Luận văn thạc sĩ về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank Kon Tum

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Vietcombank Kon Tum
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh Giá Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Vietcombank Kon Tum
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Kon Tum

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
• 1.1.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.1.2. Khái niệm chất lượng dịch vụ và đo lường chất lượng dịch vụ
• 1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.3.1. Sự cần thiết của việc đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.3.2. Các nghiên cứu, khảo cứu đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.3.3. Các mô hình lý thuyết đo lường chất lượng dịch vụ
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK - CHI NHÁNH KON TUM
• 2.1. KHÁI QUÁT NGÂN HÀNG VIETCOMBANK - CHI NHÁNH KON TUM
• 2.2. ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VCB KON TUM
• 2.2.1. Phương pháp lấy mẫu
• 2.2.2. Công cụ thu thập dữ liệu
• 2.2.3. Tiền kiểm định thang đo chất lượng dịch vụ
• 2.2.4. Thực hiện khảo sát
• 2.2.5. Phân tích kết quả nghiên cứu
• 2.2.6. Đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL của VCB Kon Tum
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VCB KON TUM
• 3.1. CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Định hướng phát triển chung của VCB Kon Tum
• 3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VCB Kon Tum
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
• 3.2.1. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.3. Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng
• 3.2.5. Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ
• 3.2.6. Phát triển quy trình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Đối với Nhà nước và Chính phủ
• 3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.3.3. Đối với Vietcombank
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này tập trung vào việc đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Chi nhánh Kon Tum. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành ngân hàng, việc nâng cao chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố sống còn để cạnh tranh trên thị trường. Luận văn này không chỉ hệ thống hóa lý thuyết về chất lượng dịch vụ mà còn thực hiện khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ tại ngân hàng.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh, việc đo lường chất lượng dịch vụ trở thành một nhiệm vụ quan trọng. Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện. Qua đó, ngân hàng có thể nâng cao thương hiệu và giữ chân khách hàng, góp phần vào sự phát triển bền vững.

II. Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ ngân hàng không chỉ đơn thuần là việc cung cấp dịch vụ mà còn là cảm nhận của khách hàng về dịch vụ đó. Theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được đánh giá qua năm yếu tố: độ tin cậy, đáp ứng, sự đảm bảo, sự đồng cảm, và hình thức hữu hình. Mỗi yếu tố này đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng và quyết định sự thành công của ngân hàng trong việc giữ chân khách hàng.

2.1. Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ

Mô hình SERVPERF được áp dụng trong nghiên cứu này để đánh giá chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Chi nhánh Kon Tum. Mô hình này tập trung vào việc đo lường cảm nhận của khách hàng về dịch vụ thực tế mà họ nhận được, từ đó giúp ngân hàng nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong dịch vụ của mình.

III. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Vietcombank Chi nhánh Kon Tum

Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 150 khách hàng sử dụng dịch vụ tại Vietcombank Chi nhánh Kon Tum. Kết quả cho thấy chất lượng dịch vụ tại đây vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong các yếu tố như sự đồng cảm và đáp ứng. Khách hàng thường cảm thấy chưa được ngân hàng đáp ứng kịp thời và đầy đủ các nhu cầu của mình. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

3.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ

Các chỉ số đánh giá cho thấy rằng mặc dù ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn cần phải nâng cao hơn nữa về mặt độ tin cậy và sự đảm bảo. Khách hàng mong muốn nhận được dịch vụ nhanh chóng và chính xác hơn, đồng thời họ cũng cần cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.

IV. Đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank Chi nhánh Kon Tum, một số giải pháp cụ thể được đề xuất như: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cải thiện quy trình phục vụ khách hàng và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong dịch vụ. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

4.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ. Ngân hàng cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao sự đồng cảm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.

V. Kết luận

Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về chất lượng dịch vụ ngân hàng, thực hiện khảo sát và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Vietcombank Chi nhánh Kon Tum. Qua đó, các giải pháp đã được đề xuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Nghiên cứu này không chỉ có ý nghĩa lý thuyết mà còn có giá trị thực tiễn cao cho các nhà quản lý ngân hàng.

5.1. Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu này không chỉ cung cấp cơ sở lý thuyết cho việc đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Qua đó, ngân hàng có thể cải thiện chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao sự trung thành của họ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh dân số đạt gần 98 triệu người vào năm 2020 chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ từ tín dụng truyền thống sang mảng bán lẻ. Trước áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức tín dụng và làn sóng chuyển đổi số theo chủ trương thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ, dịch vụ ngân hàng bán lẻ trở thành trụ cột chiến lược quyết định thị phần và năng lực sinh lời của các ngân hàng thương mại. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum (VCB Kon Tum) đã từng bước chuyển đổi mô hình nhằm mở rộng cơ sở khách hàng với hơn 4.000 khách hàng lũy kế tính đến cuối năm 2019.

Tuy nhiên, thực tiễn vận hành giai đoạn 2017-2019 cho thấy chi nhánh chủ yếu tập trung mở rộng quy mô mạng lưới và đa dạng hóa danh mục gói vay, tiền gửi mà chưa thiết lập hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ bài bản, khách quan. Đề tài "Đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum" được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, lượng hóa mức độ cảm nhận của khách hàng thông qua mô hình SERVPERF và xác định các điểm nghẽn trong quy trình phục vụ. Luận văn đặt mục tiêu thiết lập bộ giải pháp đồng bộ và khả thi đến năm 2025, giúp đơn vị cải thiện trải nghiệm giao dịch, giảm thiểu tỷ lệ nợ xấu từ mức 157,5 tỷ đồng năm 2019 và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên địa bàn tỉnh Kon Tum.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết tiếp thị dịch vụ hiện đại. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang đầy đủ 5 đặc tính cốt lõi: tính vô hình, tính không thể tách rời giữa cung ứng và tiêu dùng, tính không đồng nhất, tính không thể lưu kho và tính không chuyển quyền sở hữu. Để đánh giá chất lượng dịch vụ, các học giả đã phát triển nhiều mô hình kinh điển:

• Mô hình chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của Gronroos (1984): Phân định chất lượng dịch vụ thành hai cấu phần gồm chất lượng kỹ thuật (khách hàng nhận được dịch vụ gì) và chất lượng chức năng (dịch vụ được cung cấp như thế nào), đặt dưới sự chi phối của hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp.
• Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (GAP Model) của Parasuraman và cộng sự (1985, 1988): Xác định chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5 giữa chất lượng cảm nhận thực tế và sự kỳ vọng ban đầu của khách hàng.
• Mô hình cảm nhận SERVPERF của Cronin và Taylor (1992): Đo lường chất lượng dịch vụ trực tiếp dựa trên sự thực hiện dịch vụ (Performance-based) thay vì tính toán độ lệch giữa kỳ vọng và cảm nhận như thang đo SERVQUAL. Mô hình này giúp loại bỏ sự mơ hồ trong việc diễn giải khái niệm kỳ vọng của người trả lời và tinh gọn cấu trúc phiếu điều tra xuống 22 biến quan sát.

Khung nghiên cứu của luận văn vận dụng 5 thành phần cốt lõi của SERVPERF gồm: Phương tiện hữu hình, Độ tin cậy, Mức độ đáp ứng, Mức độ đảm bảo và Sự thấu cảm để đánh giá toàn diện dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và điều tra dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2019 từ Phòng Hành chính Nhân sự và Ngân quỹ VCB Kon Tum.
• Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ tại trụ sở chính và 5 phòng giao dịch trực thuộc gồm PGD Trần Phú, PGD Ngọc Hồi, PGD Đăk Hà, PGD Đăk Tô và PGD Duy Tân.
• Xác định cỡ mẫu: Áp dụng công thức chọn mẫu của Yamane Taro với tổng thể N = 4.000 khách hàng lũy kế năm 2019, mức độ tin cậy 95% và sai số tiêu chuẩn cho phép e = 8%, xác định quy mô mẫu đại diện n = 150 khách hàng.
• Phương pháp lấy mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu hệ thống ngẫu nhiên với bước nhảy k = 10 từ danh sách 500 khách hàng giao dịch định kỳ (chọn các vị trí 1, 11, 21, 31,...).
• Công cụ xử lý dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu khảo sát được mã hóa trên thang đo Likert 5 mức độ và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số lớn hơn 0,6) và phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định cấu trúc thang đo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích hoạt động kinh doanh và dữ liệu đo lường chất lượng dịch vụ tại VCB Kon Tum giai đoạn 2017-2019 mang lại nhiều phát hiện quan trọng:

• Tăng trưởng vượt bậc ở mảng huy động và tín dụng bán lẻ: Tổng quy mô huy động vốn tăng 22,75% từ 1.925 tỷ đồng năm 2017 lên 2.363 tỷ đồng năm 2019. Trong đó, huy động bán lẻ đóng vai trò chủ đạo, đạt 1.387 tỷ đồng năm 2019 (chiếm 58,70% tổng nguồn vốn huy động). Dư nợ tín dụng bán lẻ tăng từ 2.941 tỷ đồng năm 2017 lên 3.428 tỷ đồng năm 2019 (tăng 16,56%), chiếm tỷ trọng chi phối 64,04% trong tổng dư nợ 5.353 tỷ đồng của toàn chi nhánh.
• Đột phá về dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử: Doanh thu thanh toán thẻ tăng trưởng 160%, từ 25 tỷ đồng năm 2017 lên 65 tỷ đồng năm 2019. Lượng thẻ phát hành mới tăng vọt từ 233 thẻ năm 2017 lên 587 thẻ năm 2019 (tăng 151,93%). Chi nhánh đã triển khai trả lương qua tài khoản cho 93 đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn theo Chỉ thị 20 của Thủ tướng Chính phủ.
• Rủi ro nợ xấu gia tăng và suy giảm lợi nhuận: Nợ xấu tăng mạnh từ 35,9 tỷ đồng năm 2017 lên 157,5 tỷ đồng năm 2019 (tăng gấp 4,38 lần). Chi phí trích lập dự phòng rủi ro tăng cao khiến lợi nhuận trước thuế năm 2019 sụt giảm về mức 74,7 tỷ đồng, thấp hơn mức 78,8 tỷ đồng năm 2017 và 88,8 tỷ đồng năm 2018.
• Hạ tầng chấp nhận thanh toán và phân bổ nhân sự còn bất cập: Số lượng đơn vị chấp nhận thẻ POS giảm từ 26 đơn vị năm 2018 xuống 22 đơn vị năm 2019. Về cơ cấu nhân sự năm 2019, chi nhánh có 94 cán bộ nhân viên (thiếu 3 người so với định biên 97 người), với 78,72% là lao động nghiệp vụ trực tiếp và tỷ lệ lao động nữ chiếm 55,32%.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu khảo sát 150 khách hàng khi được biểu diễn qua các bảng phân phối tần số và biểu đồ phân tích thành phần SERVPERF đã phản ánh rõ nét thực trạng chất lượng dịch vụ:

• Yếu tố Phương tiện hữu hình và Độ tin cậy: Khách hàng đánh giá cao hình ảnh nhận diện thương hiệu Vietcombank, không gian giao dịch khang trang và hệ thống giao dịch trực tuyến VCB-iBanking ổn định. Tuy nhiên, việc mạng lưới điểm chấp nhận thẻ POS bị thu hẹp (từ 26 xuống 22 điểm) và sự cố gián đoạn tiền mặt tại một số cây ATM khu vực huyện Đăk Hà, Ngọc Hồi vào giờ cao điểm đã làm giảm mức độ hài lòng về tính tiện ích vật chất.
• Yếu tố Mức độ đáp ứng và Sự đảm bảo: Đội ngũ nhân sự trẻ có trình độ chuyên môn cao nhưng tỷ lệ kiêm nhiệm lớn dẫn đến thời gian chờ đợi tại quầy giao dịch đôi lúc bị kéo dài. So sánh với nghiên cứu của Than Thị Hoàn và Lại Xuân Thủy (2014) tại VCB Huế và công trình của Đỗ Quang Thắng (2018) tại BIDV Vũng Tàu, khía cạnh tốc độ giải quyết khiếu nại và kỹ năng tư vấn xử lý tình huống phát sinh của nhân viên chi nhánh cấp tỉnh vẫn là yếu tố cần cải thiện rõ rệt nhất.
• Yếu tố Sự thấu cảm: Phân khúc khách hàng cá nhân nhận thấy các chính sách chăm sóc khách hàng còn mang tính đại trà. Việc thiếu các gói sản phẩm may đo chuyên biệt cho từng nhóm thu nhập và độ tuổi (như tiền gửi tiết kiệm hưu trí Phúc Lộc hay cho vay sản xuất nông nghiệp đặc thù vùng Tây Nguyên) khiến mức độ gắn kết của khách hàng chưa đạt kỳ vọng tối đa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đo lường và định hướng phát triển mạng lưới ngân hàng bán lẻ đến năm 2025, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Nâng cấp hiện đại hóa hạ tầng mạng lưới và công nghệ thanh toán: Ban Giám đốc VCB Kon Tum cần đầu tư mở rộng mạng lưới máy ATM/CRM tại các khu vực thị trấn đông dân cư, nâng số lượng đơn vị chấp nhận thẻ POS từ 22 lên tối thiểu 45 điểm trong giai đoạn 2021-2023. Đảm bảo tỷ lệ vận hành liên tục của hệ thống ngân hàng số VCB-iBanking và Digibank đạt trên 99,8%, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch tại quầy xuống dưới 7 phút/giao dịch.
• Nâng cao năng lực chuyên môn và chuẩn hóa văn hóa phục vụ: Phòng Hành chính Nhân sự xây dựng chương trình đào tạo định kỳ 100% cán bộ nghiệp vụ về kỹ năng giao tiếp, thái độ ứng xử chuẩn mực và kỹ năng xử lý phản hồi tiêu cực. Tái cấu trúc phân công lao động cho 74 cán bộ nghiệp vụ nhằm giảm thiểu tình trạng kiêm nhiệm quá tải, nâng cao tính chuyên nghiệp và sự thấu cảm trong phục vụ.
• Đa dạng hóa và cá nhân hóa danh mục sản phẩm bán lẻ: Phát triển các gói tín dụng vi mô linh hoạt phục vụ kinh doanh hộ gia đình nông thôn và tiểu thương chợ truyền thống. Đẩy mạnh các sản phẩm tiền gửi tích lũy định kỳ và chương trình liên kết thanh toán hóa đơn tự động với 93 đơn vị trả lương ngân sách hiện hữu nhằm gia tăng số dư tiền gửi không kỳ hạn (CASA).
• Tăng cường kiểm soát rủi ro tín dụng và quy trình đo lường định kỳ: Thiết lập quy trình khảo sát tự động độ hài lòng khách hàng định kỳ 6 tháng/lần qua ứng dụng di động. Tăng cường thẩm định hồ sơ vay vốn nhằm kiểm soát chặt chẽ và kéo giảm quy mô nợ xấu từ mức 157,5 tỷ đồng năm 2019 về dưới 1,5% tổng dư nợ đến năm 2025 theo định hướng an toàn vốn của Ngân hàng Nhà nước.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám đốc và cán bộ quản lý ngân hàng thương mại: Nắm bắt phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ định lượng SERVPERF để ứng dụng vào công tác giám sát, đánh giá hiệu quả vận hành tại các chi nhánh và phòng giao dịch cấp huyện.
• Chuyên viên phát triển sản phẩm và tiếp thị ngân hàng bán lẻ: Tham khảo dữ liệu thực chứng về hành vi tiêu dùng tài chính của hơn 4.000 khách hàng để thiết kế các gói sản phẩm huy động vốn và dịch vụ thẻ phù hợp với đặc thù khu vực Tây Nguyên.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ, phương pháp xác định cỡ mẫu theo công thức Yamane Taro và quy trình xử lý thang đo định lượng trên SPSS.
• Giảng viên và cơ sở đào tạo khối ngành kinh tế: Bổ sung nguồn tài liệu giảng dạy thực tế chuyên sâu về chuyên đề Quản trị chất lượng dịch vụ, Marketing dịch vụ tài chính và Quản trị ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao nghiên cứu lựa chọn mô hình SERVPERF thay vì mô hình SERVQUAL? Mô hình SERVPERF đánh giá trực tiếp dựa trên hiệu năng thực hiện (Performance-based) với 22 biến quan sát, giúp rút ngắn một nửa thời gian làm bảng hỏi so với SERVQUAL. Phương pháp này tránh gây bối rối cho 150 khách hàng khi phải đánh giá lặp lại hai lần giữa mức độ kỳ vọng và mức độ cảm nhận thực tế.

• Cỡ mẫu 150 khách hàng có đảm bảo độ tin cậy thống kê cho nghiên cứu không? Cỡ mẫu n = 150 được tính toán khoa học dựa trên công thức Yamane Taro từ tổng thể N = 4.000 khách hàng lũy kế của VCB Kon Tum năm 2019, với mức độ tin cậy 95% và sai số e = 8%. Quy mô mẫu này hoàn toàn thỏa mãn tiêu chuẩn kiểm định Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA trên SPSS.

• Yếu tố nào thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ doanh thu thanh toán thẻ tại VCB Kon Tum? Doanh thu thanh toán thẻ tăng 160% (từ 25 tỷ đồng năm 2017 lên 65 tỷ đồng năm 2019) nhờ lợi thế độc quyền thanh toán 7 loại thẻ quốc tế của Vietcombank và việc triển khai thành công dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cho 93 đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Kon Tum.

• Nguyên nhân chủ yếu khiến lợi nhuận năm 2019 của VCB Kon Tum sụt giảm là gì? Lợi nhuận trước thuế năm 2019 giảm về 74,7 tỷ đồng (so với 88,8 tỷ đồng năm 2018) do quy mô nợ xấu tăng đột biến lên 157,5 tỷ đồng. Chi nhánh buộc phải tăng chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng trong bối cảnh tình hình kinh tế địa phương năm 2019 gặp nhiều khó khăn.

• Luận văn đề xuất mục tiêu cụ thể nào cho công tác quản trị chất lượng dịch vụ đến năm 2025? Luận văn đề xuất mục tiêu mở rộng mạng lưới POS lên trên 45 điểm, giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 1,5% tổng dư nợ, chuẩn hóa đào tạo 100% cho 74 cán bộ nghiệp vụ và duy trì tần suất khảo sát cảm nhận khách hàng tự động định kỳ 6 tháng/lần.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ và khẳng định tính ưu việt của mô hình SERVPERF trong đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
• Lượng hóa chính xác kết quả kinh doanh giai đoạn 2017-2019 với dư nợ bán lẻ đạt 3.428 tỷ đồng (chiếm 64,04% tổng dư nợ) và huy động bán lẻ đạt 1.387 tỷ đồng tại VCB Kon Tum.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn thực tiễn gồm rủi ro nợ xấu 157,5 tỷ đồng, hạ tầng POS sụt giảm và áp lực kiêm nhiệm công việc của 94 cán bộ nhân viên chi nhánh.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện về hạ tầng công nghệ, nhân sự, gói sản phẩm và kiểm soát rủi ro định hướng thực thi xuyên suốt đến năm 2025.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cao cho các nhà quản trị ngân hàng thương mại cùng cộng đồng nghiên cứu kinh tế. Bạn đọc quan tâm có thể tiếp tục khai thác mô hình nghiên cứu này để triển khai đánh giá mở rộng trên quy mô các tổ chức tín dụng khác.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUAN VE CHAT LUQNG DICH VU VA DICH VU NGAN HANG BAN LE 1,1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ VA CHAT LUQNG DICH VU 1. Kh lệm dịch vụ & Khái niệm Có rất nhiều quan điểm về dịch vụ, như sau: Theo Phillip Kotler (1997), dich vu là “mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cắp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất”.

Theo Zeithaml (2000), dịch vụ là “những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng và làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ thì được gọi là dịch vụ”. Cũng theo hướng nay, Kotler & Armstrong (2004), dich vụ là “những hoạt động hay lợi ích ma doanh nghiệp có thể cống hiển cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu đài với khách hàn; Edvardsson (2005) cho rằng, dịch vụ là quy trình sản xuất và tiêu thụ mà có sự tham gia của khách hàng. Dịch vụ cũng được hiểu là các trải nghiệm về các phương pháp làm hải lòng khách hàng (Tyagi & Gupta, 2008). Như vậy, dịch vụ là quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp liên quan mật thiết đến sự có mặt của khách hàng và cảm nhận của họ từ việc trải nghiệm dịch vụ đó.

Trong quá trình cung ứng đó, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. gồm một loạt các hoạt động trước và sau khi tiếp xúc với khách hàng. Như vậy, vụ là một loạt các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thỏa man nhu cầu của khách hàng, trong đó có sự tham gia của bản thân khách hàng. Đặc điểm Dịch vụ có 5 đặc điểm sau: Thứ nhất, tính vô hình: tính vô hình được thể hiện ở chỗ người ta không, thể nào dùng các giác quan để cảm nhận được các tính chất cơ lý hóa của dịch vụ.

'Thứ hai, tính không thể tách rời: Dịch vụ thường được cung ứng và tiêu dùng một cách đồng thời, khác với hàng hoá vật chất thường phải sản xuất ra rồi nhập kho, phân phối qua nhiều nắc trung gian, rồi sau đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Thứ ba, tính không đồng nhất: Khó có thể có một tiêu chuẩn chung nào để đánh giá được chất lượng của dịch vụ. 'Thứ tư, tính không thể cắt trữ: Tính không thể cắt trữ là hệ quả của tính vô hình và không thể tách rời. Ở đây nhà cung cấp dịch vụ không cất trữ những dịch vụ nhưng họ cắt trữ khả năng cung cấp dịch vụ cho những lần tiếp theo.

Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt đề cắt vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán. Thứ năm, tính không chuyển quyền sở hữu được: Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyên quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua. Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch 12 vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi 1.

Khái iệm chất lượng dịch vụ và đo lường chất lượng dịch vụ a. Khái niệm chất lượng dịch vụ Theo Lehtinen & cộng sự (1982), chất lượng dịch vụ phải dược đánh giá trên hai khía cạnh: (¡) quá trình cung cấp dịch vụ và (ii) kết quả của dịch vụ I0) Gronroos (1984) đưa ra mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ với hai thành phần của chất lượng dịch vụ, đó là chất lượng kỹ thuật (là những gì mà khách hàng thực tế nhận được) và chất lượng chức năng (là cách thức dịch vụ được cung cấp) [19] “Theo Parasurman & cộng sự (1985), chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể [22]. Nó là một dạng của thái độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì mong đợi và nhận thức về những thứ ta nhận được. Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi về dịch vụ của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dich vu.

Lewis và Booms (1983) cũng cho rằng chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đơi của khách hàng tốt đến đâu [21]. Việc tạo ra một dịch vụ chất lượng đồng. nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất. “Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến.

khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất” [10, tr.163] “Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra 13 một dich vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất” (Lưu Văn Nghiêm, 2008, tr.163) Từ các định nghĩa trên, có thể hiểu chất lượng dịch vụ NHBL là cảm nhận của khách hàng về khoảng cách giữa sự mong đợi về dịch vụ NHBL sẽ được cung cấp và nhận thức của họ khi đã sử dụng dịch vụ NHBL. Mô hình lý thuyết đo lường chất lượng dịch vụ (1) Mô hình FSQ and TSQ (Gronroos, 1984) ‘Theo Gronroos, chất lượng dich vụ được xem xét trên hai tiêu chí, đó là chất lượng chức năng (FSQ- Functional Service Quality) và chất lượng kỹ thuật (TSQ- Technical Service Quality).

Theo đó, ông đã đưa 3 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật và hình ảnh doanh nghiệp. > Tác động bên ngoài: ) "Hình ảnh lối sông truyền nhi __— “Chất lượng Chất lượng kỹ thuật chức năng Cumg edp dich vu gi? Cũng cáp địch vụ như thể nào? Hình 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos (1984) ~ Chất lượng kỹ thuật là đánh giá của khách hàng về dịch vụ được cung cấp bởi bắt kỳ nhà cung cắp dịch vụ nào trên thị trường. ~ Chất lượng chức năng là khía cạnh quan trọng hơn đối với nhận thức của người tiêu dùng và sự khác biệt về dịch vụ so với chất lượng kỹ thuật đề 14 cập đến cách người tiêu dùng sử dụng dịch vụ. Mặc dù chất lượng chức năng.

quan tâm đến cách thức cung cấp dịch vụ, chất lượng kỹ thuật quan tâm đến dịch vụ nào được cung cấp. ~ Hình ảnh doanh nghiệp đóng một hình ảnh tích cực về nhận thức của khách hàng. Nói tóm lại, do mô hình này, chất lượng dịch vụ, theo cảm nhận của người tiêu dùng, là kết quả của sự so sánh giữa kỳ vọng của người tiêu dùng. và trải nghiệm thực tế của họ.

Nếu chất lượng được kỳ vọng của người dùng. vượt trội so với chất lượng có kinh nghiệm của người dùng, thì tổng chất lượng cảm nhận là tích cực và nếu kỳ vọng không được đáp ứng bằng kinh nghiệm thực tế thì chất lượng cảm nhận sẽ thấp. (2) Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ Trong quá trình cung cấp dịch vụ, giữa nhà cung cấp (ngân hàng) và khách hàng luôn tổn tại một khoảng cách. Các khoảng cách này biến đổi phụ thuộc vào hai nhân tố chính là khách hàng và ngân hàng.

Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trường xung quanh tác động, ảnh hưởng đến khách hàng và ngân hàng. Khoảng cách càng lớn, càng thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thấp. Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp phải tìm cách thu hẹp khoảng cách này. 15 “Trải nghiệm quá khứ Hình 1.2: Mô hình 5 khoảng cách của Parasuraman & c(g (1985) ~ Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của khách hàng về những kỳ vọng.

này của khách hàng. Khoảng cách 1 thường xuất hiện do ngân hàng không. hiểu được hết các đặc điểm nảo tạo nên chất lượng dịch vụ của mình, đánh giá chưa sát nhu cầu của khách hàng. ~ Khoảng cách 2: Nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất lượng dịch vụ.

Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyên đôi nhận thức của. mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của dịch vụ. Khoảng cách thứ hai phụ thuộc chủ yếu vào năng lực thiết kế sản phẩm của ngân hàng, 16 ~ Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên ngân hàng không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. cách này phụ thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp.

sản phẩm dịch vụ. Dù sản phẩm được thiết kế theo đúng ý tưởng, có nhiều tiện ích, có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhưng nếu tại khâu cung cấp, thái độ và trình độ chuyên môn của nhân viên không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, khách hàng cảm thấy phiền toái, những nỗ lực cố gắng của ngân hàng trong tìm hiểu nhu cẩu thị trường, thiết kế sản phẩm. cùng không có ý nghĩa. ~ Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo, tiếp thị,.

Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của nhà cung cấp dịch vụ. Điều này rất dễ làm mắt lòng tin của khách hàng nếu nhà cung cấp dịch vụ thực hiện quảng cáo, tuyên truyền quá sự thật. Khoảng cách 5: Sau khi sử dụng dịch vụ, khách hàng sẽ có sự so sánh chất lượng dịch vụ mà họ cảm nhận được với chất lượng dịch vụ đã kỳ vọng. Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ phải đạt hoặc vượt trội so với những gì khách hàng chờ mong.

Như vậy, chất lượng dịch vụ được. đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào sự cảm nhận về dịch vụ thực tế của khách hàng như thế nảo trong bối cảnh khách hàng mong đợi gì từ ngân hàng. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng.

cách trước đó. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách 1,2,3,4.