Luận văn thạc sĩ về giải pháp ứng phó suy giảm doanh thu tại Công ty Intertek Việt Nam năm 2018

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích nguyên nhân giảm doanh thu tại công ty Intertek và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyen Son Tung
• Người hướng dẫn: Assoc. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: Dealing With Revenue Reduction At Intertek Company
• Loại tài liệu: graduation project
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Symtoms of the company
• 2.2. Poor support among company employees
• 2.3. Not enough support from Intertek
• 3. CHAPTER 3: DESIGN SOLUTION AND SUGGESTION
• 3.1. Improves recruitment process
• 4. CHAPTER 4: ACTION PLAN

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp giảm doanh thu tại công ty Intertek

Công ty Intertek, một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực đảm bảo chất lượng, đang đối mặt với tình trạng giảm doanh thu nghiêm trọng. Việc hiểu rõ nguyên nhân và tìm ra giải pháp là rất cần thiết để khôi phục và phát triển doanh thu. Bài viết này sẽ phân tích các vấn đề hiện tại và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện tình hình doanh thu của công ty.

1.1. Tình hình doanh thu hiện tại của công ty Intertek

Doanh thu của Intertek đã giảm liên tục trong 5 năm qua, từ 85 triệu USD năm 2013 xuống còn 25 triệu USD năm 2017. Nguyên nhân chính của sự sụt giảm này là do sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành và sự thiếu hụt trong chiến lược marketing.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu của Intertek

Nhiều yếu tố nội bộ và bên ngoài đã ảnh hưởng đến doanh thu của Intertek. Trong đó, sự không hài lòng của khách hàng với dịch vụ và chất lượng sản phẩm là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc giảm doanh thu.

II. Vấn đề và thách thức trong việc giảm doanh thu tại Intertek

Intertek đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và tăng trưởng doanh thu. Các vấn đề như sự cạnh tranh từ các công ty khác, sự không hài lòng của khách hàng và sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao đang gây khó khăn cho công ty.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Các đối thủ như BV và SGS đang cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh hơn, khiến Intertek gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới. Sự gia tăng của các công ty mới vào thị trường cũng làm tăng áp lực cạnh tranh.

2.2. Sự không hài lòng của khách hàng

Khách hàng không hài lòng với chất lượng dịch vụ và sự hỗ trợ từ Intertek. Điều này dẫn đến việc họ tìm kiếm các nhà cung cấp khác có dịch vụ tốt hơn và giá cả hợp lý hơn.

III. Phương pháp cải thiện doanh thu tại công ty Intertek

Để khắc phục tình trạng giảm doanh thu, Intertek cần áp dụng một số phương pháp cải thiện hiệu suất và chất lượng dịch vụ. Việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên là rất quan trọng.

3.1. Cải thiện quy trình tuyển dụng

Công ty cần xem xét lại quy trình tuyển dụng để đảm bảo rằng nhân viên được tuyển chọn có đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết. Việc này sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Intertek cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để cải thiện kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp Intertek cải thiện doanh thu và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường. Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên thường có hiệu suất cao hơn.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Kết quả là doanh thu của công ty đã có dấu hiệu phục hồi.

4.2. Tác động của cải tiến quy trình tuyển dụng

Cải tiến quy trình tuyển dụng đã giúp công ty thu hút được những nhân viên có năng lực, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và chất lượng dịch vụ.

V. Kết luận và tương lai của công ty Intertek

Tương lai của Intertek phụ thuộc vào khả năng ứng phó với các thách thức hiện tại và việc thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Nếu công ty có thể cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, doanh thu sẽ có khả năng phục hồi và phát triển.

5.1. Triển vọng phát triển trong ngành

Ngành đảm bảo chất lượng đang có nhiều cơ hội phát triển, đặc biệt là khi nhu cầu về sản phẩm chất lượng cao ngày càng tăng. Intertek cần nắm bắt cơ hội này để phát triển.

5.2. Chiến lược dài hạn cho sự phát triển bền vững

Công ty cần xây dựng chiến lược dài hạn để đảm bảo sự phát triển bền vững, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến quy trình làm việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ thử nghiệm, kiểm định và cấp chứng nhận chất lượng (Testing, Inspection and Certification - TIC) giữ vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Theo các khảo sát thị trường tiêu dùng, có đến hơn 78% hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại và chuỗi bán lẻ quốc tế bắt buộc nhà cung ứng phải sở hữu chứng nhận chất lượng từ các tổ chức bảo đảm độc lập uy tín. Là một trong những tập đoàn giám định hàng đầu thế giới được thành lập từ năm 1880 với quy mô hơn 45.000 nhân viên trên 140 quốc gia, Intertek chính thức gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 1998 và phát triển mạng lưới gồm 9 văn phòng đại diện tại 6 trung tâm kinh tế trọng điểm. Trong cơ cấu hoạt động, hai khối ngành Thử nghiệm Dệt may (Softlines) và Nông sản (Agriculture) đóng vai trò xương sống khi đóng góp tới 46% tổng doanh thu định kỳ hàng tháng của công ty tại Việt Nam.

Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của Intertek Việt Nam trong giai đoạn 2013-2017 lại ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng. Doanh thu toàn công ty liên tục rơi tự do từ mức đỉnh 85 triệu USD vào năm 2013 xuống 83 triệu USD năm 2014, 45 triệu USD năm 2015, 32 triệu USD năm 2016 và chạm mức 25 triệu USD vào năm 2017, tương đương mức giảm tích lũy lên tới 70,59% chỉ sau 5 năm. Đồng thời, tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới trong tổng doanh thu đã thu hẹp từ 13% năm 2013 xuống vỏn vẹn 4% vào năm 2017.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu này là nhận diện toàn diện các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự sụt giảm doanh thu tại Intertek Việt Nam, từ đó thiết kế hệ thống giải pháp chiến lược tái cấu trúc nguồn nhân lực và vận hành. Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động trong giai đoạn 2012-2017 tại các chi nhánh trọng điểm ở Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng và Đà Nẵng, mang lại giá trị thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa năng suất lao động, giảm thiểu tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và khôi phục đà tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết Quản trị Nguồn nhân lực Quốc tế (International Human Resource Management - IHRM) được phát triển bởi Dowling, Festing và Engle, kết hợp cùng mô hình Quản trị Chất lượng Toàn diện (Total Quality Management - TQM) của Goetsch và Davis. Trong ngành dịch vụ kỹ thuật chất lượng cao, giá trị cảm nhận của khách hàng phụ thuộc trực tiếp vào năng lực chuyên môn của đội ngũ chuyên gia tư vấn tuyến đầu. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp Lý thuyết Cân bằng Công việc - Cuộc sống (Work-Life Balance) theo nghiên cứu của Brülde và Garver, cùng Lý thuyết Văn hóa Doanh nghiệp của Tompos và Ablonczy-Mihályka nhằm giải thích mối quan hệ hữu cơ giữa sự gắn kết nội bộ và hiệu suất thương mại.

Các khái niệm chuyên ngành cốt lõi được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm:

1. Bảo đảm Chất lượng Toàn diện (Total Assurance Quality - ATIC): Hệ thống dịch vụ tích hợp bao gồm Bảo đảm (Assurance), Thử nghiệm (Testing), Giám định (Inspection) và Chứng nhận (Certification).
2. Thời gian hoàn thành thử nghiệm (Turnaround Time - TAT): Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt phản ánh tốc độ xử lý mẫu và bàn giao kết quả phân tích đến khách hàng.
3. Khoảng cách quyền lực (Power Distance): Rào cản tâm lý và thứ bậc quản trị ảnh hưởng tiêu cực đến dòng chảy thông tin và sự hợp tác giữa các phòng ban.
4. Đánh giá hiệu suất 360 độ (360-degree Feedback): Phương pháp thẩm định năng lực toàn diện dựa trên phản hồi đa chiều từ cấp quản lý, đồng nghiệp, khách hàng và tự đánh giá của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính chuyên sâu và khảo sát định lượng thực chứng. Về phương pháp định tính, nghiên cứu thực hiện các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc với Giám đốc Tài chính Toàn quốc, Giám đốc Khối Dịch vụ Thực phẩm và đại diện đội ngũ chuyên viên kinh doanh ngành Dệt may nhằm bóc tách các điểm nghẽn trong vận hành và quản trị nhân sự.

Về phương pháp định lượng, khảo sát được triển khai trên cỡ mẫu gồm 85 nhân sự đang làm việc tại 6 văn phòng và phòng thử nghiệm của Intertek Việt Nam thông qua kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện có chủ đích (purposive sampling). Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù chuyên biệt của ngành TIC, đòi hỏi người tham gia khảo sát phải nắm rõ quy trình kỹ thuật và các điểm nghẽn giao tiếp nội bộ. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và đối soát từ Báo cáo Thường niên của Intertek Group Plc, dữ liệu thương mại xuất nhập khẩu của Tổng cục Hải quan giai đoạn 2012-2016 cùng các quy chuẩn kỹ thuật quốc gia như QCVN 01-2015/BKHCN và QCVN 03-2009/BKHCN. Việc xử lý dữ liệu qua mô hình Cây Nguyên nhân - Kết quả (Cause and Effect Tree Diagram) giúp bảo đảm độ tin cậy và tính khách quan cao cho các kết luận học thuật.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm đã chỉ ra ba phát hiện cốt lõi giải thích cho đà trượt dốc doanh thu của Intertek Việt Nam:

Thứ nhất, sự suy thoái kinh doanh diễn ra nghịch chiều với xu thế tăng trưởng của thị trường. Trong khi kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may và thủy sản của Việt Nam sang các thị trường khó tính như Hoa Kỳ đạt hơn 38 tỷ USD và Liên minh Châu Âu EU đạt 34 tỷ USD năm 2016 đòi hỏi tiêu chuẩn kiểm định khắt khe, doanh thu của Intertek lại giảm mạnh 70,59% trong cùng kỳ. Tỷ lệ đóng góp từ hợp đồng khách hàng mới sụt giảm nghiêm trọng từ 13% năm 2013 xuống mức chạm đáy 4% năm 2017 do doanh nghiệp đánh mất lợi thế cạnh tranh vào tay đối thủ.

Thứ hai, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn như SGS, Bureau Veritas (BV) và TÜV Rheinland tạo nên cuộc chiến giá gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp áp dụng chính sách chiết khấu sâu từ 40% đến 50% đối với nhiều danh mục dịch vụ phổ thông. Đơn cử, chi phí thử nghiệm hóa chất độc hại HP trong ngành giày dép tại Intertek là 30 USD mỗi mẫu, trong khi SGS cung cấp với giá 15 USD và BV là 25 USD. Hơn nữa, đối thủ đã chiếm lĩnh nhiều chỉ định kiểm định độc quyền mà Intertek chưa đáp ứng được tại Việt Nam, bao gồm thử nghiệm chất chống cháy TB117, Formaldehyde ASTM D6007 theo tiêu chuẩn Hoa Kỳ, chứng nhận thủy sản BAP, ASC và tiêu chuẩn bao bì dược phẩm ISO 15378.

Thứ ba, sự thiếu hụt kỹ năng của đội ngũ nhân sự và rạn nứt kết nối nội bộ là nguyên nhân nội tại mang tính quyết định. Kết quả khảo sát ghi nhận hơn 63% ý kiến cho rằng các chương trình đào tạo nội bộ định kỳ hàng quý không đem lại hiệu quả thực tế do nội dung quá nặng lý thuyết hàn lâm, thiếu kỹ năng đàm phán và tư vấn chuyên sâu. Khoảng cách quyền lực quá lớn cùng xung đột lợi ích giữa phòng Kế toán công nợ và phòng Kinh doanh dẫn đến tình trạng thiếu hỗ trợ lẫn nhau, khiến nhân viên chịu áp lực quá tải, suy giảm động lực làm việc và làm gia tăng tỷ lệ thôi việc ở nhóm chuyên gia giàu kinh nghiệm.

+-------------------------------------------------------------------------------+
| MA TRẬN ĐỊNH VỊ THỊ PHẦN VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA INTERTEK VIỆT NAM (2016)   |
+----------------------+--------------------+-----------------+-----------------+
| Khối ngành dịch vụ   | Thị phần ước tính  | Vị thế ngành    | Cơ sở hạ tầng   |
+----------------------+--------------------+-----------------+-----------------+
| Softlines (Dệt may)  | 30%                | Vị trí thứ 2    | 2 Lab Hóa chất  |
| Hardlines (Gia dụng) | 25%                | Vị trí thứ 2    | Lab Đồ chơi     |
| CAA (Dầu khí)        | 23%                | Vị trí thứ 1    | Lab Vân Phong   |
| Food (Thực phẩm)     | 22%                | Vị trí thứ 1    | Lab Thủy sản    |
| BA (Đánh giá DN)     | 18%                | Vị trí thứ 2    | Hệ thống Audit  |
| Agri (Nông sản)      | 17%                | V vị trí thứ 1  | Khử trùng/Test  |
+----------------------+--------------------+-----------------+-----------------+

Thảo luận kết quả

Bảng số liệu ma trận định vị thị phần minh họa rõ nét nghịch lý trong hoạt động của Intertek Việt Nam. Mặc dù vẫn duy trì vị thế dẫn đầu trong mảng Dầu khí (thị phần 23%), Thực phẩm (22%) và Nông nghiệp (17%), song tỷ trọng chi phối tại các mảng có biên lợi nhuận cao như Dệt may (30%) và Hàng tiêu dùng (25%) đang bị xói mòn nghiêm trọng trước sự mở rộng mạng lưới phòng lab của đối thủ tại khu vực phía Bắc.

Dưới góc độ quản trị học, kết quả nghiên cứu tương đồng với luận điểm của Hsieh và cộng sự khi chỉ ra rằng việc phân bổ nhân sự sai lệch và đào tạo kém chất lượng sẽ triệt tiêu năng suất tổ chức. Thay vì đầu tư chuẩn hóa quy trình phân tích công việc, công ty đã duy trì cơ chế điều động chuyên gia thụ động, phân công nhân viên chưa đủ chuyên môn tiếp xúc với các nhóm khách hàng đòi hỏi kỹ thuật phức tạp. Điều này làm sụt giảm chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng (NPS), dẫn đến làn sóng khách hàng chuyển dịch sang sử dụng dịch vụ của SGS và BV nhằm tối ưu hóa chi phí và rút ngắn thời gian trả kết quả thử nghiệm từ 3,5 ngày xuống các khung giờ linh hoạt hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phân tích định lượng và sơ đồ cây nguyên nhân, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tái cấu trúc toàn diện hoạt động của Intertek Việt Nam:

Thứ nhất, chuẩn hóa toàn diện quy trình tuyển dụng và thiết lập bản mô tả công việc (Job Description) cùng bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) chi tiết cho 100% vị trí kỹ thuật và kinh doanh. Phòng Nhân sự phối hợp với các Trưởng bộ phận chuyên môn hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá năng lực ứng viên trong 6 tháng đầu năm 2019, ưu tiên tuyển dụng nhân sự có nền tảng kỹ thuật hóa học, dệt may và công nghệ thực phẩm nhằm đáp ứng ngay yêu cầu tư vấn kỹ thuật chuyên sâu.

Thứ hai, tái cấu trúc hệ thống đào tạo theo mô hình phân tích nhu cầu đào tạo (Training Needs Analysis - TNA). Giám đốc Đào tạo cần chuyển đổi cấu trúc chương trình từ lý thuyết thuần túy sang đào tạo kỹ năng thực chiến, bao gồm kỹ thuật đàm phán hợp đồng, phân tích tiêu chuẩn xuất khẩu và giải quyết khiếu nại khách hàng. Kế hoạch đào tạo cần kết hợp tỷ lệ 60% chuyên đề nội bộ với 40% khóa học chuyên sâu từ các tổ chức quốc tế uy tín, bảo đảm 100% nhân viên mới vượt qua kỳ sát hạch năng lực trước khi làm việc trực tiếp với khách hàng.

Thứ ba, kiến tạo văn hóa trách nhiệm 3 tầng và triển khai các chương trình gia tăng động lực làm việc. Ban Giám đốc cần thiết lập rõ ràng cơ chế: Trách nhiệm với Bản thân (học tập nâng cao tay nghề), Trách nhiệm với Đồng nghiệp (chia sẻ thông tin, hỗ trợ liên phòng ban) và Trách nhiệm với Khách hàng (cung cấp tư vấn chuẩn xác, trung thực). Đồng thời, đẩy mạnh các sáng kiến bình đẳng và giữ chân nhân tài như Advancing Young Leaders và Women on the Move, kết hợp áp dụng khung thời gian làm việc linh hoạt (Flexi-time) nhằm giảm thiểu 30% tình trạng căng thẳng và kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên kỹ thuật.

Thứ tư, đổi mới hệ thống quản trị hiệu suất theo mô hình đánh giá 360 độ gắn liền với 5 biến số đo lường then chốt: gói đãi ngộ, độ phức tạp nhiệm vụ, mức độ hỗ trợ từ tổ chức, môi trường làm việc và khả năng thích ứng văn hóa. Ban Điều hành cần phê duyệt lộ trình khen thưởng minh bạch, gắn trực tiếp chỉ số KPI cá nhân với mục tiêu giữ chân khách hàng cũ và gia tăng 20% doanh số từ khách hàng mới trong chu kỳ đánh giá giai đoạn 2019-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp thuộc ngành Thử nghiệm, Giám định và Chứng nhận (TIC): Cung cấp bức tranh toàn cảnh về ma trận thị phần cạnh tranh, các bài học kinh nghiệm về quản trị khủng hoảng doanh thu và phương pháp bảo vệ thị phần trước làn sóng phá giá dịch vụ.
2. Trưởng phòng Quản trị Nguồn nhân lực (HRM) và Chuyên gia Đào tạo & Phát triển (L&D) trong các tập đoàn đa quốc gia: Nắm bắt phương pháp luận phân tích nhu cầu đào tạo TNA, kỹ thuật thiết kế bản mô tả công việc chuẩn hóa và phương thức triển khai đánh giá 360 độ nhằm xóa bỏ rào cản phân cách quyền lực nội bộ.
3. Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược: Tiếp cận một nghiên cứu tình huống điển hình (case study) về việc ứng dụng lý thuyết quản trị hiện đại vào giải quyết bài toán suy giảm doanh thu thực tế tại một công ty đa quốc gia có bề dày 140 năm lịch sử.
4. Quản lý cấp trung phụ trách chuỗi cung ứng, chất lượng (QA/QC) tại các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may, nông sản và da giày: Hiểu rõ cơ chế vận hành, biểu phí thử nghiệm và các yêu cầu chứng nhận kỹ thuật quốc tế để chủ động lựa chọn đối tác cung ứng dịch vụ giám định chất lượng tối ưu.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi nào khiến doanh thu Intertek Việt Nam sụt giảm liên tục từ 85 triệu USD xuống 25 triệu USD? Sự sụt giảm hơn 70% doanh thu bắt nguồn từ hai nguyên nhân chính: áp lực cạnh tranh khốc liệt khi đối thủ SGS và Bureau Veritas giảm giá 40-50% kèm nhiều chứng nhận độc quyền, kết hợp với điểm nghẽn nội bộ do đội ngũ nhân sự thiếu kỹ năng tư vấn chuyên sâu và các chương trình đào tạo định kỳ thiếu tính thực tiễn.

Luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu nào để giải quyết vấn đề? Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn sâu các nhà quản trị cấp cao và phương pháp định lượng khảo sát 85 nhân sự trên 6 văn phòng chi nhánh, kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo thường niên của tập đoàn giai đoạn 2012-2017 để xây dựng sơ đồ cây nguyên nhân.

Tại sao giải pháp chuẩn hóa nhân sự lại quan trọng hơn việc cắt giảm giá dịch vụ? Trong ngành dịch vụ bảo đảm chất lượng, khách hàng gắn bó lâu dài dựa trên uy tín chuyên gia và độ chính xác của kết quả thử nghiệm. Khảo sát chứng minh việc nâng cao năng lực tư vấn chuyên sâu và rút ngắn thời gian trả kết quả sẽ giải quyết triệt để sự không hài lòng của khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững thay vì tham gia cuộc chiến phá giá làm xói mòn lợi nhuận.

Thị phần của Intertek tại thị trường Việt Nam được phân bổ ra sao trong giai đoạn nghiên cứu? Intertek nắm giữ vị trí dẫn đầu trong mảng Dầu khí với 23% thị phần, Nông nghiệp 17% và Thực phẩm 22%. Ở các mảng cạnh tranh cao, công ty xếp vị trí thứ hai gồm Dệt may nắm 30% thị phần, Hàng tiêu dùng cứng chiếm 25% và Đánh giá doanh nghiệp đạt 18% thị phần toàn quốc.

Doanh nghiệp có thể áp dụng ngay những sáng kiến quản trị nào từ công trình này? Doanh nghiệp có thể triển khai ngay 3 sáng kiến: chuẩn hóa hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc (JD/JS) cho từng chức danh, tái thiết lập các khóa đào tạo kỹ năng thực chiến kết hợp giải quyết tình huống khách hàng, và áp dụng cơ chế phản hồi đa chiều 360 độ nhằm tăng cường gắn kết liên phòng ban.

Kết luận

1. Nghiên cứu đã hệ thống hóa bức tranh toàn cảnh về cuộc khủng hoảng sụt giảm doanh thu nghiêm trọng từ 85 triệu USD xuống 25 triệu USD tại Intertek Việt Nam trong giai đoạn 2013-2017.
2. Luận văn nhận diện chính xác các nguyên nhân gốc rễ bao gồm năng lực nhân sự chưa đồng đều, đào tạo nội bộ kém hiệu quả, khoảng cách quyền lực lớn và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ giảm giá tới 50%.
3. Đóng góp nổi bật của công trình là xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm chuẩn hóa tuyển dụng, tái cấu trúc đào tạo TNA, thiết lập văn hóa trách nhiệm 3 tầng và đổi mới đánh giá hiệu suất 360 độ.
4. Lộ trình thực thi được phân kỳ cụ thể trong giai đoạn 2019-2020 với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng: hoàn thiện 100% hồ sơ tiêu chuẩn công việc, giảm 30% tỷ lệ biến động nhân sự và nâng mức tăng trưởng doanh thu khách hàng mới thêm 20%.
5. Các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật cần chủ động tham khảo và ứng dụng ngay mô hình tái cấu trúc nguồn nhân lực của luận văn để tối ưu hóa năng suất, nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá doanh thu trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Son Tung DEALING WITH REVENUE REDUCTION AT INTERTEK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: ASSOC. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of Contents EXECUTIVE SUMMARY. Introduction about The Company. 6 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION .1 Symtoms of the company .3 Poor support among company employees .4 Not enough support from Intertek.

17 CHAPTER 3: DESIGN SOLUTION AND SUGGESTION. Improves recruitment process. 24 CHAPTER 4: ACTION PLAN. 26 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

41 Vietnamese Free Trade Agreements. 43 Intertek – Market Growth Driver. 44 Vietnamese Competitive Footprint across Market. 45 Priority Areas for Growth.

46 Major Competitor Updates. 49 Important Regulation during 2014-2016. 52 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The increase of human’s living standard leads to the requirement on using the quality products. Based on Choon7, over 78% of supermarket or shops or malls tend to require their supplier to provide the certificate of quality from trusted Quality Assurance Company.

This directly supports the article’s claim that some assurance company has many development opportunities because of reaching the demand of customers. One of the leading quality assurance companies in the world and even in Vietnam is Intertek that found in 1880 by Thomas Edison and had developed in Vietnam in 1998. According to Intertek Group Plc - Annual Report11, the company runs their business into using their techniques to test, inspect and measure the product’s quality and evaluate the factory’s environment. However, Intertek is faced with complicated issues in attracting consumers because of the limited in marketing planning and high competition in the quality assurance providers.

This specific organization was chosen because the researcher would to apply their knowledge and skills that are learned in Economic University in Ho Chi Minh City. This paper will firstly provide the background of quality assurance companies in Vietnam before analyzing the Intertek’s problem that company is suffering. Some recommendation on the company’s issue will definitely be mentioned. 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: INTRODUCTION 1.

Introduction about The Company Intertek is a total assurance quality company that conducts business in checking product quality, reorganizing the factory’s risk and evaluating the employee’s working condition. According to Nguyen-Viet, Tran, Unger, Dang-Xuan & Grace31, the business had established by Thomas Edison from combination between most modern assurance quality labs in London, Hong Kong and US in 1880. During 140 developing years, Intertek has identified as an international enterprise where 45,000 employees work over 140 countries. Owing to the hard-working of all employees and good management skills of high-level staff, Intertek is known as one of the most trusted leaders in Total Assurance Quality Industry.

In Vietnam, Intertek was built in 1998 from Intertek France’s investment and currently has 9 official offices throughout 6 Vietnamese cities and provinces: Ho Chi Minh City, Da Nang, Ha Noi City, Nha Trang, Can Tho and Hai Phong. According to Intertek Group Plc - Annual Report11, the main business portfolios of Intertek Vietnam are Cargo, Softlines, Certification Service, Hardlines, Business Assurance, 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Governmental Trade Service, Electric and Agriculture. According to Pham32, Vietnam is the leader of rice and garment exports, Intertek Vietnam focuses on building the innovative labs to conduct test that relates to agricultures and softlines services. It is worth pointing out that these departments currently become the profitable ones that contribute 46% monthly revenue of Intertek Vietnam.

Research objectives In order to solve the business problems, the research needs to understand clearly into business’s current situation and the suggestion will be identified. Research Methods In order to be successful in this paper, primary and secondary research will be used as a main material of making consumptions of Intertek Vietnam’s situation. When it comes to primary elements, interviews had been conducted with Finance Country Manager of Intertek Vietnam –Ms. Lena Tran, Food Services General Manager – Mr Khoi Nguyen that supports the researcher to identify the business’s troubles while the result of surveys can draw a general picture of organization’s performance.

For secondary research, the researcher conducted some online research at reliable resources in order to collect the market demand of Assurance Quality 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] industry in Vietnam and business opportunity of Intertek Vietnam in Vietnamese market. From material collected, the business’ problem will be obviously recognized and supported to project’s recommendation. Questionnaire design The question in interview is created to attempt collecting information of account department that supports the research to solve the business’s problem. These questions will relate to the working task and department’s duties and difficulties in working process.

The answer of these survey questions will be analyzed in following step as a main resource of recommendation. Limitation The project requires the significant number of relevant resources that need to be researched and analyzed in several months. It follows that the project will not be able to cover all the theories from courses as well as all the business’s situation due to limitation of time and written words. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Domestic market The living standard in Vietnam still is low due to low monthly earnings, so most of Vietnamese citizens are willing to purchase low quality goods with cheap prices.

According to Tran & Jeppesen40, around 81% of food in Vietnamese market was at low quality while the people have to eat dirty food daily. The author also mentioned that many customers do not have basic knowledge that presents the unsafe good directly brings bad influences to people’s health. In particular, dirty food is purchased in Vietnamese market and it includes poisonous chemicals insight goods. According to Asia News Monitor1, 63% of the Vietnamese customer answered that public quality assurance companies do not support much in finding out unsafe goods and low quality products because these companies are not invested much into labs, machines and employees.

From this element mentioned, customers do not know how to evaluate what the quality product is and keep buying the goods in market while Ministries of Health noticed that 92% clothes or toys in Vietnamese market has ingredient that directly causes serious illnesses, as cancers to the customers.2 Export Market Key Trading Partners in 2016 (US$bn) 50 38 32 34 24 22 17 15 15 11 11 9 ASEAN China Japan Korea EU US Exports (US$bn) Imports (US$bn) 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] According to Pham32, people in developed countries has high living standard while the government of these nations also register strict rule on the quality of exported products that plans to export into their markets. According to Tran & Jeppesen40, the main possible exported markets of Vietnam are Japan, EU and United State (find chart 1) that requires the quality product certification when products are delivered into their market. To demonstrate, some main products are textile & garments, accessories of electrical and computer equipment, agricultural products and foods are checked strictly in US market while China has begun adapting more stringent rules on reviewing the quality of rice that makes from Vietnam. As a result, it requires the growth of trusted Quality Assurance Company in Vietnamese market that can give trusted certification to these partners accept Vietnamese products enter into their market (Pham 2010).

It follows that partner of Vietnamese exported company requires their vendor to conduct good’s quality test in international assurance company that already has brand name in international market and satisfy their market’s requirements on quality of products. 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Competitors According to Fairclough13, existing players adapt the intense prices and increase their investment in Vietnamese Branch labs while many entrants have start setting up their offices in Vietnamese market. To demonstrate, the competitors of BV and SGS has lower price compared to Intertek Vietnam at 40% while these competitors has expanded their organization in North of Vietnam quickly. In additional, these two key competitors have some potential customers at exported market as US and EU.

It follows that Intertek’s market share might be decrease at Vietnamese market. Estimated Addressable Market Share (2016) 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Symtoms of the company According to Ms. Lena – Country Finance Manager of Intertek Vietnam, the revenue of the company has been declining continously in the past 5 years which is a very disappointed performance as the demand in both domestic and export market has grown well during that time due to the increasing awareness of food safety and quality control. Revenue decreases means that Intertek not only have difficulty in finding new customers but also struggle to retain the current customers.

Year 2013 2014 2015 2016 2017 Revenue 85 million 83 million 45 million 32 million 25 million USD USD USD USD USD One reason of that is certainly the highly competive industry. According to Intertek Group Plc - Annual Report11, the key risk from Intertek’s competitors includes entry of new players, expansion of existing players, price wars, clients and staff poaching. In particular, some tests, which require from vendor, cannot be done by Intertek but provided by their competitors as Flame retardants TB117 and Formaldehyde ASTM D6007 under US regulation (SGS), Testing for Polymer material (SGS), Services for FSC, ASC, ISO 15378 (BV), BAP & ASC certification and testing (BV & SGS) and Full range of Food Contact Testing and Certification (SGS and TUV-R). Moreover, these competitors have lower price on test compared to Intertek.

For instance, the price in testing HP in footwear in Intertek is 30 USD compared to 15 USD at SGS and 25 USD at BV. In addition, some new entrants invest heavily in technology, so their result in testing fee, which will be released more quickly, meet the timeline of exporters. Therefore, the rate of new customer revenue in total revenue in 2013 was about 13% and decreased steadily until 2017 only about 4%. Beside the harsh competition of big players in the industry, there must be a number of reasons that cause the company’s declining revenue internally.

It is because of the nature of the industry, customers are not likely to switch to other companies if they are satisfied with the current provider as long-term corporation will decrease costs3. It 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] means customers are not satisfied with Intertek and it can be explained by: firstly, the cost is not effective; secondly, they are not satisfied with the services and solutions of Intertek; and finally, they are not happy with Intertek’s experts. According to Goetsch & Davis16, The company has been working in the quality assurance for a long time, it has resources, knowledge and experience to offer most of services and solutions customers need with a reasonable cost. Khoi also pointed out that Intertek's prices and services are not the cause of this problem because when compared with other companies, the price and service of Intertek is very competitive.

Therefore, the problem can come from the company’s experts who work directly with the customers. The primary requirement of an expert who work in the quality assurance industry is his/her skills and knowledge. Fully skilled experts can offer exactly what solutions customers need and it will save time and cost. Customers also require the experts to have a certain level of knowledge about the products that need to control the quality.

However, Intertek’s service cannot rely only on the experts because they are just one part of the working system. The experts need to be supported by the company, from other departments and from other experts in order to provide a good service.