Luận văn thạc sĩ giải pháp sáp nhập và mua lại góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh các ngân hàng thương mại việt nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu giải pháp sáp nhập và mua lại góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh các ngân hàng thương mại việt, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Lư Quang Thuận
• Người hướng dẫn: PGS,TS. Trần Huy Hoàng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế - Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Giải Pháp Sáp Nhập Và Mua Lại Góp Phần Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. LÝ LUẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của ngân hàng thương mại
• 1.1.3.1. Tiềm lực tài chính, mức độ cạnh tranh và khả năng hợp tác
• 1.1.3.2. Năng lực về công nghệ
• 1.1.3.3. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
• 1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SÁP NHẬP, MUA LẠI (M&A)
• 1.2.1. Khái niệm sáp nhập và mua lại
• 1.2.2. Các hình thức sáp nhập, mua lại
• 1.2.2.1. Dựa trên mức độ liên hệ giữa hai tổ chức
• 1.2.2.2. Dựa trên phạm vi lãnh thổ
• 1.2.2.3. Dựa trên chiến lược mua lại công ty
• 1.2.2.4. Dựa trên phương pháp tiến hành tài trợ (bằng nợ hoặc vốn tự có)
• 1.2.2.5. Các cách phân loại khác
• 1.2.3. Động cơ thực hiện sáp nhập và mua lại
• 1.2.3.1. Hợp lực thay cạnh tranh
• 1.2.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động
• 1.2.3.3. Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường
• 1.2.3.4. Giảm chi phí gia nhập thị trường
• 1.2.3.5. Chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị
• 1.2.4. Các phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại
• 1.2.4.1. Lôi kéo các cổ đông bất mãn (Proxy fights)
• 1.2.4.2. Sáp nhập thân thiện (friendly mergers)
• 1.2.4.3. Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán
• 1.2.4.4. Mua lại tài sản công ty gần giống phương thức chào thầu
• 1.2.5. Những bài học kinh nghiệm rút ra từ những thành công và thất bại trong hoạt động sáp nhập, mua lại
• 1.2.6. Sáp nhập và mua lại - giải pháp hiệu quả để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP - MUA LẠI NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI, TẠI VIỆT NAM VÀ THỰC TIỄN M&A GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 2.1. SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI
• 2.1.1. Làn sóng sáp nhập và mua lại ở Mỹ
• 2.1.2. Tại Châu Âu
• 2.2. THỰC TIỄN M&A GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM
• 2.2.1. Quan điểm của Nhà nước về hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng
• 2.2.2. Hành lang pháp lý tạo điều kiện cho các ngân hàng tiến hành sáp nhập - mua lại
• 2.2.2.1. Các Luật điều chỉnh chung cho hoạt động M&A
• 2.2.2.2. Các văn bản quy định hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng
• 2.2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và thực tiễn M&A góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh các NHTM ở Việt Nam
• 2.2.3.1. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong giai đoạn hiện nay
• 2.2.3.2. Thực tiễn M&A góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh các NHTM ở Việt Nam
• 2.2.4. Đánh giá tình hình hoạt động M&A trong ngành ngân hàng tại Việt Nam
• 2.2.5. Những thành tựu đạt được từ hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam
• 2.2.6. Những mặt hạn chế
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI
• 3.1. XU HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NHTM QUA HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI
• 3.1.1. Những nhân tố góp phần thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại NHTM Việt Nam trong thời gian tới
• 3.1.2. Các hình thức sáp nhập và mua lại ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian tới
• 3.1.2.1. Các ngân hàng nhỏ sẽ “bắt tay” với các ngân hàng nhỏ
• 3.1.2.2. Ngân hàng lớn sáp nhập và mua lại ngân hàng nhỏ
• 3.1.2.3. Các ngân hàng cùng quy mô (lớn, trung bình) và cùng chiến lược phát triển sáp nhập với nhau
• 3.1.2.4. Sáp nhập xuyên biên giữa các tổ chức tài chính nước ngoài với các ngân hàng trong nước
• 3.1.2.5. Sáp nhập ngân hàng để thành lập tập đoàn tài chính ngân hàng
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP
• 3.2.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM thông qua hoạt động sáp nhập và mua lại
• 3.2.2. Hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động M&A ngân hàng
• 3.2.2.1. Cơ chế chính sách quản lý chung
• 3.2.2.2. Cơ chế chính sách dùng riêng cho hoạt động M&A ngân hàng
• 3.2.3. Một số vấn đề các NHTM Việt Nam cần quan tâm khi tiến hành hoạt động M&A
• 3.2.3.1. Vấn đề lựa chọn đối tác
• 3.2.3.2. Vấn đề định giá và lựa chọn phương pháp định giá
• 3.2.3.3. Vấn đề thương hiệu
• 3.2.3.4. Vấn đề văn hóa và con người trong hoạt động M&A
• 3.2.3.5. Vấn đề về sự hiểu biết và tâm lý của Nhà quản trị ngân hàng
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp M A nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng

Hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A) đã trở thành một trong những giải pháp quan trọng giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. M&A không chỉ giúp các ngân hàng mở rộng quy mô, mà còn tối ưu hóa quy trình hoạt động, giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc thực hiện M&A còn giúp các ngân hàng gia tăng sức mạnh tài chính, cải thiện khả năng cạnh tranh và tạo ra những sản phẩm dịch vụ đa dạng hơn cho khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của M A trong ngành ngân hàng

M&A trong ngành ngân hàng được hiểu là quá trình hợp nhất hoặc mua lại giữa các ngân hàng nhằm tạo ra một tổ chức tài chính mạnh mẽ hơn. Vai trò của M&A không chỉ dừng lại ở việc tăng trưởng quy mô mà còn bao gồm việc cải thiện hiệu quả hoạt động, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Lợi ích của M A đối với ngân hàng thương mại

M&A mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng thương mại như tăng cường khả năng tài chính, mở rộng thị phần, cải thiện dịch vụ khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Các ngân hàng có thể tận dụng công nghệ và nguồn nhân lực từ đối tác để phát triển nhanh chóng và hiệu quả hơn.

II. Những thách thức trong hoạt động M A của ngân hàng thương mại

Mặc dù M&A mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng tồn tại không ít thách thức mà các ngân hàng thương mại phải đối mặt. Những thách thức này có thể đến từ việc định giá tài sản, quản lý rủi ro, và sự khác biệt về văn hóa tổ chức giữa các ngân hàng. Để thành công, các ngân hàng cần có chiến lược rõ ràng và kế hoạch thực hiện chi tiết.

2.1. Rủi ro trong quá trình sáp nhập và mua lại

Rủi ro trong M&A có thể bao gồm rủi ro tài chính, rủi ro pháp lý và rủi ro về văn hóa tổ chức. Việc không đánh giá đúng giá trị tài sản có thể dẫn đến thiệt hại lớn cho ngân hàng. Ngoài ra, sự khác biệt trong văn hóa làm việc có thể gây ra xung đột và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.

2.2. Khó khăn trong việc định giá tài sản ngân hàng

Định giá tài sản trong M&A là một trong những khía cạnh phức tạp nhất. Các ngân hàng cần phải xem xét nhiều yếu tố như tình hình tài chính, khả năng sinh lời và tiềm năng phát triển trong tương lai. Việc định giá không chính xác có thể dẫn đến quyết định sai lầm trong quá trình sáp nhập.

III. Phương pháp thực hiện M A hiệu quả trong ngân hàng

Để thực hiện M&A thành công, các ngân hàng cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Điều này bao gồm việc lựa chọn đối tác phù hợp, thực hiện đánh giá tài sản chính xác và xây dựng kế hoạch tích hợp sau sáp nhập. Các ngân hàng cũng cần chú trọng đến việc quản lý rủi ro và đảm bảo sự đồng thuận giữa các bên liên quan.

3.1. Lựa chọn đối tác M A phù hợp

Lựa chọn đối tác là bước quan trọng trong quá trình M&A. Các ngân hàng cần tìm kiếm những đối tác có giá trị tài sản tương đồng, văn hóa tổ chức tương thích và có khả năng bổ sung cho nhau. Việc này sẽ giúp tối ưu hóa lợi ích từ việc sáp nhập.

3.2. Kế hoạch tích hợp sau sáp nhập

Kế hoạch tích hợp sau sáp nhập cần được xây dựng chi tiết để đảm bảo sự hòa nhập giữa các tổ chức. Điều này bao gồm việc thống nhất quy trình làm việc, hệ thống công nghệ và văn hóa tổ chức. Một kế hoạch tích hợp hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa lợi ích từ M&A.

IV. Ứng dụng thực tiễn của M A trong ngân hàng thương mại Việt Nam

Thực tiễn cho thấy nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam đã áp dụng M&A thành công để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các ngân hàng lớn đã thực hiện sáp nhập với các ngân hàng nhỏ hơn để mở rộng quy mô và cải thiện hiệu quả hoạt động. Những thành công này đã tạo ra những mô hình ngân hàng mạnh mẽ hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.

4.1. Các trường hợp thành công trong M A tại Việt Nam

Nhiều ngân hàng thương mại tại Việt Nam đã thực hiện M&A thành công, như trường hợp của Vietcombank và MBBank. Những ngân hàng này đã mở rộng quy mô và cải thiện hiệu quả hoạt động thông qua việc sáp nhập với các ngân hàng nhỏ hơn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ các giao dịch M A

Các ngân hàng cần rút ra bài học từ những giao dịch M&A trước đó để cải thiện quy trình và chiến lược của mình. Việc học hỏi từ những thành công và thất bại sẽ giúp các ngân hàng có cái nhìn rõ hơn về cách thức thực hiện M&A hiệu quả.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của M A trong ngành ngân hàng

M&A sẽ tiếp tục là một giải pháp quan trọng giúp các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Với sự phát triển của công nghệ và xu hướng hội nhập, các ngân hàng cần phải chủ động hơn trong việc thực hiện M&A để không bị tụt lại phía sau. Triển vọng của M&A trong ngành ngân hàng Việt Nam là rất lớn, nếu được thực hiện đúng cách.

5.1. Triển vọng phát triển M A trong tương lai

Triển vọng phát triển M&A trong ngành ngân hàng Việt Nam là rất khả quan. Các ngân hàng sẽ tiếp tục tìm kiếm cơ hội sáp nhập để mở rộng quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự phát triển của công nghệ cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội mới cho M&A.

5.2. Những yếu tố quyết định thành công của M A

Để M&A thành công, các ngân hàng cần chú trọng đến việc lựa chọn đối tác phù hợp, thực hiện đánh giá tài sản chính xác và xây dựng kế hoạch tích hợp hiệu quả. Ngoài ra, việc quản lý rủi ro và đảm bảo sự đồng thuận giữa các bên liên quan cũng là yếu tố quan trọng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề chào mua trực tiếp với ban giám đốc và hội đồng quản trị của công ty mục tiêu và nếu mọi việc diễn tiến tốt đẹp, họ sẽ đạt được mục đích thông qua quá trình thương lượng, thống nhất giữa hai bên. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 15 - Mua lại có ý đồ thôn tính (hostile takeover): Mua lại có ý đồ thôn tính diễn ra khi một công ty bằng mọi cách mua lại công ty khác cho dù công ty mục tiêu có thích hoặc đồng tình hay không. Hành động thôn tính này thường được thực hiện thông qua việc âm thầm mua lại các cổ phiếu của hội đồng quản trị để cuối cùng đạt được tỷ lệ sở hữu đa số và nắm quyền kiểm soát công ty. Điều này cũng không dễ thực hiện trừ phi cổ phần của công ty mục tiêu được sở hữu rộng rãi và dễ mua lại (tính thanh khoản cao).

Mua lại với ý đồ thôn tính có thể được coi là hành động “cướp công ty” (corporate raid).4 Dựa trên phƣơng pháp tiến hành tài trợ (bằng nợ hoặc vốn tự có) - Mua công ty sử dụng đòn cân não (Leveraged Buy outs – LBOs): LBOs diễn ra khi có một công ty vay nợ (lên từ 90% đến 100% giá trị thương vụ) để đi mua một công ty mục tiêu. Cách thức phổ biến là công ty mua lại sẽ sử dụng phương thức vay ứng trước (prepayable bank facilities), đồng thời phát hành trái phiếu ra công chúng hoặc cho một số cá nhân để vay tiền (loại trái phiếu này được xếp vào dạng trái phiếu có lãi suất cao và mang tính rủi ro cũng rất cao). Thông thường, công ty đi mua sẽ sử dụng tài sản của mình để thế chấp và sử dụng dòng ngân lưu tự do của công ty mục tiêu như nguồn hoàn trả các khoản nợ. Cuối cùng, công ty đi mua bán công ty mục tiêu cho công ty khác dưới hình thức phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (Initial Public Offering) hoặc trả lãi cho chính mình nếu tiếp tục tài trợ.

Những người ủng hộ LBOs cho rằng hình thức này giúp các công ty mục tiêu sử dụng các nguồn lực của mình có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, những người phản đối LBOs thì lại cho rằng hình thức này phá hủy giá trị (của công ty mục tiêu) và đem đến những khó khăn kinh tế nghiêm trọng cho một quốc gia bằng cách gây ra sự đổ vỡ hàng loạt các công ty trong nền kinh tế. - Mua công ty sử dụng vốn chủ sở hữu (Management Buy Outs- MBOs): MBOs là trường hợp mua lại đặc biệt, xảy ra khi các giám đốc của một công ty mua lại phần lớn cổ phiếu công ty từ những người chủ thực sự để chuyển từ vị trí quản trị “làm công ăn lương” sang vị trí trực tiếp làm chủ doanh nghiệp. Mục TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 16 đích của việc mua lại này có thể là để gia tăng khả năng kiểm soát công ty, củng cố lợi ích cá nhân trong niềm tin vào tương lai xán lạn của công ty.

Đa số trường hợp, sau khi thực hiện MBOs, ban quản trị sẽ biến công ty cổ phần thành công ty tư nhân. MBOs đóng vai trò quan trọng trong việc tái cấu trúc công ty.5 Các cách phân loại khác: - Sáp nhập trong cùng thị trƣờng (In-market merger): Công ty sáp nhập và công ty mục tiêu hoạt động kinh doanh trên các thị trường địa lý giống nhau. Việc xóa bỏ sự trùng lắp trong bộ máy tổ chức và hoạt động chức năng giữa hai công ty cho phép tiết kiệm đáng kể chi phí hoạt động và tổng chi phí. - Sáp nhập mở rộng thị trƣờng (Market-extensions merger): Sáp nhập diễn ra giữa các công ty hoạt động trên các thị trường khác biệt, không trùng nhau.

Hình thức sáp nhập này không quá chú trọng đến những cơ hội giảm chi phí mà nhắm đến nhiều hơn là những cơ hội thâm nhập các thị trường mới, đa dạng hóa nguồn thu nhập và tăng doanh thu.3 Động cơ thực hiện sáp nhập và mua lại: Làn sóng sáp nhập và mua lại đang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn thế giới, không chỉ diễn ra ở trong nước mà còn có các cuộc sáp nhập xuyên biên. Điều đó, càng khẳng định những tác động tích cực của hoạt động này. Động cơ của hoạt động này rất đa dạng, sau đây là một số động cơ thường gặp: 1.1 Hợp lực thay cạnh tranh Hoạt động mua bán sáp nhập diễn ra tất yếu sẽ giảm đi các số lượng doanh nghiệp vốn dĩ là các đối thủ cạnh tranh của nhau trên thương trường cũng có nghĩa là qua đó sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt. Hơn nữa, tư duy cùng thắng (win-win) đang ngày càng chiếm ưu thế hơn là đối với tư duy cũ: thắng (win)- thua (lose).

Trong một thương vụ M&A thành công, giá trị của tổ chức sau kết hợp thường lớn hơn tổng giá trị của từng công ty khi hoạt động riêng lẻ. Trong đó: F(A) là giá trị của Công ty A; F(B) là giá trị của công ty B, F(A+B) là giá trị của công ty A và B sau khi sáp nhập. Giá trị cộng hưởng là giá trị tăng thêm tạo TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 17 ra khi kết hợp hai công ty. Giá trị cộng hƣởng = F (A+B) – [F(A) + F(B)] 1.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động: * Nâng cao năng lực tài chính: thông qua M&A, các công ty có thể tăng vốn chủ sở hữu, giảm chi phí đi vay, chủ động nguồn vốn cho các dự án đầu tư, tạo lòng tin cho các chủ nợ chi phí huy động vốn sẽ giảm.

* Nâng cao năng lực cạnh tranh nhờ mở rộng quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phân phối do loại trừ các yếu tố trùng lắp. Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu ra) và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị (chẳng hạn một công ty chứng khoán sáp nhập với một ngân hàng) nhờ đó mà chất lượng sản phẩm được nâng cao. Ngoài ra, còn có trường hợp công ty thực hiện M&A với một công ty đang thua lỗ nhằm mục đích trốn thuế cho phần lợi nhuận của bản thân. * Nâng cao hiệu quả nhờ sự năng động, tăng tính linh hoạt, phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường do đa dạng hóa danh mục đầu tư, phân tán rủi ro nhờ đa dạng hóa sản phẩm, nắm bắt thông tin tốt nhờ có mối quan hệ rộng rãi và nắm nhu cầu thị trường tốt, hạn chế bất lợi về thông tin không cân xứng.3 Tham vọng bành trƣớng tổ chức và tập trung quyền lực thị trƣờng Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác.

Hoạt động sáp nhập này là công cụ để các nhà quản lý thu mua gia tăng quyền lực và thu nhập. Tuy nhiên, điều này đôi khi khiến cho có những quyết định sáp nhập - mua lại không cần thiết gây lãng phí và không hiệu quả. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Giảm chi phí gia nhập thị trƣờng Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trường. Điều này rất phổ biến đối với đầu tư nước ngoài ở Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm.

Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cở sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhượng, và chứng minh quyết định gia nhập thị trường theo cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng đắn. Trong một số trường hợp mục đích chính của người thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trường mà còn nhằm mua lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng.5 Chiến lƣợc đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình. Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống.4 Các phƣơng thức thực hiện sáp nhập và mua lại Các phương thức thức thực hiện rất đa dạng và mang tính chuyên biệt hóa tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các công ty liên quan trong từng trường hợp cụ thể.

Tuy nhiên, có các cách phổ biến sau: 1.1 Chào thầu (tender offer): Công ty hoặc một nhóm nhà đầu tư có ý định mua đứt (buyout) toàn bộ TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 19 công ty mục tiêu đề nghị cổ đông hiện hữu của công ty đó bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị trường rất nhiều (premium price). Giá chào thầu đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý công ty của mình. Hình thức chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôn tính mang tính thù địch đối thủ cạnh tranh.2 Lôi kéo các cổ đông bất mãn (Proxy fights): Cũng được sử dụng trong các vụ ”thôn tính mang tính thù địch”. Khi lâm vào tình trạng kinh doanh yếu kém và thua lỗ, luôn có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình.

Công ty cạnh tranh có thể lợi dụng tình cảnh này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó. Trước tiên, thông qua thị trường, họ sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường để trở thành cổ đông của công ty mục tiêu.