Luận văn thạc sĩ ueh giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng tmcp đầu tư phát triển việt nam chi nhánh nam đồng nai theo thẻ điểm cân bằng

Luận văn thạc sĩ UEH đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hải Vân
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Thị Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc
• 1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc
• 1.3. Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng
• 1.4. Kết luận chương
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI
• 2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 2.2. Thực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 2.3. Kết luận chương
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI
• 3.1. Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 3.2. Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia
• 3.3. Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia. Nguồn số liệu
• 3.4. Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới theo bốn phương diện của BSC
• 3.5. Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện
• 3.6. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu
• 3.7. Triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 3.8. Kết luận chương
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng TMCP

Hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Việc áp dụng các phương pháp đo lường hiện đại như Thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện về hiệu quả công việc. Hệ thống này không chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính mà còn chú trọng đến các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một bức tranh rõ nét về hoạt động của ngân hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả

Hệ thống đo lường hiệu quả là công cụ giúp ngân hàng đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Nó không chỉ giúp xác định các chỉ tiêu tài chính mà còn các chỉ tiêu phi tài chính, từ đó hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lược.

1.2. Lịch sử phát triển hệ thống đo lường tại BIDV

BIDV đã bắt đầu áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động từ những năm gần đây, với việc triển khai Thẻ điểm cân bằng nhằm cải thiện quy trình đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc áp dụng đồng bộ hệ thống này.

II. Thách thức trong việc đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng TMCP

Mặc dù hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV đã được triển khai, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Các chỉ tiêu hiện tại chủ yếu tập trung vào khía cạnh tài chính, trong khi các yếu tố phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức. Điều này dẫn đến việc đánh giá không toàn diện và thiếu chính xác.

2.1. Hạn chế trong việc áp dụng các chỉ tiêu tài chính

Các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, doanh thu thường được ưu tiên, trong khi các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng hay sự phát triển của nhân viên lại bị bỏ qua. Điều này có thể dẫn đến việc ngân hàng không nắm bắt được tình hình thực tế.

2.2. Thiếu sự đồng bộ trong quy trình đánh giá

Việc thiếu sự đồng bộ trong quy trình đánh giá giữa các chi nhánh và Hội sở chính gây khó khăn trong việc so sánh và tổng hợp kết quả. Điều này làm giảm tính chính xác và hiệu quả của hệ thống đo lường.

III. Giải pháp cải tiến hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV

Để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, BIDV cần áp dụng các giải pháp cải tiến. Việc bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính và cải thiện quy trình đánh giá sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động.

3.1. Bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính vào hệ thống đo lường

Việc bổ sung các chỉ tiêu như sự hài lòng của khách hàng, sự phát triển của nhân viên sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động. Điều này cũng giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

3.2. Cải tiến quy trình đánh giá và báo cáo

Cần thiết lập một quy trình đánh giá rõ ràng và minh bạch, từ đó giúp các chi nhánh có thể thực hiện đánh giá một cách đồng bộ và chính xác hơn. Việc này sẽ tạo ra sự tin tưởng và an tâm cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn của hệ thống đo lường tại ngân hàng TMCP

Hệ thống đo lường kết quả hoạt động không chỉ giúp BIDV đánh giá hiệu quả mà còn hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lược. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng trong việc cải thiện quy trình làm việc.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng đã giúp BIDV cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động. Các chỉ tiêu được đánh giá một cách toàn diện hơn, từ đó giúp ngân hàng có những quyết định chính xác hơn.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc triển khai hệ thống

BIDV đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ việc triển khai hệ thống đo lường. Việc lắng nghe ý kiến từ nhân viên và khách hàng là rất quan trọng trong quá trình cải tiến hệ thống.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của hệ thống đo lường

Hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV cần được hoàn thiện và phát triển hơn nữa. Việc áp dụng các giải pháp cải tiến sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải tiến hệ thống đo lường

Cải tiến hệ thống đo lường không chỉ giúp BIDV nâng cao hiệu quả mà còn tạo ra sự tin tưởng từ phía khách hàng và nhân viên. Điều này là rất cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

5.2. Định hướng phát triển hệ thống trong tương lai

BIDV cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp đo lường hiện đại, từ đó tạo ra một hệ thống đo lường hiệu quả và bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt với sự hiện diện của hơn 40 ngân hàng thương mại cổ phần và trên 60 chi nhánh, văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – định chế tài chính sở hữu mạng lưới 117 chi nhánh, 456 phòng giao dịch cùng hơn 17.000 cán bộ nhân viên – đang hướng tới mục tiêu gia nhập nhóm 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á vào năm 2030. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các đơn vị thành viên vẫn còn gặp nhiều rào cản do phụ thuộc quá mức vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tiễn tháng 9/2015, khi BIDV triển khai thử nghiệm mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá chi nhánh trong quý IV/2015 nhưng sau đó phải tạm dừng vào đầu năm 2016. Nguyên nhân chính là hệ thống thước đo thử nghiệm chưa bao quát toàn diện các khía cạnh phi tài chính và nhân sự chưa có sự chuẩn bị đồng bộ. Mục tiêu của luận văn là đánh giá thực trạng hệ thống đo lường tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai giai đoạn 2010 - 2016, từ đó xây dựng giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC gắn liền với chiến lược phát triển đến năm 2020.

Nghiên cứu được thực hiện tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong khung thời gian từ ngày 01/06/2016 đến ngày 31/10/2016. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc lượng hóa các mục tiêu chiến lược thành 18 chỉ số cốt yếu, giúp cân bằng 45% trọng số phi tài chính với các chỉ tiêu kinh doanh truyền thống, tạo động lực làm việc vững chắc cho người lao động và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào năm 1992 và hoàn thiện năm 1996. Đây là công cụ chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành hệ thống mục tiêu, thước đo cụ thể thông qua 4 viễn cảnh có quan hệ nhân quả tương hỗ:

• Phương diện Tài chính: Đo lường khả năng sinh lời, tăng trưởng doanh thu và hiệu quả sử dụng vốn qua các chỉ số như lợi nhuận trước thuế (EBIT) hay tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA).
• Phương diện Khách hàng: Xác định phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường tỷ lệ thu hút khách hàng mới và chỉ số hài lòng của khách hàng.
• Phương diện Quy trình nội bộ: Tập trung cải tiến các chuỗi giá trị trọng yếu nhằm tối ưu hóa thời gian xử lý giao dịch và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu.
• Phương diện Học hỏi và phát triển: Đóng vai trò nền tảng, chú trọng phát triển năng lực chuyên môn, động lực của cán bộ nhân viên và hệ thống thông tin quản lý.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp Lý thuyết Quản trị theo mục tiêu (MBO) và phương pháp xác định Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) theo nghiên cứu của Paul R. Niven (2009) cùng công trình của PGS. Trần Thị Kim Dung (2015). Theo ước tính của Viện Brookings, các tài sản vô hình chiếm tới khoảng 75% giá trị của một tổ chức hiện đại. Do đó, việc ứng dụng BSC giúp khắc phục triệt để các hạn chế của thước đo tài chính truyền thống vốn chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà thiếu đi năng lực dự báo tương lai.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến chuyên gia (Expert Method) nhằm đạt được sự đồng thuận cao về hệ thống thang đo và trọng số KPI. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính nội bộ và quy trình tác nghiệp của BIDV Nam Đồng Nai trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2016. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và khảo sát lấy ý kiến chuyên gia từ ngày 01/06/2016 đến ngày 31/10/2016.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 15 chuyên gia được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling). Nhóm chuyên gia bao gồm: 01 Giám đốc chi nhánh, 03 Phó Giám đốc phụ trách các khối nghiệp vụ, 09 Trưởng/Phó phòng ban chức năng (Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Quản lý rủi ro, Quản trị tín dụng, Kế hoạch tổng hợp, Tài chính kế toán) và 02 chuyên viên cao cấp từ Hội sở chính. Lý do lựa chọn phương pháp này vì các chuyên gia đều có thâm niên công tác trên 5 năm trong ngành ngân hàng, nắm giữ vị trí quản trị chủ chốt và có hiểu biết sâu sắc về định hướng chiến lược của BIDV. Quy trình nghiên cứu gồm 3 bước: xây dựng phiếu khảo sát các thước đo tiềm năng, phỏng vấn đánh giá mức độ phù hợp và tổng hợp xác định trọng số bằng phương pháp thống kê mô tả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai giai đoạn 2013 - 2015 cho thấy một số chuyển biến rõ nét:

• Tăng trưởng tài chính mạnh mẽ: Lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng từ 44,2 tỷ đồng năm 2013 lên 55,9 tỷ đồng năm 2014 và đạt 68,9 tỷ đồng vào năm 2015, tương ứng mức tăng trưởng 23,25%. Chênh lệch thu chi đạt 95,12 tỷ đồng năm 2015, tăng 43,47% so với mức 66,3 tỷ đồng của năm 2014.
• Đột phá từ thu nhập dịch vụ phi tín dụng: Thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ và phái sinh năm 2015 đạt 5,09 tỷ đồng, tăng trưởng kỷ lục 168% so với năm 2014 (1,9 tỷ đồng). Thu dịch vụ ròng đạt 29,9 tỷ đồng, tăng 66,11% so với năm 2014. Dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân tăng 9,41%, đạt 279 tỷ đồng vào năm 2015.
• Áp lực trích lập dự phòng và quản trị rủi ro: Chi phí trích lập dự phòng rủi ro năm 2015 tăng vọt lên mức 26,2 tỷ đồng, cao hơn 152% so với con số 10,4 tỷ đồng của năm 2014. Tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức 1,44% năm 2015, dù giảm nhẹ 0,03% so với năm 2014 nhưng vẫn đặt ra yêu cầu kiểm soát chặt chẽ danh mục cho vay.
• Hạn chế của hệ thống đánh giá hiện hữu: Hệ thống chỉ tiêu cũ chỉ tập trung vào 13 chỉ tiêu tài chính thuần túy. Hơn 70% cán bộ nhân viên được khảo sát cho rằng phương pháp cũ chưa ghi nhận đúng mức sự đóng góp của các vị trí hỗ trợ, chưa đo lường chỉ số hài lòng của khách hàng và thiếu vắng các tiêu chí học tập, phát triển. Dự thảo BSC thử nghiệm năm 2015 của BIDV còn nhầm lẫn khi xếp các mục tiêu doanh thu vào khía cạnh khách hàng thay vì khía cạnh tài chính.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính xuất phát từ thói quen quản trị truyền thống tại các ngân hàng thương mại, nơi kết quả kinh doanh ngắn hạn thường được đặt lên hàng đầu để phục vụ các báo cáo kỳ hạn. Việc thiếu hụt các chỉ số dẫn dắt (leading indicators) như mức độ hài lòng của khách hàng hay chất lượng đào tạo nội bộ khiến chi nhánh gặp khó khăn trong việc dự báo và ngăn ngừa rủi ro tín dụng từ sớm.

Khi đối chiếu với kinh nghiệm triển khai BSC tại các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước như VietinBank, ACB hay Barclays Bank, điểm khác biệt lớn nhất là các tổ chức này đã phân bổ tỷ trọng từ 40% đến 50% cho các khía cạnh phi tài chính. Các dữ liệu đo lường hiệu quả tại BIDV Nam Đồng Nai có thể được mô tả trực quan thông qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu dịch vụ và biểu đồ mạng nhện (radar chart) so sánh sự dịch chuyển trọng số giữa hệ thống cũ và hệ thống BSC mới, từ đó giúp ban điều hành nhận diện rõ các điểm nghẽn trong vận hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Hệ thống giải pháp hoàn thiện đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm 4 nhóm hành động cụ thể:

• Chuẩn hóa bộ chỉ số BSC cấp chi nhánh: Ban Giám đốc BIDV Nam Đồng Nai cần ban hành khung đo lường gồm 18 chỉ số KPI trải đều trên 4 phương diện, trong đó khía cạnh Tài chính chiếm 40% trọng số, Khách hàng chiếm 25%, Quy trình nội bộ chiếm 20%, Học hỏi và phát triển chiếm 15%. Thời gian áp dụng thử nghiệm bắt đầu từ quý I/2017.
• Tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ và kiểm soát rủi ro: Phòng Quản trị tín dụng và Phòng Quản lý rủi ro phải rút ngắn thời gian xét duyệt hồ sơ vay vốn dưới 3 ngày làm việc đối với khách hàng cá nhân và dưới 5 ngày đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Đặt mục tiêu kiểm soát tỷ lệ nợ xấu toàn chi nhánh dưới ngưỡng 1,5% và tỷ lệ sai lỗi giao dịch dưới 0,05% trong giai đoạn 2016 - 2020.
• Phát triển năng lực nhân sự và nguồn vốn thông tin: Phòng Kế hoạch tổng hợp phối hợp với các phòng nghiệp vụ xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên môn định kỳ, nâng tỷ lệ cán bộ đạt chuẩn nghiệp vụ lên 100% và chuẩn ngoại ngữ lên 85% vào cuối năm 2017. Thiết lập cơ chế điểm thưởng tối đa 6 điểm cho các sáng kiến cải tiến quy trình cấp hệ thống nhằm khuyến khích tinh thần đổi mới.
• Kiến nghị đối với Hội sở chính và Ngân hàng Nhà nước: Hội sở chính BIDV cần sớm hoàn thiện hệ thống phần mềm quản lý thông tin khách hàng (CIF) và hệ thống quản lý tri thức nội bộ. Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Đồng Nai cần duy trì cơ chế cung cấp thông tin tín dụng CIC định kỳ 10 ngày/lần để hỗ trợ các ngân hàng thương mại thẩm định rủi ro chính xác.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý ngân hàng thương mại: Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh, giúp chuyển hóa các mục tiêu chiến lược dài hạn thành chỉ số hành động hàng ngày tại cấp chi nhánh.
• Chuyên gia nhân sự và phát triển tổ chức trong ngành tài chính: Tài liệu cung cấp phương pháp luận chi tiết trong việc thiết kế bảng phân bổ trọng số KPI, kết hợp hài hòa giữa đánh giá thành tích cá nhân với hiệu quả của tập thể.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Công trình là nguồn tham khảo học thuật giá trị về ứng dụng phương pháp chuyên gia định tính, cung cấp bộ dữ liệu thực chứng sống động về chuyển đổi mô hình quản trị tại doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa.
• Các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách ngành ngân hàng: Giúp đánh giá tác động của các chuẩn mực quản trị hiện đại đến mức độ an toàn vốn, chất lượng dịch vụ và tính bền vững của toàn hệ thống tổ chức tín dụng.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao BIDV Nam Đồng Nai cần chuyển đổi sang mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC? Việc chuyển đổi giúp chi nhánh thoát khỏi sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính quá khứ vốn chỉ chiếm khoảng 25% giá trị doanh nghiệp. BSC bổ sung các thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình và nhân sự, tạo nền tảng tăng trưởng bền vững theo tầm nhìn 2020.

• Hệ thống BSC đề xuất gồm những phương diện đo lường chính nào? Hệ thống gồm 4 phương diện liên kết nhân quả: Tài chính (tăng trưởng doanh thu, kiểm soát chi phí), Khách hàng (phát triển thị phần, độ hài lòng), Quy trình nội bộ (chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu) và Học hỏi - Phát triển (năng lực cán bộ, nguồn vốn thông tin).

• Việc áp dụng BSC có làm giảm áp lực chỉ tiêu tài chính của nhân viên không? BSC không làm giảm mục tiêu tài chính mà giúp phân bổ áp lực hợp lý hơn. Nhân viên được đánh giá công bằng dựa trên 45% trọng số phi tài chính, tập trung vào chất lượng dịch vụ và nỗ lực nâng cao nghiệp vụ thay vì chỉ nhìn vào doanh số bán hàng.

• Phương pháp nào được sử dụng để xác định trọng số cho các chỉ số KPI? Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia định tính với sự tham gia của 15 cán bộ quản lý chủ chốt. Dữ liệu khảo sát qua 3 vòng lấy ý kiến được tổng hợp bằng phương pháp thống kê mô tả để tìm sự đồng thuận cao nhất về hệ thống trọng số.

• Thách thức lớn nhất khi vận hành hệ thống đo lường BSC tại chi nhánh ngân hàng là gì? Thách thức lớn nhất là nhận thức của cán bộ nhân viên và mức độ sẵn sàng của hạ tầng công nghệ thông tin. Do đó, ngân hàng cần đẩy mạnh truyền thông nội bộ, kết hợp với cơ chế khen thưởng sáng kiến tối đa 6 điểm để tạo động lực thay đổi.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xác lập KPI trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phân tích sâu sắc thực trạng đo lường tại BIDV Nam Đồng Nai giai đoạn 2013 - 2015, chỉ rõ điểm nghẽn khi trích lập dự phòng tăng 152% và hệ thống cũ thiếu vắng các tiêu chí phi tài chính.
• Thiết lập thành công bộ khung BSC hoàn chỉnh gồm 18 chỉ số đo lường thực tiễn, phân bổ trọng số khoa học cho 4 phương diện chiến lược.
• Đề xuất lộ trình thực thi chi tiết từ năm 2016 đến năm 2020, gắn liền trách nhiệm của từng phòng ban nghiệp vụ và các khuyến nghị chính sách đồng bộ.
• Đóng góp giải pháp quản trị mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ đắc lực cho tiến trình tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Đóng góp chính của luận văn là xây dựng thành công cầu nối giữa lý thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn điều hành ngân hàng tại địa phương. Các đơn vị kinh doanh ngân hàng cần nhanh chóng triển khai áp dụng khung đo lường BSC ngay trong 6 tháng đầu năm 2017 để chuẩn hóa quy trình, nâng cao hiệu suất làm việc và sẵn sàng hội nhập thị trường tài chính quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Giới thiệu: Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm khái niệm và các phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan trọng của Thẻ điểm cân bằng. Tiếp theo đó, sẽ trình bày một số ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng áp dụng trong hệ thống đo lường tại các Ngân hàng trong nước và quốc tế để từ đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc 1. Khái niệm Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc. Phương pháp đánh giá kết quả công việc a. Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất.

Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.

Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn. Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.

Phương pháp lưu giữ Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.

Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh nghiệp có quy mô lớn.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề: - Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. - Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 - Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới.

Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ rang, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng. (Trần Thị Kim Dung, 2015) Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh nghiệp.

Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản 1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.

Kết quả nghiên cứu được tóm LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược.

Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.

Khái niệm Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến những kết quả tốt đẹp trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 `chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy) thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh và Học tập – tăng trưởng.1: Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng (Nguồn: ieit.vn) Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).

 Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2009).  Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.