Luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của công ty cổ phần dược phẩm trung ương 25

Luận văn thạc sĩ đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả công việc tại khối sản xuất công ty cổ phần dược phẩm trung ương 25.

• Tác giả: Nguyễn Vũ Nhật Khoa
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đình Hòa
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Đánh Giá Công Việc Tại Công Ty Dược
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1. Khái niệm, mục đích và yêu cầu của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
• 1.2. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
• 1.3. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
• 1.4. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
• 1.5. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá
• 1.6. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
• 1.7. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
• 1.8. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
• 1.9. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
• 1.10. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
• 1.10.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
• 1.10.2. Phương pháp so sánh cặp
• 1.10.3. Phương pháp bảng điểm
• 1.10.4. Phương pháp lưu giữ
• 1.10.5. Phương pháp quan sát hành vi
• 1.10.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO
• 1.10.7. Phương pháp phân tích định lượng
• 1.10.8. Phương pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360o
• 1.11. Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả thực hiện công việc
• 1.12. Đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
• 1.13. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 25
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.3. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 2.4. Hoạt động chính
• 2.5. Sản phẩm của công ty
• 2.6. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.7. Chức năng, nhiệm vụ của khối sản xuất, các xưởng và các tổ
• 2.8. Một số kết quả hoạt động của công ty từ năm 2011-2014
• 2.9. Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại khối sản xuất công ty
• 2.9.1. Phân tích khái quát về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc
• 2.9.2. Phân tích quy trình đánh giá
• 2.9.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá
• 2.9.4. Phân tích hoạt động trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá
• 2.9.5. Phân tích phương pháp đánh giá
• 2.9.6. Phân tích kỹ năng của người đánh giá
• 2.9.7. Phân tích việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên
• 2.9.8. Phân tích việc sử dụng kết quả đánh giá
• 2.10. Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty
• 2.10.1. Những điểm mạnh
• 2.10.2. Những điểm yếu
• 2.11. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI KHỐI SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 25 TỪ NAY ĐẾN NĂM 2019
• 3.1. Các mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới
• 3.2. Các mục tiêu phát triển của công ty
• 3.3. Các mục tiêu phát triển của khối sản xuất
• 3.4. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất công ty
• 3.4.1. Giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá
• 3.4.2. Giải pháp về trao đổi thông tin
• 3.4.3. Giải pháp về phương pháp đánh giá
• 3.4.4. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá
• 3.5. Tóm tắt chương 3
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về đánh giá công việc tại công ty dược phẩm

Đánh giá công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc biệt trong ngành dược phẩm. Công ty dược phẩm cần có một hệ thống đánh giá hiệu quả để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc đánh giá không chỉ giúp xác định năng lực của nhân viên mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển của họ. Hệ thống đánh giá cần phải được thiết lập một cách khoa học và hợp lý để đảm bảo tính chính xác và công bằng.

1.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá công việc

Đánh giá công việc là quá trình đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí đã được xác định. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc xác định mức độ hoàn thành công việc mà còn giúp phát triển nhân viên thông qua phản hồi và hỗ trợ.

1.2. Lợi ích của việc đánh giá công việc trong ngành dược

Việc đánh giá công việc mang lại nhiều lợi ích cho công ty dược phẩm, bao gồm cải thiện hiệu suất làm việc, tăng cường động lực cho nhân viên và hỗ trợ trong việc ra quyết định về thăng tiến và đào tạo.

II. Những thách thức trong công tác đánh giá công việc tại công ty dược

Mặc dù đánh giá công việc là cần thiết, nhưng công ty dược phẩm thường gặp phải nhiều thách thức trong quá trình thực hiện. Những thách thức này có thể bao gồm sự thiếu chính xác trong đánh giá, sự không đồng nhất trong tiêu chí đánh giá và sự thiếu hụt thông tin phản hồi.

2.1. Thiếu chính xác trong đánh giá năng lực nhân viên

Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc xác định đúng năng lực của nhân viên, dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Điều này có thể gây ra sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.

2.2. Sự không đồng nhất trong tiêu chí đánh giá

Việc áp dụng các tiêu chí đánh giá không đồng nhất có thể dẫn đến sự thiếu công bằng trong đánh giá. Điều này cần được khắc phục để đảm bảo mọi nhân viên đều được đánh giá một cách công bằng và chính xác.

III. Phương pháp cải thiện đánh giá công việc tại công ty dược

Để hoàn thiện công tác đánh giá công việc, công ty dược phẩm cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc xác định rõ tiêu chí đánh giá, đào tạo người đánh giá và cải thiện quy trình phản hồi.

3.1. Xác định tiêu chí đánh giá rõ ràng

Công ty cần xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể và rõ ràng, đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu được những gì được kỳ vọng từ họ. Điều này sẽ giúp nâng cao tính chính xác trong đánh giá.

3.2. Đào tạo kỹ năng đánh giá cho người quản lý

Đào tạo cho người quản lý về kỹ năng đánh giá là rất quan trọng. Họ cần được trang bị kiến thức và kỹ năng để thực hiện đánh giá một cách công bằng và hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn của hệ thống đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá công việc không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn. Việc áp dụng đúng cách sẽ giúp công ty dược phẩm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng hệ thống đánh giá

Nhiều công ty dược phẩm đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất làm việc sau khi áp dụng hệ thống đánh giá công việc. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc đánh giá đúng cách.

4.2. Các bài học từ thực tiễn

Các công ty cần rút ra bài học từ những sai lầm trong quá trình đánh giá để cải thiện quy trình trong tương lai. Việc học hỏi từ thực tiễn sẽ giúp nâng cao chất lượng đánh giá.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của đánh giá công việc

Đánh giá công việc là một phần không thể thiếu trong quản lý nhân sự tại công ty dược phẩm. Để phát triển bền vững, công ty cần liên tục cải thiện hệ thống đánh giá, đảm bảo tính chính xác và công bằng trong mọi quy trình.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải thiện liên tục

Cải thiện liên tục trong công tác đánh giá sẽ giúp công ty duy trì được đội ngũ nhân viên chất lượng và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Định hướng phát triển hệ thống đánh giá trong tương lai

Công ty cần có kế hoạch rõ ràng cho việc phát triển hệ thống đánh giá trong tương lai, bao gồm việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình đánh giá để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành dược phẩm châu Á tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt tại các nước ASEAN, Công ty Cổ phần Dược phẩm Trung ương 25 (CDTW25) đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ thuốc nhập khẩu và các doanh nghiệp trong nước. Theo số liệu của Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), năm 2014, có 861 thuốc đăng ký nước ngoài với gần 1.000 hoạt chất, trong khi ngành dược trong nước mới sản xuất được khoảng 500 hoạt chất. Do đó, việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trở thành yêu cầu cấp thiết.

Khối sản xuất của CDTW25 hiện có 122 nhân viên, với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được tổ chức định kỳ hàng năm. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cho thấy hơn 90% nhân viên được xếp loại tốt (loại A), dẫn đến khó khăn trong việc phân biệt năng lực thực sự và ảnh hưởng đến quyết định quản lý nhân sự. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của CDTW25 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao tính chính xác và hiệu quả của công tác này trong giai đoạn 2016-2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào khối sản xuất của CDTW25 tại TP. Hồ Chí Minh, với dữ liệu thu thập từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2014. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc hỗ trợ công ty hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân sự hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết đánh giá kết quả thực hiện công việc: Đánh giá là hoạt động hệ thống, chính thức so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã thiết lập, nhằm cung cấp thông tin phản hồi, động viên và phát triển nhân viên (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

• Mô hình Quản trị theo mục tiêu (MBO) của Peter Drucker (1954): Quản lý thông qua việc xác định mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đó, giúp tăng hiệu quả tổ chức.

• Hệ thống Thẻ cân bằng (BSC) và chỉ số KPI: BSC cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động tổ chức qua 4 khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển), trong khi KPI là công cụ đo lường hiệu quả công việc theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Phù hợp, Tin cậy, Thời gian).

Các khái niệm chính bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá (xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, bảng điểm, phản hồi 360 độ), kỹ năng người đánh giá, trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá, và sử dụng kết quả đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Xác định tiêu chí và thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên lý thuyết và phỏng vấn chuyên sâu 5 chuyên gia quản lý nguồn nhân lực tại TP. Hồ Chí Minh để hiệu chỉnh tiêu chí phù hợp với thực tiễn công ty.

• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát toàn bộ 122 nhân viên khối sản xuất CDTW25 bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 bậc, thu thập dữ liệu về các tiêu chí đánh giá công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê tần số, trung bình và so sánh.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2014. Thời gian nghiên cứu từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Quy trình đánh giá rõ ràng và hợp lý: Công ty áp dụng quy trình đánh giá gồm 9 bước, từ hoạch định đến lưu hồ sơ, được phổ biến rộng rãi cho nhân viên. 86% nhân viên đồng ý quy trình rõ ràng, 75 người đồng ý các bước hợp lý. Đánh giá định kỳ theo tuần, tháng, năm giúp quản lý theo dõi sát sao.

2. Tiêu chuẩn đánh giá chưa phù hợp và thiếu chi tiết: Tiêu chuẩn hiện tại chỉ dựa trên tiến độ sản xuất, tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu và mức độ sai phạm. 56% nhân viên không đồng ý tiêu chuẩn phù hợp với nhiệm vụ công việc, chỉ 24 người đồng ý tiêu chuẩn đo lường mục tiêu khối sản xuất. Tiêu chuẩn chưa đánh giá được kỹ năng, phương pháp làm việc và chưa phân biệt rõ năng lực nhân viên.

3. Trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá chưa hiệu quả: Chỉ 21.9% nhân viên đồng ý cấp quản lý thường xuyên trao đổi về tiêu chuẩn đánh giá, 29.1% không đồng ý. Việc thu thập thông tin chủ yếu dựa trên hồ sơ lô sản xuất, không kịp thời và thiếu phản hồi tích cực. 52 nhân viên không đồng ý được đào tạo, hướng dẫn thực hiện kế hoạch đầu kỳ, 51 không đồng ý được hỗ trợ giải quyết vấn đề trong quá trình làm việc.

4. Kết quả đánh giá thiếu chính xác và thiên lệch: Hơn 90% nhân viên được xếp loại A trong 3 năm liên tiếp, không phản ánh đúng năng lực thực tế. Điều này gây khó khăn cho quản lý trong việc phân bổ nguồn lực, khen thưởng và phát triển nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy quy trình đánh giá của CDTW25 đã được xây dựng bài bản, tuân thủ các chức năng quản trị cơ bản, tuy nhiên việc áp dụng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá còn nhiều hạn chế. Tiêu chuẩn đánh giá chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc và chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược của khối sản xuất, dẫn đến kết quả đánh giá thiếu khách quan và không phân biệt được năng lực nhân viên.

Hoạt động trao đổi thông tin và phản hồi chưa được chú trọng, làm giảm hiệu quả của quá trình đánh giá và ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. So sánh với các nghiên cứu trong ngành quản trị nhân sự, việc thiếu phản hồi kịp thời và đánh giá không chính xác là nguyên nhân phổ biến dẫn đến giảm hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Việc đa số nhân viên được xếp loại tốt có thể do lỗi thiên kiến hoặc xu hướng trung bình chủ nghĩa trong đánh giá, gây khó khăn cho việc phát hiện và phát triển nhân viên xuất sắc. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sản phẩm, cũng như khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường dược phẩm đầy thách thức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố kết quả đánh giá theo loại A, B, C qua các năm, biểu đồ mức độ đồng thuận về tiêu chuẩn đánh giá và trao đổi thông tin, giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh và hạn chế trong công tác đánh giá.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chi tiết, phù hợp với từng tổ và nhiệm vụ cụ thể, bao gồm cả kết quả công việc, kỹ năng và phương pháp làm việc. Tiêu chuẩn cần gắn kết với mục tiêu chiến lược của khối sản xuất và tuân thủ nguyên tắc SMART. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo khối sản xuất phối hợp phòng nhân sự.

2. Cải tiến phương pháp đánh giá: Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều như phản hồi 360 độ kết hợp với quản trị theo mục tiêu (MBO) để tăng tính khách quan và chính xác. Thời gian thực hiện: 1 năm; Chủ thể: Phòng nhân sự và quản đốc các xưởng.

3. Tăng cường trao đổi và phản hồi thông tin: Thiết lập kênh trao đổi thông tin thường xuyên, minh bạch giữa cấp quản lý và nhân viên, bao gồm phản hồi tích cực và hướng dẫn cải thiện. Đào tạo kỹ năng phản hồi cho người đánh giá. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và quản lý trực tiếp.

4. Sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả: Kết quả đánh giá cần được sử dụng làm cơ sở cho việc khen thưởng, đào tạo, thuyên chuyển và phát triển nhân viên, đồng thời làm căn cứ cải tiến quy trình sản xuất. Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp sản xuất: Nắm bắt thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên, áp dụng vào quản lý nhân sự.

2. Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Tham khảo mô hình và phương pháp đánh giá kết quả công việc phù hợp với doanh nghiệp sản xuất dược phẩm.

3. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nhân sự: Học tập cách xây dựng và phân tích hệ thống đánh giá kết quả công việc trong thực tế doanh nghiệp.

4. Ban lãnh đạo các công ty dược phẩm trong nước: Áp dụng các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất?
   Đánh giá kết quả giúp doanh nghiệp xác định năng lực nhân viên, từ đó phân bổ nguồn lực hợp lý, nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm. Ví dụ, CDTW25 sử dụng đánh giá để điều chỉnh kế hoạch sản xuất và khen thưởng nhân viên.

2. Phương pháp đánh giá nào phù hợp nhất cho khối sản xuất?
   Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp phản hồi 360 độ được đánh giá cao vì vừa tập trung vào mục tiêu cụ thể, vừa đa chiều, khách quan. CDTW25 đang hướng tới áp dụng phương pháp này để cải thiện độ chính xác.

3. Làm thế nào để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả?
   Tiêu chuẩn cần cụ thể, đo lường được, phù hợp với nhiệm vụ và mục tiêu công ty, đồng thời được phổ biến rõ ràng cho nhân viên. CDTW25 cần bổ sung tiêu chuẩn đánh giá kỹ năng và phương pháp làm việc bên cạnh kết quả công việc.

4. Làm sao để cải thiện trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá?
   Thiết lập kênh giao tiếp hai chiều, tổ chức các buổi họp phản hồi định kỳ, đào tạo kỹ năng phản hồi cho quản lý và nhân viên. CDTW25 cần tăng cường trao đổi để nâng cao sự hiểu biết và động lực làm việc.

5. Kết quả đánh giá được sử dụng như thế nào để phát triển nhân viên?
   Kết quả đánh giá là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển, khen thưởng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. CDTW25 có thể sử dụng kết quả để phát hiện nhân viên xuất sắc và hỗ trợ nhân viên yếu kém cải thiện.

Kết luận

• Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại CDTW25 đã được xây dựng rõ ràng, hợp lý và thực hiện định kỳ.
• Tiêu chuẩn đánh giá hiện tại chưa phù hợp và thiếu chi tiết, chưa phản ánh đầy đủ năng lực và phương pháp làm việc của nhân viên.
• Hoạt động trao đổi thông tin và phản hồi trong quá trình đánh giá còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả đánh giá và động lực nhân viên.
• Kết quả đánh giá thiếu chính xác, thiên lệch về phía tốt, gây khó khăn trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá, tăng cường trao đổi thông tin và sử dụng kết quả đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại khối sản xuất CDTW25 trong giai đoạn 2016-2020.

Nhà quản trị và các chuyên gia quản lý nhân sự được khuyến khích áp dụng các giải pháp này để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng nhƣ sau: - Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đề xuất các tiêu chí và thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. - Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại khối sản xuất của Công ty CDTW25. Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất công ty.

- Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên khối sản xuất công ty từ năm 2016 đến năm 2020. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Khái niệm, mục đích và yêu cầu của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay có rất nhiều cách gọi khác nhau nhƣ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc.

Đây chính là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với ngƣời nhân viên (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau nhƣ: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 - Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định ngƣời nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. - Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dƣới về vấn đề liên quan đến công việc.

Thông qua sự tƣơng tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tuân thủ quy định pháp luật, là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thƣởng và kỷ luật. - Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhƣ tuyển chọn, định hƣớng và hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công (Trần Kim Dung, 2011). Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thƣờng thực hiện đánh giá theo trình tự sau: 1. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc, bảng mô tả công việc.

Trƣớc tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào, các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần tuân theo nguyên tắc SMART: - Cụ thể, chi tiết (S): các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt (S) - Đo lường được (M): các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán(M). TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 - Phù hợp thực tiễn (A): các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A). - Có thể tin cậy được (R): các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện công việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R).

- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T): tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với thời gian quy định (T) (Trần Kim Dung, 2011). Theo quan điểm hiện đại, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt còn phải kết nối đƣợc và hỗ trợ cho việc thực hiện sứ mạng và chiến lƣợc của công ty. Để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quan điểm này, hệ thống đánh giá thẻ cân bằng bảng điểm BSC (Balance Score Card) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lƣợc mang đến cho các nhà quản lý một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển) (Robert Kaplan, 2000). BSC chính là phƣơng pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lƣợc thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể và chỉ số đo lƣờng kết quả công việc KPI (Key Performance Indicator ) là một công cụ đắc lực hỗ trợ cho việc đánh giá mục tiêu này.

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đo lƣờng kết quả công việc hay là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thƣờng mỗi chức danh sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Dựa trên bảng mô tả công việc này mà các mục tiêu công việc đƣợc giao, cùng với đó là các chỉ tiêu. Những nhiệm vụ quan trọng trong bảng mô tả công việc đƣợc xem là những yếu tố thành công chính và đƣợc gắn vào đó các chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả làm việc, có chế độ thƣởng, phạt cho mỗi cá nhân.

Chỉ số đo lƣờng kế quả công việc KPI là một công cụ quản lý mục tiêu nên KPI cũng phải đáp ứng đƣợc 5 tiêu chuẩn SMART nêu trên. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc chọn lọc từ những chỉ số hiệu suất thông thƣờng dựa theo mức độ ảnh hƣởng của các chỉ số này với sự thành công trong hoạt động của tổ chức. Chỉ số KPI là các chỉ số hiện tại hoặc tƣơng lai và phải đƣợc theo dõi thƣờng xuyên. Các chỉ số KPI sẽ cho bạn biết đƣợc cần phải làm những gì để đạt đƣợc hiệu quả cao trong công việc, giúp gắn kết hoạt động của từng nhân viên với thành công chung của tổ chức (David Parmenter, 2009).

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau nhƣ bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính. Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chon các phƣơng pháp sau: phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành vi, phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu MBO, phƣơng pháp phân tích định lƣợng, phƣơng pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360o (Trần Kim Dung, 2011). Trong đó phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu MBO, phƣơng pháp “thông tin phản hồi 360“ là những phƣơng pháp tiên tiến, hiệu quả, đƣợc nhiều doanh nghiệp hiện nay quan tâm.

Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thƣờng đƣợc thực hiện giữa ngƣời quản lý trực tiếp và cấp dƣới. Tuy nhiên để công tác đánh giá đƣợc khách quan hơn, có thể thu hút các đối tƣợng khác tham gia đánh giá nhƣ sau: - Cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên 1 bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc đánh giá: ngƣời cán bộ quản lý trực tiếp là ngƣời quan sát đƣợc các nhân viên của mình lảm việc hằng ngày nên có thể đƣa ra các thông tin phản hồi đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hai cán bộ đánh giá sẽ giúp tránh đƣợc sự thiên vị từ phía một TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm đƣợc áp lực cho cán bộ quản lý khi có quá nhiều nhân viên trong phòng. - Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.

- Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dƣới của ngƣời đƣợc đánh giá sẽ tham gia đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dƣới hoàn thành nhiệm vụ. - Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá về năng lực và thái độ phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trƣờng hợp đánh giá đối với công việc có giao tiếp nhiều với khách hàng nhƣ nhân viên kinh doanh, tiếp thị. - Tự đánh giá: ngƣời nhân viên tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định.