đồng)	2013 (tỷ đồng)	Tăng 2012/2011	Tăng 2013/2012
Doanh thu	8,2361	10,6338	14,5109	+29,11%	+36,46%
Chi phí	5,5407	7,0527	8,7215	+27,29%	+23,66%
Lợi nhuận	2,6954	3,5811	5,7894	+32,86%	+61,67%

Về bộ phận nhà hàng: nhà hàng Á – Âu May Flower tọa lạc tại tầng 10, sức chứa 80 khách (25 bàn), phục vụ buffet sáng từ 6:30 đến 10:00 và thực đơn chọn món từ 10:00 đến 22:00. Nhà hàng có 12 nhân viên chính thức, trong đó 3 người trình độ đại học (25%), 7 người trình độ cao đẳng (58,33%), 2 người lao động phổ thông (16,67%). Cơ cấu lao động:

Bộ phận	Số lượng	Nam	Nữ	Đại học	Cao đẳng	LĐPT
Quản lý	1	1	0	1	0	0
Bộ phận bàn	4	1	3	0	4	0
Bộ phận bar	3	3	0	1	2	0
Bộ phận bếp	3	2	1	1	1	1
Vệ sinh	1	0	1	0	0	1
Tổng	12	7	5	3	7	2

Kết quả kinh doanh nhà hàng giai đoạn 2011–2013:

Chỉ tiêu	2011 (tỷ đồng)	2012 (tỷ đồng)	2013 (tỷ đồng)	Tăng 2012/2011	Tăng 2013/2012
Doanh thu ăn	1,5618 (77,42%)	2,6705 (83,86%)	4,1136 (86,99%)	+70,99%	+54,04%
Doanh thu uống	0,4555 (22,58%)	0,5141 (16,14%)	0,6153 (13,01%)	+12,86%	+19,68%
Tổng doanh thu	2,0173	3,1846	4,7289	+57,86%	+48,49%

Đáng chú ý: tỷ trọng doanh thu uống giảm đều qua ba năm (từ 22,58% xuống 13,01%), phản ánh sự chưa phong phú của danh mục đồ uống.

Tác giả mô tả chi tiết hạ tầng phục vụ theo ba khu vực: khu vực bàn (hệ thống điều hoà trung tâm, bàn tròn và vuông, khăn trải bàn trắng, tranh nghệ thuật, cây cảnh); khu vực quầy bar (tủ kính trưng bày rượu, tủ làm lạnh, phục vụ từ 6:00 đến 23:00); khu vực bếp (diện tích 70m², chia thành bốn phân khu: sơ chế và chế biến ~35m², làm chín với hệ thống bếp gas công nghiệp riêng cho ẩm thực Á và Âu, kho lạnh và kho khô, khu vệ sinh dụng cụ).

Quy trình phục vụ ăn uống thực tế tại nhà hàng được mô tả theo sáu giai đoạn: chuẩn bị phục vụ → chào đón và xếp chỗ → nhận và ghi lệnh gọi món → chuyển lệnh cho bếp → phục vụ trực tiếp khách ăn uống → thanh toán và tiễn khách → thu dọn. Gần 80% khách lưu trú tại khách sạn lựa chọn sử dụng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng.

Đánh giá chất lượng qua thang đo SERVQUAL dựa trên 150 phiếu điều tra (137 phiếu thu về hợp lệ) phát ngẫu nhiên cho khách đang ăn uống tại nhà hàng. Kết quả khảo sát chỉ ra các nhược điểm còn tồn tại, tập trung vào: chủng loại thực đơn chưa đủ phong phú (hơn 60 món ăn và 15 set), doanh thu uống chưa tăng tương xứng do thiếu đầu tư vào danh mục đồ uống mới, và một số khía cạnh trong quy trình phục vụ cần hoàn thiện thêm.

---

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống ở nhà hàng – khách sạn May Flower

Căn cứ trên thực trạng đã phân tích, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp chính, mỗi nhóm được trình bày theo cấu trúc ba phần: cơ sở của giải pháp, phương pháp thực hiện và đánh giá hiệu quả dự kiến. Bên cạnh đó, chương nêu định hướng phát triển của nhà hàng – khách sạn May Flower và đề xuất các kiến nghị cụ thể.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính có số liệu

Khóa luận ghi nhận xu hướng tăng trưởng liên tục của nhà hàng trong giai đoạn 2011–2013: tổng doanh thu nhà hàng tăng từ 2,0173 tỷ đồng (2011) lên 4,7289 tỷ đồng (2013), tương ứng mức tăng bình quân hơn 53% mỗi năm. Doanh thu ăn chiếm tỷ trọng ngày càng lớn (từ 77,42% lên 86,99%), trong khi doanh thu uống tăng chậm về giá trị tuyệt đối và giảm mạnh về tỷ trọng. Lợi nhuận toàn khách sạn năm 2013 đạt 5,7894 tỷ đồng, tăng 61,67% so với năm 2012.

Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất

Tác giả đề xuất bốn giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống:

1. Hoàn thiện quy trình phục vụ ăn uống: chuẩn hoá từng bước trong quy trình sáu giai đoạn, giảm thiểu sai sót và nâng cao tính nhất quán trong toàn bộ ca làm việc.
2. Cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ ăn uống: bổ sung và nâng cấp các vật dụng cần thiết cho nhà hàng (được liệt kê tại Bảng 3.1), đảm bảo đồng bộ và đạt chuẩn thẩm mỹ.
3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và kiểm soát chất lượng phục vụ: tăng cường đào tạo nghiệp vụ, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và hiểu biết văn hoá ẩm thực; xây dựng cơ chế kiểm soát thường xuyên.
4. Nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá thực đơn: phát triển thêm các món ăn và danh mục đồ uống mới nhằm khắc phục tình trạng thực đơn còn hạn chế (hiện khoảng hơn 60 món ăn và 15 set), thu hút khách quay lại nhiều lần.

Kiến nghị được phân thành hai cấp: kiến nghị đối với Ban Giám đốc khách sạn và kiến nghị đối với Ban Giám đốc nhà hàng.

Đóng góp so với nghiên cứu trước

Tác giả không trực tiếp so sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm, song khóa luận đóng góp ở chỗ áp dụng mô hình SERVQUAL — vốn được xây dựng cho dịch vụ nói chung — vào bối cảnh cụ thể của một nhà hàng khách sạn ba sao tại Thành phố Hồ Chí Minh, kết hợp với dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ khách hàng và số liệu kinh doanh thực tế, tạo ra một phân tích có tính ứng dụng cao cho đơn vị cụ thể.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

• Nghiên cứu được thực hiện trong vòng hai tháng thực tập, thời gian tương đối ngắn để có thể quan sát đầy đủ biến động theo mùa vụ và theo chu kỳ kinh doanh dài hạn.
• Mẫu khảo sát gồm 150 phiếu phát ra (137 phiếu thu về) là quy mô tương đối nhỏ, chưa đủ để thực hiện phân tích thống kê sâu hoặc phân tầng theo nhóm khách hàng khác nhau (quốc tịch, mục đích lưu trú, phân khúc chi tiêu).
• Phạm vi chỉ giới hạn tại một đơn vị duy nhất, chưa có so sánh với các khách sạn cùng hạng trên địa bàn Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Hướng nghiên cứu tiếp có thể bao gồm: mở rộng quy mô mẫu và áp dụng phân tích hồi quy để xác định trọng số ảnh hưởng của từng yếu tố (cơ sở vật chất, nhân viên, thực đơn, quy trình) đối với sự hài lòng tổng thể; nghiên cứu so sánh giữa các cơ sở kinh doanh cùng phân khúc ba sao tại Thành phố Hồ Chí Minh; theo dõi hiệu quả sau khi triển khai các giải pháp được đề xuất.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực với các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản trị Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn có thể sử dụng chương 1 như một tài liệu hệ thống hoá lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống, đặc biệt là phần trình bày mô hình SERVQUAL và bốn đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống.
• Sinh viên chuẩn bị thực tập tại cơ sở kinh doanh khách sạn có thể tham khảo chương 2 để hiểu cấu trúc tổ chức bộ phận F&B, quy trình phục vụ sáu bước, và cách đọc bảng số liệu kinh doanh thực tế.
• Người nghiên cứu đề tài tương tự về chất lượng dịch vụ tại khách sạn quy mô nhỏ và vừa có thể tham khảo cách thiết kế phiếu thăm dò và áp dụng SERVQUAL để đánh giá thực trạng, cũng như cấu trúc đề xuất giải pháp theo bốn nhóm yếu tố ảnh hưởng.
• Cán bộ quản lý nhà hàng trong các khách sạn ba sao tại Việt Nam có thể tham khảo các giải pháp cụ thể ở chương 3, đặc biệt về hoàn thiện quy trình phục vụ và kiểm soát chất lượng nhân viên.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Nhà hàng May Flower có sức chứa bao nhiêu khách và phục vụ những loại hình ăn uống nào?

Nhà hàng Á – Âu May Flower đặt tại tầng 10 của khách sạn, có 25 bàn với tổng sức chứa 80 khách. Các hình thức phục vụ bao gồm: buffet sáng (6:30–10:00), ăn chọn món (à la carte), ăn theo thực đơn (dành cho đoàn, hội nghị, hội thảo, đám cưới), tiệc ngồi và tiệc đứng, cùng dịch vụ phòng riêng tại khách sạn.

2. Tỷ trọng doanh thu ăn và doanh thu uống của nhà hàng biến động như thế nào trong giai đoạn 2011–2013?

Doanh thu ăn tăng mạnh và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn: từ 77,42% năm 2011 lên 83,86% năm 2012 và 86,99% năm 2013. Ngược lại, doanh thu uống giảm tỷ trọng liên tục từ 22,58% xuống còn 13,01%, dù giá trị tuyệt đối vẫn tăng nhẹ (từ 0,4555 tỷ đồng lên 0,6153 tỷ đồng). Tác giả chỉ ra nguyên nhân là danh mục đồ uống chưa đủ phong phú và hấp dẫn.

3. Khảo sát ý kiến khách hàng trong khóa luận được thực hiện như thế nào và thu được bao nhiêu phiếu hợp lệ?

Tác giả xây dựng phiếu thăm dò ý kiến theo thang đo SERVQUAL, tập trung vào cảm nhận của khách về chất lượng dịch vụ, cách bài trí không gian và thái độ phục vụ của nhân viên. Phiếu được phát ngẫu nhiên cho khách đang ăn uống tại nhà hàng: 150 phiếu phát ra, thu về 137 phiếu hợp lệ.

4. Cơ cấu nhân sự bộ phận nhà hàng có đặc điểm gì nổi bật và nhà hàng tổ chức ca làm việc như thế nào?

Bộ phận nhà hàng có 12 nhân viên chính thức, trong đó 7 nam và 5 nữ. Trình độ học vấn: 3 người đại học (25%), 7 người cao đẳng (58,33%), 2 người lao động phổ thông (16,67%). Bộ phận bàn làm việc theo ba ca: ca sáng từ 6:00 đến 14:00, ca chiều từ 14:00 đến 23:00, và ca gãy từ 8:00 đến 16:00. Khi có sự kiện đông khách (cuối năm, tiệc hội nghị), nhân viên được huy động làm thêm ca và nghỉ bù vào thời điểm vắng khách.

5. Tổng lợi nhuận của khách sạn May Flower năm 2013 là bao nhiêu và tăng bao nhiêu so với năm 2012?

Lợi nhuận của khách sạn năm 2013 đạt 5,7894 tỷ đồng, tăng 2,2083 tỷ đồng so với mức 3,5811 tỷ đồng của năm 2012, tương ứng mức tăng 61,67%. Đây là mức tăng lợi nhuận cao nhất trong ba năm được khảo sát, phản ánh hiệu quả của việc đầu tư vào chất lượng buồng phòng, nâng cao dịch vụ bổ sung và triển khai các chương trình promotion tại nhà hàng.

---

Kết luận

Khóa luận của Nguyễn Hoàng Mai Ka (Trường Đại học Công nghệ TP. HCM, 2014) là nghiên cứu ứng dụng về chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng – khách sạn May Flower, kết hợp giữa khung lý thuyết SERVQUAL và dữ liệu thực địa thu thập trong hai tháng thực tập. Nghiên cứu xác định bốn nhóm yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ (cơ sở vật chất, nhân viên, sản phẩm, quy trình) và chỉ ra thực trạng với điểm nổi bật là tăng trưởng doanh thu ổn định song song với sự mất cân đối giữa doanh thu ăn và doanh thu uống. Bốn giải pháp được đề xuất — hoàn thiện quy trình, cải thiện cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng nhân viên, đa dạng hoá thực đơn — đều gắn trực tiếp với những hạn chế được nhận diện qua khảo sát 137 khách hàng. Khóa luận có giá trị thực tiễn cho người học và người làm việc trong lĩnh vực quản trị nhà hàng – khách sạn quy mô nhỏ và vừa tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống. Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống ở nhà hàng – khách sạn May Flower. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống ở nhà hàng – khách sạn May Flower. NGUYỄN HOÀNG LONG SVTH: NGUYỄN HOÀNG MAI KA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG 1.

Cơ sở lý luận về kinh doanh nhà hàng trong khách sạn 1. Khái niệm nhà hàng trong khách sạn Trong kinh doanh khách sạn, dịch vụ nhà hàng chiếm một vị trí quan trọng chỉ sau dịch vụ lưu trú, vì vậy nhà hàng cần tổ chức phục vụ chu đáo, trang bị đầy đủ và đúng cách để việc kinh doanh có hiệu quả nhằm thu lợi nhuận tối đa. Ngày này đời sống xã hội được nâng cao, con người không chỉ yêu cầu ăn ngon mặc đẹp nữa và việc ăn không chỉ đơn thuần là ăn bằng “miệng” mà còn ăn bằng “mắt” yêu cầu phục vụ với chất lượng ngày càng cao. Chính vì điều này mà ngành kinh doanh nhà hàng khách sạn trở thành ngành kinh doanh có nhiều triển vọng.

Nhà hàng là cơ sở kinh doanh phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng. Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24 giờ mỗi ngày. Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, tối) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong thời gian họ ăn uống.

Nhà hàng trong khách sạn là một bộ phận cấu thành của khách sạn nhằm đảm bảo các nhu cầu ăn uống trong quá trình lưu trú tại khách sạn và ngoài ra nhà hàng trong khách sạn còn phục vụ một lượng không nhỏ khách địa phương và khách từ bên ngoài vào. Vị trí, chức năng và nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng 1. Vị trí, chức năng Bộ phận phục vụ ăn uống (F&B) và kinh doanh dịch vụ lưu trú là một trong 2 bộ phận cung cấp dịch vụ chính, là một bộ phận quan trọng trong khách sạn, đồng thời nó mang lại một tỷ lệ doanh thu tương đối lớn. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng, khách sạn, cần có sự phối hợp hoạt động của ba bộ phận: - Bộ phận phục vụ bàn: trong và ngoài khách sạn nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống của khách.

- Bộ phận bar: phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách. - Bộ phận bếp: chế biến các món ăn cho khách. Ba bộ phận trên hoạt động riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp nhịp nhàng, thống nhất với nhau nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng các nhu cầu ăn uống của khách. Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vị trí quan trọng đảm nhiệm công việc đón tiếp, phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ.

Bộ phận bàn trực GVHD: THS. NGUYỄN HOÀNG LONG SVTH: NGUYỄN HOÀNG MAI KA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 4 tiếp tiếp xúc với khách, thông qua quá trình phục vụ khách ăn uống, thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hoá dịch vụ, tăng doanh thu cho khách sạn. Trong quá trình phục vụ, nhân viên bộ phận bàn phải khéo léo giới thiệu với khách các món ăn của nhà hàng để khách biết và thưởng thức. Họ cũng phải có khả năng hiểu được tâm lý, thị hiếu ăn uống của khách, từ đó tư vấn cho bộ phận bếp, bar thay đổi thực đơn và cách chế biến các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị hơn với từng đối tượng khách, giúp nhà hàng ngày càng thu hút được nhiều khách hơn.

Nhiệm vụ chung Tuỳ theo tính chất công việc mà mỗi bộ phận có những nhiệm vụ riêng để tạo thành một sản phẩm dịch vụ ăn uống hoàn chỉnh phục vụ khách. Tuy nhiên, có thể tổng hợp nhiệm vụ chung của bộ phận F&B như sau: - Hằng ngày phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ mọi yêu cầu ăn uống của khách nhằm tạo hiệu quả kinh doanh. - Tổ chức sắp xếp, bố trí phòng ăn, quầy bar, phòng bếp hợp lý, gọn gàng sạch sẽ, nhất là phòng ăn còn phải có tính nghệ thuật. - Đảm bảo vệ sinh cho mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ khách.

- Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn uống. - Quản lý tốt các tài sản vật tư hàng hoá được giao. - Chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách báo cáo thường ngày. - Hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao.

- Thường xuyên trao đổi, học tập trau dồi thêm kiến thức về kỹ năng nghiệp vụ, văn hoá, ngoại ngữ… 1. Tầm quan trọng của bộ phận nhà hàng Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở kinh doanh khách sạn hiện đại bao gồm việc sản xuất, bán và phục vụ ăn uống cho khách với mục đích tăng doanh thu và kiếm lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn đóng các vai trò quan trọng sau:  Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống là một trong những phần hoạt động quan trọng trong khách sạn. Dịch vụ này nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn cũng như lượng khách vãng lai trong khu vực đó.

 Nếu trong hoạt động kinh doanh khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ thiếu hẳn sự đồng bộ cũng như không đạt được tiêu chuẩn “sao” và làm giảm hiệu quả kinh doanh vì không khai thác triệt để khả năng thanh toán của khách. Đồng thời, do không đảm bảo tính tiện lợi trong việc thoả mãn nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách nên nguồn khách của khách sạn sẽ bị giảm xuống. NGUYỄN HOÀNG LONG SVTH: NGUYỄN HOÀNG MAI KA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 5  Dịch vụ ăn uống trong khách sạn đảm bảo cung cấp những món ăn có hình thức đẹp và chất lượng tốt , đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách với những phong tục tập quán, độ tuổi, giới tính và sở thích khác nhau. Do đó, dịch vụ ăn uống sẽ chính là cầu nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu dùng các dịch vụ khác như dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung.

 Trong kinh doanh khách sạn, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống có thể tạo ra cho khách sạn một sản phẩm độc đáo riêng biệt mang hương vị riêng của từng khách sạn. Đó cũng là phương thức khác biệt hoá sản phẩm mà không khách sạn nào bắt chước được, từ đó góp phần tích cực vào sự tăng trưởng cầu của khách tại khách sạn.  Với chất lượng tốt và tính đa dạng, phong phú trong kinh doanh dịch vụ ăn uống cũng sẽ quyết định đến uy tín và thứ hạng của khách sạn. Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyên truyền, quảng cáo về thương hiệu khách sạn với người tiêu dùng, với khách du lịch.

 Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ góp phần giải quyết vấn đề công ăn việc làm cho lực lượng lao động của khách sạn, làm tăng thêm thu nhập cho nhân viên. Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm nông nghiệp (lương thực, thực phẩm, rau quả…) giúp cho ngành chế biến lương thực, thực phẩm của Việt Nam ngày càng phát triển. Tổ chức lao động của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn Là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ với đặc điểm là tỷ lệ lao động sống rất cao do vậy việc tổ chức lao động trong bộ phận ăn uống trong khách sạn vô cùng quan trọng. Tổ chức làm sao để tận dụng tốt nguồn nhân lực của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn sẽ góp phần làm tăng chất lượng phục vụ, tăng hiệu quả sử dụng nhân viên.

Để công việc tổ chức lao động được thực hiện thành công cần phải chú ý đến các đặc điểm lao động trong bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn. Tổ chức lao động trong bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Điều này có nghĩa mỗi nhân viên trong bộ phận kinh doanh ăn uống sẽ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của người quản lý bộ phận mình làm việc. NGUYỄN HOÀNG LONG SVTH: NGUYỄN HOÀNG MAI KA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 6 Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức lao động trong phục vụ ăn uống: Tổng Giám đốc khách sạn Giám đốc phụ trách ăn Giám đốc nhà hàng Trưởng bộ Trưởng bộ phận phục vụ Bếp trưởng phận bar Nhân viên Tổ trưởng phục vụ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức lao động trong phục vụ ăn uống tại khách sạn.

Quy trình phục vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống Quy trình phục vụ ăn uống trong bộ phận bàn phải tuần tự qua công đoạn chuẩn bị phục vụ, phục vụ khách và thu dọn, các công đoạn này bao gồm các công việc cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của một nhà hàng cũng như sự thoả mãn và quyền lợi của khách. Do vậy, nếu bỏ sót bất cứ một chi tiết nhỏ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn. Quy trình chuẩn bị phục vụ được tóm tắt theo sơ đồ sau: GVHD: THS. NGUYỄN HOÀNG LONG SVTH: NGUYỄN HOÀNG MAI KA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 7 Chuẩn bị Tiếp cận khách hàng Chính thức phục vụ Thanh toán Tiễn khách Thu dọn Sơ đồ 1.2: Quy trình phục vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống.

Cơ sở lý luận về chất lƣợng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng 1. Khái niệm về chất lƣợng dịch vụ ăn uống Trong kinh doanh khách sạn nói chung và kinh doanh của bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng, sản phẩm chủ yếu là dịch vụ. Khách tìm đến nhà hàng không chỉ để đáp ứng nhu cầu thiết yếu là ăn uống đơn thuần. Họ đến nhà nhà hàng để tìm một không khí, một không gian nơi mà họ đến để được phục vụ.

Đây là lí do vì sao chất lượng dịch vụ ở trong khách sạn rất quan trọng. Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Theo quan điểm hệ thống thì dịch vụ là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức.

Theo quan điểm của Donald M.