Tổng quan nghiên cứu

Theo thống kê từ Tổ chức Nông Lương Thế giới (FAO) năm 2009, Việt Nam nằm trong nhóm 10 quốc gia sản xuất đậu phộng lớn nhất toàn cầu, tuy nhiên giá trị gia tăng thu về vẫn còn hạn chế do tỷ lệ chế biến sâu chưa cao. Tại thị trường trong nước, Công ty Cổ phần Tân Tân đã khẳng định vị thế dẫn đầu khi nắm giữ khoảng 80% thị phần đậu phộng chế biến nội địa năm 2009. Mặc dù vậy, quy mô vận hành ngày càng lớn đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong công tác quản trị chuỗi cung ứng, từ khâu mua sắm nguyên liệu, điều phối vận tải cho đến thu hồi sản phẩm lỗi.

Luận văn thạc sĩ ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Nguyễn Văn Chương với đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Tân Tân" được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Hoàng Lâm Tịnh tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm là làm rõ cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng (SCM), phân tích toàn diện thực trạng vận hành của Tân Tân giai đoạn 2007 - 2009, và thiết lập hệ thống giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các khâu trong chuỗi cung ứng của Tân Tân gắn liền với cơ sở nhà máy diện tích hơn 45.000 m² tại Dĩ An, tỉnh Bình Dương cùng mạng lưới 140 nhà phân phối và hơn 40.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp giải quyết bài toán suy giảm biên lợi nhuận ròng từ 3,14% năm 2007 xuống 2,68% năm 2009 trong bối cảnh doanh thu đạt 315,080 tỷ đồng, đồng thời cung cấp mô hình tham khảo chuẩn mực cho các doanh nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam trong quá trình chuyên nghiệp hóa logistics.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng mô hình chuỗi cung ứng tổng quát của Shoshanah Cohen và Joseph Roussel (2005) kết hợp với cấu trúc luồng sản phẩm và luồng thông tin theo mô hình của Hai Lu và Yirong Su. Khung lý thuyết tích hợp ba quy trình vận hành cốt lõi: Quản trị quan hệ khách hàng (CRM), Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM), và Quản trị quan hệ nhà cung ứng (SRM). Các quy trình này đảm bảo sự liên kết chặt chẽ từ điểm đầu thu mua nguyên vật liệu thô đến điểm cuối tiêu dùng sản phẩm.

Các khái niệm trọng tâm được làm rõ trong nghiên cứu bao gồm:

  • Quản trị chuỗi cung ứng (SCM): Quá trình tích hợp các quy trình kinh doanh từ người sử dụng cuối cùng qua các nhà cung cấp nhằm mang lại giá trị gia tăng tối đa cho khách hàng với tổng chi phí tối ưu.
  • Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP): Nền tảng công nghệ xương sống giúp xử lý, theo dõi giao dịch và liên kết dữ liệu theo thời gian thực giữa các phòng ban.
  • Logistics và vận tải giao nhận (VTGN): Khâu trọng yếu chiếm hơn 33% tổng chi phí logistics, đóng vai trò tuần hoàn vật chất từ nguyên phụ liệu đầu vào đến thành phẩm đầu ra.
  • Chuyển đổi cơ chế Đẩy (Push) sang Kéo (Pull): Định hướng sản xuất bám sát nhu cầu thực tế theo đơn hàng thay vì sản xuất tích trữ tồn kho gây ứ đọng vốn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu nhân sự và quy trình kho bãi nội bộ của Công ty CP Tân Tân từ năm 2007 đến đầu năm 2010, cùng số liệu ngành từ FAO và Tạp chí Vietnam Supply Chain Insight xuất bản tháng 08/2009.

Về quy mô khảo sát và chọn mẫu, đề tài bao quát toàn bộ cơ cấu nhân lực 1.089 cán bộ công nhân viên của công ty (trong đó lao động trình độ đại học trở lên chiếm 15,8%, trung cấp chiếm 18,5%, và công nhân kỹ thuật chiếm 36,3%) cùng hệ thống 140 nhà phân phối cấp 1. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng để khảo sát ý kiến sâu từ các cấp quản lý chuỗi cung ứng, trưởng bộ phận logistics và nhân sự mua hàng.

Phương pháp phân tích dựa trên tư duy biện chứng và logic, kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp chỉ tiêu tài chính và so sánh tỷ trọng chi phí. Phương pháp này được lựa chọn vì đảm bảo tính khách quan, giúp nhận diện chính xác các nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm hiệu quả chuỗi cung ứng trong mốc thời gian hoàn thành nghiên cứu vào tháng 04/2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra bức tranh thực trạng vận hành chuỗi cung ứng tại Công ty CP Tân Tân với các phát hiện cụ thể:

  • Tăng trưởng doanh thu chậm dần và biên lợi nhuận sụt giảm: Doanh thu của Tân Tân tăng 24,5% từ 245,006 tỷ đồng năm 2007 lên 305,128 tỷ đồng năm 2008, nhưng chỉ tăng nhẹ 3,8% lên mức 315,080 tỷ đồng vào năm 2009. Lợi nhuận sau thuế giảm từ 9,462 tỷ đồng năm 2008 xuống 8,440 tỷ đồng năm 2009. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản giảm liên tục từ 3,06% (2007) xuống 2,47% (2008) và 2,23% (2009).
  • Cơ cấu kênh phân phối biến động: Kênh nhà phân phối truyền thống vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất đã suy giảm từ 64% năm 2007 xuống 60% năm 2008 và còn 56,65% năm 2009. Ngược lại, kênh hiện đại (MT) tăng trưởng đều từ 14% lên 15,6% và đạt 17% vào năm 2009. Kênh xuất khẩu đóng góp ổn định 26% doanh số tại hơn 20 quốc gia trên thế giới.
  • Nút thắt trong năng lực vận tải và logistics ngược: Đội xe tải tự đầu tư của doanh nghiệp chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu vận chuyển nội địa, 80% còn lại phụ thuộc vào các nhà xe thuê ngoài thông qua cơ chế chào giá cạnh tranh từng tuyến riêng lẻ. Thời gian tiếp nhận và xử lý hàng thu hồi kéo dài từ 15 đến 20 ngày.
  • Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp: Doanh nghiệp áp dụng bảng điểm 100 điểm với tỷ trọng: Kỹ thuật và công nghệ chiếm 35 điểm, Tiêu chuẩn giá chiếm 25 điểm, Thời gian đáp ứng đơn hàng chiếm 20 điểm, Điều kiện thanh toán chiếm 10 điểm, và Tiêu chuẩn khác chiếm 10 điểm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của việc biên lợi nhuận bị bào mòn xuất phát từ việc Tân Tân áp dụng chiến lược đẩy (Push) quá mức. Bộ phận Kinh doanh và Marketing thường xuyên triển khai các chương trình khuyến mãi ngắn hạn nhằm thúc đẩy doanh số cục bộ mà không có sự phối hợp nhịp nhàng với bộ phận Cung ứng và Lập kế hoạch sản xuất. Tình trạng này tạo ra hiệu ứng roi da (Bullwhip Effect), khiến lượng hàng sản xuất tăng đột biến trong kỳ khuyến mãi rồi sụt giảm nghiêm trọng ngay sau đó, gây ứ đọng tồn kho tại kho bãi 45.000 m² và phát sinh chi phí lưu kho lớn.

Khi so sánh với các công ty đa quốc gia ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) như Unilever hay P&G, hoạt động chuỗi cung ứng của Tân Tân vẫn nằm trong nhóm các doanh nghiệp vận hành phân tán. Các bộ phận mua hàng, sản xuất và logistics hoạt động độc lập, thiếu sự đồng bộ của một "nhạc trưởng" SCM toàn diện. Cơ chế thuê ngoài 80% xe tải theo từng tuyến lẻ giúp giảm chi phí tức thời nhưng làm giảm tính ổn định của dịch vụ giao hàng.

Các dữ liệu nghiên cứu này có thể được trình bày một cách trực quan thông qua biểu đồ đường thể hiện tương quan nghịch biến giữa tốc độ tăng doanh thu và tỷ suất sinh lời ròng giai đoạn 2007 - 2009, kết hợp cùng biểu đồ cột phân đoạn minh họa rõ nét sự dịch chuyển tỷ trọng giữa kênh phân phối truyền thống (giảm 7,35%) và kênh siêu thị hiện đại (tăng 3%) để phục vụ công tác hoạch định chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Tân Tân, các giải pháp cụ thể được xây dựng bao gồm:

  • Tái cấu trúc bộ máy tổ chức SCM chuyên trách: Thiết lập quyền hạn trực tiếp cho Giám đốc Chuỗi cung ứng điều hành thống nhất 5 bộ phận: Mua hàng, Kế hoạch Sản xuất, Logistics, Quản lý Chất lượng, và Xuất nhập khẩu. Đơn vị thực hiện là Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính, triển khai trong quý 1 đến quý 2 năm 2011, hướng tới mục tiêu giảm 30% thời gian xử lý thủ tục điều phối nội bộ.
  • Triển khai hệ thống phần mềm quản trị tích hợp ERP: Đầu tư triển khai giải pháp ERP (như SAP hoặc Oracle) thay thế các phần mềm kế toán và quản lý kho rời rạc. Phòng Công nghệ Thông tin chủ trì phối hợp cùng đơn vị tư vấn thực hiện trong giai đoạn 2011 - 2012 (12 tháng), nhằm mục tiêu kiểm soát chính xác 100% dữ liệu tồn kho và tự động hóa công tác lập kế hoạch nguyên vật liệu.
  • Chuyển đổi chiến lược dự báo nhu cầu sang cơ chế Kéo (Pull): Phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận Marketing, Bán hàng và Chuỗi cung ứng để thiết lập quy trình dự báo dựa trên dữ liệu tiêu thụ thực tế từ hơn 40.000 điểm bán lẻ. Bộ phận Kinh doanh và Cung ứng thực hiện liên tục từ quý 2 năm 2011, mục tiêu rút ngắn thời gian luân chuyển tồn kho xuống dưới 15 ngày và cắt giảm 20% chi phí lưu kho.
  • Hoàn thiện công tác quản trị logistics ngược và phát triển nhà cung cấp: Chuẩn hóa quy trình thu gom, phân loại và xử lý hàng thu hồi thông qua việc tập trung hóa mạng lưới đối tác vận tải. Phòng Logistics và Quản lý Chất lượng triển khai từ quý 3 năm 2011 đến năm 2013, mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý hàng thu hồi từ 15-20 ngày xuống tối đa 7 ngày với độ chính xác đạt trên 99,5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về lộ trình chuyển đổi mô hình SCM, giúp các nhà quản trị nhận diện rủi ro của chiến lược đẩy và phương pháp tái cơ cấu tổ chức để bảo toàn biên lợi nhuận trên 3% trong giai đoạn tăng trưởng quy mô.
  • Trưởng bộ phận Mua hàng, Quản lý Kho bãi và Logistics: Tiếp cận trực tiếp quy trình nhập kho 6 bước chuẩn mực, bảng điểm đánh giá nhà cung cấp 100 điểm và phương thức tối ưu hóa mô hình vận tải kết hợp (20% xe nội bộ và 80% đối tác ngoài).
  • Học viên cao học, Sinh viên và Giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Logistics: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống (case study) học thuật chuyên sâu về chuỗi cung ứng ngành nông sản chế biến tại Việt Nam, kết nối lý thuyết Cohen - Roussel với thực tế doanh nghiệp giai đoạn 2007 - 2010.
  • Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và triển khai ERP: Tham khảo các phân tích về sự phân tán luồng thông tin giữa CRM, ISCM và SRM trong doanh nghiệp nội địa, làm cơ sở xây dựng giải pháp tích hợp phần mềm hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao Công ty CP Tân Tân dù chiếm 80% thị phần vẫn cần hoàn thiện chuỗi cung ứng?
Dù thống lĩnh 80% thị phần đậu phộng chế biến năm 2009, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu của Tân Tân giảm từ 3,14% năm 2007 xuống 2,68% năm 2009. Sự phân tán giữa các khâu mua hàng, kế hoạch sản xuất và vận tải làm phát sinh chi phí tồn kho lớn, khiến doanh nghiệp cần tối ưu hóa SCM để duy trì sức cạnh tranh.

2. Điểm hạn chế lớn nhất trong khâu vận tải nội địa của Tân Tân giai đoạn 2007 - 2009 là gì?
Đội xe riêng của công ty chỉ đáp ứng 20% nhu cầu giao hàng, trong khi 80% phụ thuộc vào các nhà vận tải thuê ngoài chọn theo giá rẻ của từng tuyến riêng lẻ. Cơ chế này giúp tiết kiệm chi phí ngắn hạn nhưng gây khó khăn nghiêm trọng trong việc kiểm soát chất lượng dịch vụ và kéo dài thời gian xử lý hàng thu hồi tới 15 - 20 ngày.

3. Làm thế nào để giải quyết xung đột giữa bộ phận Marketing và Chuỗi cung ứng tại Tân Tân?
Doanh nghiệp cần chuyển từ cơ chế đẩy (Push) sang cơ chế kéo (Pull), tích hợp quy trình Hoạch định Bán hàng và Vận hành (S&OP). Việc chia sẻ dữ liệu bán hàng thực tế từ 140 nhà phân phối sẽ ngăn chặn tình trạng khuyến mãi đột ngột gây quá tải cho sản xuất và tồn đọng kho bãi.

4. Bảng tiêu chí đánh giá nhà cung cấp của Tân Tân được phân bổ như thế nào?
Tân Tân áp dụng thang điểm chuẩn 100 điểm với 5 nhóm tiêu chí định lượng rõ ràng: Tiêu chuẩn về kỹ thuật và công nghệ (35 điểm), Tiêu chuẩn về giá (25 điểm), Tiêu chuẩn về thời gian đáp ứng đơn hàng (20 điểm), Tiêu chuẩn về thanh toán (10 điểm), và Các tiêu chuẩn phụ trợ khác (10 điểm).

5. Ứng dụng hệ thống ERP mang lại lợi ích cụ thể gì cho chuỗi cung ứng Tân Tân?
ERP đóng vai trò xương sống kết nối tức thời ba trụ cột CRM, ISCM và SRM. Phần mềm giúp liên kết dữ liệu giữa nhà máy 45.000 m² và 140 nhà phân phối, loại bỏ tình trạng quản lý dữ liệu cục bộ và nâng độ chính xác kiểm soát tồn kho lên mức tuyệt đối 100%.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, làm rõ vai trò sống còn của việc tích hợp ba dòng chảy CRM, ISCM và SRM trong doanh nghiệp sản xuất thực phẩm.
  • Khắc họa toàn diện thực trạng chuỗi cung ứng của thương hiệu dẫn đầu 80% thị phần đậu phộng chế biến với doanh thu hơn 315 tỷ đồng và 1.089 lao động tại Tân Tân.
  • Xác định chính xác các điểm nghẽn nghiêm trọng: hiệu ứng đẩy gây dư thừa tồn kho, hệ thống xe vận tải thuê ngoài 80% thiếu ổn định và thời gian thu hồi hàng chậm từ 15 đến 20 ngày.
  • Đề xuất 7 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ từ tái cơ cấu sơ đồ tổ chức, chuyển đổi mô hình dự báo sang cơ chế kéo, đến triển khai hệ thống hoạch định ERP toàn diện.
  • Xác lập lộ trình thực thi giai đoạn 2011 - 2013 với các chỉ tiêu định lượng cụ thể, hướng tới cắt giảm 20% chi phí lưu kho và rút ngắn thời gian xử lý logistics ngược xuống dưới 7 ngày.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã chuyển hóa các mô hình lý luận SCM quốc tế thành bộ giải pháp thực tiễn có khả năng ứng dụng cao cho doanh nghiệp chế biến nông sản tại Việt Nam. Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác các mô hình và tiêu chuẩn đánh giá chi tiết trong toàn văn luận văn thạc sĩ để ứng dụng vào công tác tối ưu hóa chuỗi cung ứng cho đơn vị của mình.