Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính bán lẻ Việt Nam trong những năm qua chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ nhờ quy mô dân số đạt 91,5 triệu người vào năm 2015 với tốc độ tăng bình quân 1,06%/năm, trong đó 69% dân số nằm trong độ tuổi lao động từ 15 đến 64 tuổi. Mặc dù tiềm năng tiêu dùng rất lớn, tỷ lệ người trưởng thành có tài khoản ngân hàng tại thời điểm này chỉ đạt 31%, bằng một nửa mức trung bình 62% của thế giới và chỉ đạt 19% tại khu vực nông thôn. Thực tế này phản ánh dư địa khai thác dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn rất rộng mở nhưng cũng đặt ra bài toán cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại trong nước với các định chế tài chính nước ngoài.

Trước bối cảnh tái cơ cấu hệ thống tài chính, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) đứng trước yêu cầu cấp thiết phải chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ thế mạnh bán buôn truyền thống sang đẩy mạnh mảng bán lẻ hiện đại. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank giai đoạn 2010-2015; khảo sát thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp marketing dịch vụ đồng bộ định hướng đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ tại khu vực trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh và toàn hệ thống VietinBank. Ý nghĩa của nghiên cứu gắn liền với các chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể, nhằm hiện thực hóa mục tiêu nâng tỷ trọng lợi nhuận khối bán lẻ lên 30% đến 40% trong tổng lợi nhuận toàn hệ thống và tối ưu hóa chi phí vận hành hơn 300 tỷ đồng mỗi năm thông qua số hóa giao dịch.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết hệ thống thích nghi trong marketing dịch vụ cùng mô hình phối thức Marketing-Mix mở rộng 7P chuyên biệt cho lĩnh vực ngân hàng thương mại, bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Yếu tố vật chất (Physical Evidence). Bên cạnh đó, mô hình chuỗi giá trị dịch vụ tài chính được tích hợp nhằm làm rõ mối quan hệ tương hỗ giữa năng lực vận hành nội bộ và mức độ gắn kết của khách hàng.

Khung lý thuyết làm sáng tỏ 5 khái niệm trọng tâm: dịch vụ ngân hàng bán lẻ, marketing ngân hàng, định vị thương hiệu tài chính, kênh phân phối điện tử và phân khúc khách hàng mục tiêu. Bản chất của dịch vụ ngân hàng mang tính vô hình, không thể tách rời và không đồng nhất, đòi hỏi hoạt động marketing phải cụ thể hóa các giá trị trừu tượng thành trải nghiệm trực quan. Mô hình phân tầng sản phẩm tài chính được cấu trúc thành 3 cấp độ: dịch vụ cốt lõi, dịch vụ hữu hình và dịch vụ bổ sung gia tăng giá trị. Hệ thống phân khúc khách hàng cá nhân được định lượng thành 6 nhóm dựa trên số dư tiền gửi hoặc hạn mức tín dụng bình quân quý trên hệ thống ngân hàng lõi, tạo nền tảng cho việc cá nhân hóa chính sách tiếp thị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán của VietinBank giai đoạn 2010-2015, dữ liệu từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cục Thống kê và Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp khách hàng cá nhân đang thực hiện giao dịch tại các chi nhánh và phòng giao dịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Cỡ mẫu khảo sát được xác lập gồm 250 khách hàng cá nhân thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất. Phương pháp chọn mẫu này được ưu tiên lựa chọn vì tính linh hoạt, phù hợp với đặc thù giao dịch ngân hàng và cho phép tiếp cận nhanh chóng các đối tượng khách hàng thực tế tại quầy giao dịch cũng như các điểm thanh toán tự động.

Quy trình phân tích kết hợp nghiên cứu định tính (kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 8 chuyên gia quản lý ngân hàng) và nghiên cứu định lượng dựa trên phương pháp thống kê mô tả, phân tích tần số, tính toán giá trị trung bình trên thang đo khoảng cách 5 mức độ và so sánh tỷ lệ phần trăm. Lý do lựa chọn thống kê mô tả kết hợp phân tích nguyên nhân - kết quả là nhằm nhận diện chính xác thực trạng đánh giá của khách hàng đối với từng thành phần 7P mà không làm sai lệch tính khách quan của dữ liệu thực nghiệm. Timeline nghiên cứu được thực hiện hoàn thiện trong thời gian 12 tháng, kết thúc vào tháng 6 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động cấp tín dụng bán lẻ tăng trưởng bứt phá ngoạn mục sau khi triển khai chuyển đổi mô hình bán lẻ mới từ tháng 10 năm 2014. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2015, tổng dư nợ bán lẻ của VietinBank đạt 112.178 tỷ đồng, tăng trưởng 40% so với năm 2014 và tăng gấp 2,5 lần so với giai đoạn đầu chu kỳ 2010. Tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ toàn hàng được nâng từ 18% năm 2014 lên 21% năm 2015, trong khi tỷ lệ nợ xấu mảng bán lẻ được kiểm soát chặt chẽ ở mức an toàn 0,91%.

Thứ hai, VietinBank giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường về quy mô phát hành thẻ với 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa E-Partner và 28% thị phần thẻ tín dụng quốc tế Cremium. Cơ sở hạ tầng thanh toán mở rộng vượt bậc với 60.680 máy POS, chiếm khoảng 26,3% thị phần toàn quốc, cùng mạng lưới hơn 2.000 máy ATM cung ứng đa dạng tiện ích thanh toán hóa đơn và chuyển khoản liên ngân hàng.

Thứ ba, kênh ngân hàng điện tử ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc với 9,6 triệu lượt giao dịch năm 2015, mang lại doanh số thanh toán 50.500 tỷ đồng, giúp ngân hàng tiết giảm hơn 300 tỷ đồng chi phí hoạt động trong năm 2015 và tổng cộng 600 tỷ đồng cả giai đoạn 2010-2015. Tiền gửi tiết kiệm trực tuyến trên VietinBank iPay xác lập kỷ lục với hơn 150.000 món giao dịch, tổng trị giá đạt trên 5.000 tỷ đồng.

Thứ tư, nguồn thu thuần từ hoạt động dịch vụ năm 2015 tăng trưởng 25%, nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ trên tổng thu nhập hoạt động lên mức 11%, cải thiện rõ rệt so với mức 9% của giai đoạn trước, phản ánh sự dịch chuyển tích cực sang cơ cấu thu nhập bền vững.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn đến sự bứt phá trên là do VietinBank đã quyết liệt chuyển đổi mô hình quản trị theo ngành dọc thay vì mô hình quản lý theo ngành ngang truyền thống. Việc thành lập Khối Bán Lẻ chuyên trách và nhân rộng mô hình mới tại 51 chi nhánh trên toàn quốc đã giúp phân tách rõ ràng giữa chức năng kinh doanh và hỗ trợ vận hành thẩm định tín dụng. Đội ngũ nhân sự được tái cấu trúc thành các vị trí chuyên trách như cán bộ quản lý khách hàng ưu tiên, cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân và cán bộ khách hàng doanh nghiệp siêu vi mô, giúp nâng cao năng suất phục vụ.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, mặc dù VietinBank dẫn đầu về số lượng phát hành thẻ nội địa, thị phần doanh số thanh toán thẻ của ngân hàng đạt khoảng 21%, vẫn bám đuổi sát nút sau Vietcombank với 22% và xếp sau HSBC Việt Nam vốn chiếm 26% doanh số thanh toán thẻ quốc tế. Hạn chế lớn hiện nay là có tới 90% giao dịch thẻ vẫn chỉ dùng để rút tiền mặt tại ATM và chỉ 10% thực hiện chi tiêu qua POS. Kết quả khảo sát thực tế tại Thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra rằng khách hàng đánh giá cao cơ sở vật chất và quy trình giao dịch số, nhưng mức độ hài lòng về chính sách phí và sự đa dạng của các chương trình khuyến mãi vẫn cần cải thiện.

Để phục vụ công tác quản trị, các dữ liệu thực nghiệm này có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột kép so sánh thị phần phát hành thẻ và thị phần doanh số thanh toán giữa 4 ngân hàng thương mại hàng đầu, kết hợp bảng thống kê mô tả giá trị trung bình mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng biến quan sát trong 7 thành tố marketing.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách sản phẩm và đẩy mạnh đóng gói giải pháp tài chính tích hợp. Khối Bán Lẻ cần chủ trì thiết kế các gói sản phẩm liên kết giữa tiền gửi thanh toán, thẻ tín dụng, bảo hiểm và dịch vụ thu phí tự động không dừng OBU, hướng tới mục tiêu phát triển hơn 2 triệu tài khoản cá nhân hoạt động thường xuyên vào năm 2020.

Thứ hai, tối ưu hóa hạ tầng công nghệ và thúc đẩy kênh phân phối số. Trung tâm Công nghệ thông tin cùng Trung tâm Thẻ cần phối hợp mở rộng thêm 20.000 thiết bị POS thế hệ mới tại các chuỗi bán lẻ, nâng cấp tính năng xác thực sinh trắc học vân tay và thanh toán mã QR trên ứng dụng di động, phấn đấu nâng tỷ trọng giao dịch điện tử đạt trên 50% tổng số giao dịch toàn hệ thống trong giai đoạn 2017-2020.

Thứ ba, chuẩn hóa năng lực nhân sự và rút ngắn thời gian quy trình dịch vụ. Khối Nhân sự cần tổ chức đào tạo chuyên sâu định kỳ cho 100% cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân theo chuẩn kỹ năng tư vấn 7P, đồng thời tái thiết kế quy trình thẩm định cho vay tiêu dùng nhằm cắt giảm 30% thời gian phê duyệt hồ sơ từ 5 ngày làm việc xuống còn 2 đến 3 ngày trong giai đoạn 2017-2018.

Thứ tư, tái định vị thương hiệu và đa dạng hóa hình thức xúc tiến hỗn hợp. Phòng Marketing cần tăng tỷ trọng ngân sách tiếp thị số lên mức 35% trong tổng chi phí truyền thông hàng năm, triển khai các chiến dịch tương tác đa kênh trên mạng xã hội và nâng cấp chương trình tích điểm đổi quà nhằm gia tăng tỷ lệ khách hàng gắn kết dài hạn lên trên 80% vào năm 2020.

Thứ năm, kiến nghị Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ hoàn thiện khung khổ pháp lý về thanh toán không dùng tiền mặt theo Quyết định số 254/QĐ-TTg, hỗ trợ kết nối dữ liệu định danh khách hàng và hoàn thiện hạ tầng thanh toán quốc gia nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại phát triển bền vững.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về lộ trình chuyển đổi mô hình kinh doanh bán lẻ từ ngành ngang sang ngành dọc, giúp các nhà điều hành xây dựng chiến lược gia tăng tỷ trọng lợi nhuận bán lẻ lên 30% đến 40% và kiểm soát nợ xấu dưới 1%.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên marketing, phát triển sản phẩm và quản lý kênh phân phối ngân hàng. Tài liệu mang lại use case chi tiết về cách ứng dụng mô hình 7P để thiết kế sản phẩm thẻ, triển khai thu phí tự động OBU và thúc đẩy thanh toán qua ứng dụng di động tiếp cận 69% dân số trong độ tuổi lao động.

Nhóm thứ ba là các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả trên mẫu khảo sát 250 khách hàng thực tế tại đô thị lớn, phục vụ cho việc phân tích hành vi người tiêu dùng dịch vụ tài chính.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách tài chính tiền tệ. Đề tài cung cấp các góc nhìn thực tế về rào cản thanh toán không dùng tiền mặt và tác động của Đề án tái cơ cấu theo Quyết định số 254/QĐ-TTg, hỗ trợ xây dựng chính sách phổ cập tài chính toàn diện đến hơn 90 triệu người dân.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao VietinBank phải thực hiện chuyển đổi mô hình marketing dịch vụ bán lẻ từ cuối năm 2014? VietinBank cần tái cấu trúc để khai thác tiềm năng thị trường hơn 91,5 triệu dân với 69% trong độ tuổi lao động, đồng thời giảm thiểu rủi ro tập trung vào phân khúc bán buôn doanh nghiệp. Trước áp lực cạnh tranh từ 34 ngân hàng thương mại trong nước và hơn 50 chi nhánh ngân hàng ngoại, chuyển đổi bán lẻ giúp ngân hàng nâng tỷ trọng lợi nhuận mảng này lên 30% đến 40% và tạo nguồn thu phí dịch vụ ổn định.

Kênh ngân hàng điện tử VietinBank đạt được những thành tựu nổi bật nào trong giai đoạn 2010-2015? Kênh ngân hàng điện tử xác lập bước tiến vượt bậc với 9,6 triệu lượt giao dịch trong năm 2015, đạt doanh số thanh toán 50.500 tỷ đồng. Dịch vụ tiền gửi iPay ghi nhận hơn 150.000 món tiết kiệm trực tuyến với giá trị trên 5.000 tỷ đồng, đồng thời giúp ngân hàng tiết kiệm hơn 300 tỷ đồng chi phí vận hành riêng trong năm 2015.

Vị thế cạnh tranh của dịch vụ thẻ VietinBank trên thị trường Việt Nam được khẳng định qua những chỉ số nào? VietinBank dẫn đầu thị trường với 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa E-Partner và 28% thị phần thẻ tín dụng quốc tế Cremium. Ngân hàng phát triển hạ tầng thanh toán vượt trội với 60.680 máy POS chiếm gần 26,3% thị phần cả nước và hơn 2.000 máy ATM, đảm bảo thị phần doanh số thanh toán thẻ đạt xấp xỉ 21%.

Điểm đột phá lớn nhất trong cơ cấu tổ chức mô hình bán lẻ mới của VietinBank là gì? Điểm đột phá là việc chuyển đổi cơ chế điều hành theo ngành dọc xuyên suốt từ Hội sở đến 51 chi nhánh và tách bạch hoàn toàn chức năng bán hàng với thẩm định vận hành. Ngân hàng chuẩn hóa các vị trí chuyên trách gồm cán bộ quản lý khách hàng ưu tiên, cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân và cán bộ khách hàng doanh nghiệp siêu vi mô để phục vụ chuyên sâu từng phân khúc.

Mô hình lý thuyết 7P được vận dụng như thế nào trong việc đánh giá hoạt động marketing của ngân hàng? Mô hình 7P lượng hóa toàn diện 7 thành tố: Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến, Con người, Quy trình và Cơ sở vật chất. Thông qua khảo sát 250 khách hàng cá nhân tại Thành phố Hồ Chí Minh theo thang đo 5 mức độ, mô hình giúp nhận diện chính xác các điểm nghẽn về mức độ nhận diện khuyến mãi và thời gian xử lý thủ tục vay vốn.

Kết luận

  • Luận văn khẳng định tầm quan trọng chiến lược của việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh sang mảng ngân hàng bán lẻ tại thị trường 91,5 triệu dân với mức tăng trưởng kinh tế bình quân 5,9%/năm.
  • Nghiên cứu phản ánh thành tựu bứt phá của VietinBank giai đoạn 2010-2015 với dư nợ bán lẻ đạt 112.178 tỷ đồng, chiếm 22% thị phần thẻ nội địa và thiết lập mạng lưới 60.680 máy POS trên toàn quốc.
  • Đề tài chỉ rõ những nút thắt cần tháo gỡ khi 90% giao dịch thẻ vẫn là rút tiền mặt và áp lực cạnh tranh gay gắt về doanh số thanh toán thẻ từ các ngân hàng đối thủ.
  • Luận văn xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp marketing 7P toàn diện, phân công chủ thể thực hiện rõ ràng nhằm đưa VietinBank trở thành ngân hàng bán lẻ số một Việt Nam vào năm 2020.
  • Công trình đóng góp nền tảng phương pháp luận thực chứng có giá trị ứng dụng cao cho công tác hoạch định chính sách marketing và đào tạo nhân sự ngành ngân hàng.

Để nhanh chóng nắm bắt các giải pháp chuyển đổi mô hình bán lẻ và tối ưu hóa hoạt động tiếp thị dịch vụ tài chính trong thực tiễn, quý bạn đọc và các nhà quản trị ngân hàng hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ nhằm áp dụng hiệu quả vào chiến lược kinh doanh của đơn vị.