Giải pháp tham gia chuỗi giá trị toàn cầu cho ngành dệt may Việt Nam

Phân tích thực trạng ngành dệt may Việt Nam và giải pháp tham gia chuỗi giá trị toàn cầu. Nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hiếu
• Người hướng dẫn: Ts. Trần Nguyễn Hợp Châu
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
• Đề tài: Giải pháp tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu đối với ngành dệt may Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Dệt may VN Khám phá vị thế trong chuỗi giá trị toàn cầu

Ngành dệt may Việt Nam từ lâu đã khẳng định vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp quan trọng vào kim ngạch xuất khẩu và giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động. Việc tham gia sâu rộng vào chuỗi giá trị toàn cầu (GVC) là mục tiêu chiến lược để nâng cao giá trị gia tăng và khẳng định vị thế trên trường quốc tế. Tuy nhiên, vị trí hiện tại của Việt Nam chủ yếu tập trung ở các công đoạn gia công, sản xuất (CMT, FOB), nơi có giá trị gia tăng thấp nhất trong toàn bộ chuỗi. Theo mô hình "đường cong nụ cười", các khâu mang lại lợi nhuận cao nhất như thiết kế, xây dựng thương hiệu, và phân phối lại do các tập đoàn quốc tế nắm giữ. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng các giải pháp đột phá để dịch chuyển lên các nấc thang cao hơn trong chuỗi cung ứng dệt may. Việc tận dụng các hiệp định thương mại tự do (FTA) như EVFTA và CPTPP mở ra cơ hội lớn, nhưng cũng đi kèm với những thách thức về quy tắc xuất xứ và các tiêu chuẩn xanh. Để phát triển bền vững, ngành dệt may Việt Nam cần một lộ trình rõ ràng, tập trung vào việc tự chủ nguyên phụ liệu, ứng dụng công nghệ 4.0 cho dệt may, và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

1.1. Tổng quan về chuỗi giá trị toàn cầu ngành dệt may

Chuỗi giá trị toàn cầu ngành dệt may là một mạng lưới phức tạp, bao gồm tất cả các hoạt động từ khâu ý tưởng, thiết kế, sản xuất nguyên phụ liệu, gia công, phân phối và marketing sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi giá trị này thường do người mua chi phối (Buyer-driven), trong đó các nhà bán lẻ và thương hiệu lớn quyết định xu hướng, thiết kế và mạng lưới sản xuất. Các quốc gia phát triển như Mỹ, EU, Nhật Bản thường nắm giữ các khâu thượng nguồn (thiết kế, R&D) và hạ nguồn (marketing, phân phối), nơi tạo ra giá trị gia tăng lớn nhất. Trong khi đó, các quốc gia đang phát triển, với lợi thế về chi phí lao động, thường tham gia vào khâu trung nguồn (cắt-may-hoàn thiện), điển hình là các phương thức CMT (Cut – Make – Trim) và FOB (Free on Board). Việc hiểu rõ cấu trúc này là nền tảng để xác định vị trí và hoạch định chiến lược nâng cấp cho ngành dệt may Việt Nam.

1.2. Vị thế thực tế của doanh nghiệp dệt may Việt Nam

Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Hiếu (2022), các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay chủ yếu tham gia vào khâu sản xuất, cắt may, chiếm tỷ trọng nhỏ về giá trị sản phẩm. Cụ thể, có tới 65% doanh nghiệp hoạt động theo phương thức CMT và 25% theo FOB từng phần. Điều này có nghĩa là Việt Nam đang ở đáy của "đường cong nụ cười", nơi giá trị gia tăng thấp nhất. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu dệt may liên tục tăng trưởng ấn tượng, đạt 40,3 tỷ USD vào năm 2021, lợi nhuận thực tế thu về lại không tương xứng. Sự phụ thuộc vào đơn đặt hàng, thiết kế và nguyên phụ liệu từ nước ngoài khiến các doanh nghiệp thiếu sự chủ động và dễ bị tổn thương trước biến động của thị trường. Nỗ lực chuyển đổi sang các phương thức sản xuất cao hơn như ODM (Original Design Manufacturing) và OBM (Original Brand Manufacturing) vẫn còn hạn chế, đòi hỏi sự đầu tư lớn về con người và công nghệ.

II. Điểm nghẽn ngành dệt may Việt Nam trong chuỗi cung ứng

Mặc dù là một cường quốc xuất khẩu, ngành dệt may Việt Nam đang đối mặt với nhiều "điểm nghẽn" cố hữu, làm cản trở quá trình nâng cao giá trị gia tăng và cải thiện năng lực cạnh tranh. Thách thức lớn nhất đến từ sự phụ thuộc nặng nề vào nguồn cung nguyên phụ liệu nhập khẩu. Tình trạng này không chỉ làm tăng chi phí sản xuất, giảm lợi nhuận mà còn khiến doanh nghiệp bị động, đặc biệt khi chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu bị gián đoạn. Hơn nữa, việc mắc kẹt ở phân khúc gia công giá trị thấp khiến ngành dệt may bỏ lỡ phần lợi nhuận lớn nhất từ khâu thiết kế và thương hiệu. Nguồn nhân lực tuy dồi dào nhưng chất lượng chưa đồng đều, đặc biệt thiếu hụt nhân sự cấp cao cho các vị trí quản lý, thiết kế và marketing. Bên cạnh đó, áp lực từ các yêu cầu về phát triển bền vững và tiêu chuẩn xanh từ các thị trường nhập khẩu lớn như EU, Mỹ cũng là một rào cản không nhỏ nếu các doanh nghiệp không kịp thời chuyển đổi mô hình sản xuất.

2.1. Thách thức về việc tự chủ nguyên phụ liệu sản xuất

Vấn đề tự chủ nguyên phụ liệu là bài toán nan giải kéo dài nhiều năm. Theo báo cáo của Bộ Công Thương (2021), ngành dệt may phải nhập khẩu tới 60% vải các loại và phần lớn bông, xơ, sợi. Cụ thể, năm 2021, Việt Nam nhập khẩu khoảng 3,2 tỷ USD nguyên liệu bông. Sự phụ thuộc này khiến doanh nghiệp Việt Nam không thể đáp ứng quy tắc xuất xứ "từ sợi trở đi" của các FTA thế hệ mới như CPTPP và ngành dệt may. Khi chuỗi cung ứng toàn cầu biến động, ví dụ như trong đại dịch COVID-19, "cơn khát" nguyên phụ liệu đã bộc lộ rõ điểm yếu chí mạng này. Ngành sản xuất vải, đặc biệt là khâu dệt-nhuộm-hoàn tất, đòi hỏi vốn đầu tư lớn và công nghệ xử lý môi trường hiện đại. Đây là rào cản lớn đối với đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ, khiến tỷ lệ nội địa hóa của ngành vẫn còn ở mức thấp.

2.2. Hạn chế về năng lực thiết kế và xây dựng thương hiệu

Gia công sản xuất đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp Việt Nam chỉ thực hiện công đoạn "phần xác" của sản phẩm, trong khi "phần hồn" là thiết kế và thương hiệu lại do đối tác nước ngoài quyết định. Khả năng thiết kế và phát triển sản phẩm (ODM) của các doanh nghiệp trong nước còn rất hạn chế. Theo Chủ tịch VITAS, giá trị thiết kế chỉ chiếm khoảng 5% trong tổng sản phẩm may mặc xuất khẩu. Việc thiếu vắng các thương hiệu mạnh trên thị trường quốc tế (OBM) khiến sản phẩm "Made in Vietnam" chưa được định vị ở phân khúc giá trị cao. Quá trình xây dựng thương hiệu dệt may Việt đòi hỏi chiến lược dài hạn, đầu tư bài bản vào nghiên cứu thị trường, marketing và xây dựng hệ thống phân phối, vốn là điểm yếu của nhiều doanh nghiệp hiện nay.

2.3. Rào cản từ nguồn nhân lực và hạ tầng logistics

Lợi thế nhân công giá rẻ đang giảm dần. Ngành dệt may hiện nay cần nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng vận hành máy móc hiện đại, quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế và phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, lực lượng lao động hiện tại chủ yếu là lao động phổ thông, thiếu kỹ năng mềm và trình độ ngoại ngữ. Bên cạnh đó, hệ thống logistics cho ngành may mặc vẫn còn nhiều bất cập. Chi phí logistics cao, hạ tầng kho bãi, cảng biển chưa đồng bộ làm tăng chi phí và kéo dài thời gian giao hàng, từ đó làm giảm năng lực cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam so với các đối thủ trong khu vực như Bangladesh hay Trung Quốc.

III. Giải pháp nâng cao giá trị gia tăng Từ FOB lên ODM OBM

Để thoát khỏi "bẫy gia công" và tiến lên các vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị, việc chuyển đổi mô hình sản xuất từ CMT/FOB sang ODM/OBM là con đường tất yếu. Quá trình này đòi hỏi một chiến lược tổng thể, tập trung vào việc đầu tư cho năng lực cốt lõi là thiết kế và phát triển sản phẩm. Doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp, có khả năng nắm bắt xu hướng thời trang toàn cầu và tạo ra những bộ sưu tập mang dấu ấn riêng. Đồng thời, việc tự chủ nguyên phụ liệu thông qua phát triển công nghiệp phụ trợ sẽ tạo ra nền tảng vững chắc cho mô hình ODM. Thay vì chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng, doanh nghiệp có thể chủ động chào bán những thiết kế hoàn chỉnh cho các thương hiệu quốc tế. Về dài hạn, mục tiêu xây dựng thương hiệu dệt may Việt của riêng mình (OBM) sẽ giúp doanh nghiệp nắm trọn vẹn giá trị từ khâu thiết kế đến phân phối, từ đó tối đa hóa lợi nhuận và khẳng định vị thế trên bản đồ thời trang thế giới. Đây là một hành trình đầy thách thức nhưng mang lại giá trị bền vững.

3.1. Đầu tư vào năng lực thiết kế và phát triển sản phẩm

Nâng cấp lên ODM (Original Design Manufacturing) bắt đầu từ việc đầu tư nghiêm túc vào khâu R&D và thiết kế. Doanh nghiệp cần thành lập các trung tâm thiết kế, chiêu mộ các nhà thiết kế tài năng, và ứng dụng các phần mềm thiết kế 3D hiện đại để rút ngắn thời gian phát triển mẫu. Việc tham gia các tuần lễ thời trang quốc tế, nghiên cứu báo cáo xu hướng và phân tích dữ liệu thị trường sẽ giúp tạo ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Hợp tác với các viện nghiên cứu, trường đại học thời trang để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành thiết kế là một hướng đi chiến lược. Khi có năng lực thiết kế, doanh nghiệp có thể tự tin đàm phán với người mua ở vị thế đối tác, thay vì chỉ là đơn vị gia công.

3.2. Xây dựng và phát triển ngành công nghiệp phụ trợ

Để hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi lên ODM/OBM, việc phát triển công nghiệp phụ trợ để tự chủ nguyên phụ liệu là yếu tố sống còn. Cần có chính sách khuyến khích đầu tư vào các dự án sản xuất vải, sợi, thuốc nhuộm và các phụ liệu khác đạt tiêu chuẩn quốc tế. Việc hình thành các khu công nghiệp dệt may tập trung, có hệ thống xử lý nước thải hiện đại sẽ giải quyết được bài toán môi trường trong khâu dệt-nhuộm. Khi nguồn cung trong nước được đảm bảo, doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng và dễ dàng đáp ứng các quy tắc xuất xứ nghiêm ngặt từ các hiệp định thương mại tự do (FTA), đặc biệt là EVFTA và ngành dệt may.

IV. Phương pháp phát triển bền vững ngành dệt may Việt Nam

Trong bối cảnh người tiêu dùng toàn cầu ngày càng quan tâm đến các yếu tố môi trường và xã hội, phát triển bền vững không còn là lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc để ngành dệt may Việt Nam có thể tồn tại và cạnh tranh. Việc áp dụng mô hình kinh tế tuần hoàn trong dệt may, tập trung vào việc giảm thiểu chất thải, tái sử dụng nguyên liệu và sử dụng năng lượng sạch, đang là xu hướng tất yếu. Song song với đó, chuyển đổi số ngành dệt may được xem là đòn bẩy quan trọng. Việc ứng dụng công nghệ 4.0 cho dệt may, từ tự động hóa dây chuyền sản xuất đến quản trị chuỗi cung ứng thông minh, sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất, giảm chi phí và đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng phức tạp. Quá trình này không chỉ giúp doanh nghiệp đáp ứng các tiêu chuẩn xanh từ thị trường nhập khẩu mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững trong dài hạn.

4.1. Ứng dụng kinh tế tuần hoàn và sản xuất theo tiêu chuẩn xanh

Áp dụng kinh tế tuần hoàn trong dệt may bao gồm các hoạt động như sử dụng vật liệu tái chế (recycled polyester, recycled cotton), tối ưu hóa quy trình cắt để giảm vải vụn, và xử lý nước thải từ khâu nhuộm để tái sử dụng. Việc đạt được các chứng chỉ quốc tế về tiêu chuẩn xanh như OEKO-TEX, Bluesign, GOTS không chỉ là "giấy thông hành" để vào các thị trường khó tính mà còn giúp xây dựng thương hiệu dệt may Việt uy tín, có trách nhiệm. Các doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ sản xuất sạch hơn, sử dụng năng lượng tái tạo (điện mặt trời áp mái) và xây dựng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001. Chính phủ và các hiệp hội cần hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn xanh và công nghệ hiện đại để thực hiện quá trình chuyển đổi này.

4.2. Đẩy mạnh chuyển đổi số và áp dụng công nghệ 4.0

Chuyển đổi số ngành dệt may là giải pháp đột phá để nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng các công nghệ như IoT (Internet of Things) để quản lý máy móc, AI (Trí tuệ nhân tạo) để dự báo nhu cầu thị trường, và Blockchain để truy xuất nguồn gốc sản phẩm sẽ giúp minh bạch hóa chuỗi cung ứng dệt may. Các phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP) chuyên biệt cho ngành may giúp tối ưu hóa từ khâu nhận đơn hàng, lập kế hoạch sản xuất, quản lý kho đến logistics cho ngành may mặc. Tự động hóa các công đoạn cắt, may không chỉ tăng năng suất mà còn cải thiện độ chính xác và chất lượng sản phẩm, giúp Việt Nam từng bước nâng cao vị thế trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ TOÀN CẦU NGÀNH DỆT MAY 1. Một số vấn đề cơ bản về chuỗi giá trị 1. Khái niệm về chuỗi giá trị Năm 1985, khái niệm chuỗi giá trị (Value chain) lần đầu tiên được đưa ra bởi Michael Porter trong cuốn sách mang tên “Competitive Advantage”. Theo Michael Porter (1985) định nghĩa: “Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.

Trong chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm và các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm, nhóm sản phẩm đó theo một phương thức nhất định. Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi”. Có thể thấy, chuỗi giá trị là một tập hợp tất cả các hoạt động tập trung vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ; từ đó, là công cụ để xác định lợi thế cạnh tranh. Khái niệm về chuỗi giá trị mà Porter đưa ra đại diện cho hoạt động về giá trị của một doanh nghiệp.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi hiểu được tiềm lực của mình và nhu cầu của khách hàng thì sẽ thành công trong chiến lược cạnh tranh. Đồng quan điểm với Michael Porter (1985), Raphael Kaplinsky và Mike Morris (2002) cũng cho rằng chuỗi giá trị mô tả đầy đủ các hoạt động cần thiết cho một chu trình sản xuất sản phẩm từ khi hình thành, thông qua các giai đoạn khác nhau, phân phối đến tay người tiêu dùng, cũng như cách thức sử lý rác thải sau khi sử dụng. Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của Kaplinshy và Morris (2002) không giới hạn trong hoạt động của một doanh nghiệp mà còn mở rộng ở tất cả các hoạt động khác nhau. Theo quan điểm Dilip Kumar và Rajeev (2004), chuỗi giá trị bao gồm đầy đủ các hoạt động và dịch vụ từ cần thiết từ giai đoạn đầu tiên đến giai đoạn cuối cùng bán sản phẩm ra thị trường (địa phương, quốc gia, quốc tế hay toàn cầu).

Chuỗi cung ứng là nguồn gốc cho việc hình thành khái niệm về “chuỗi giá trị”, nhưng điều 6 khác biệt của “Chuỗi giá trị” là tạo ra giá trị ở mỗi giai đoạn của chuỗi để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Và các thành viên trong chuỗi giá trị bao gồm: nhà sản xuất, nhà cung cấp, vận hành, nhà chế biến, nhà bán lẻ và người mua. Như vậy, tác giả tổng quát được định nghĩa chung như sau: “chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động (từ hoạt động thiết kế, quá trình mang vật tư đầu vào, sản xuất, phân phối, marketing và dịch vụ hậu mãi) được thực hiện bởi nhiều chủ thể, nhiều đơn vị khác nhau để tại thành một chuỗi liên kết liền mạch. Khi đó, sản phẩm đi qua mỗi giai đoạn sẽ thu được nhiều giá trị hơn để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Khái niệm về chuỗi giá trị toàn cầu Thuật ngữ “Chuỗi giá trị toàn cầu” (Global value chain) xuất hiện khi nhận thấy xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế trở nên phổ biến. Bản chất của GVC bắt nguồn từ khái niệm về “chuỗi giá trị” tuy nhiên phạm vi hoạt động mở rộng ở nhiều quốc gia và trở thành GVC. Trước những thuận lợi về chi phí vận tải, sự trao đổi công nghệ thông tin, việc cắt giảm các rào cản thương mại đã tạo cơ hội mở rộng mạng lưới kinh doanh với hệ thống sản xuất không biên giới được gọi là GVC (Jennifer; Jostein Hauge và Carlos; 2020). Thông thường, hiếm khi một doanh nghiệp đơn lẻ thực hiện đầy đủ các hoạt động để chuyển từ nguyên liệu thô thành thành phẩm bán cho người tiêu dùng cuối cùng (John Humphrey & Hubert Schmitz 2000).

Theo Gary Gereffi và Karina Fernandez-Stark (2011), GVC được định nghĩa là toàn bộ các hoạt động mà doanh nghiệp và người lao động thực hiện để từ nguyên liệu thô chuyển thành sản phẩm hoàn chỉnh, được thực hiện trên quy mô toàn cầu và có thể do nhiều doanh nghiệp đảm nhận. Quá trình sản xuất sản phẩm điện thoại Samsung là một ví dụ về chuỗi cung ứng toàn cầu; trong đó, Hàn quốc phụ trách về mảng ý tưởng và thiết kế, bộ phận xử lý vi mạch diễn ra ở Đài Loan và công đoạn lắp ráp cuối cùng sẽ tại Trung Quốc. Như vậy, có thể hiểu GVC là chuỗi các hoạt động với sự tham gia của nhiều quốc gia, họ tham gia vào các giai đoạn khác nhau trong chuỗi một cách xuyên suốt để đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến thị trường tiêu thụ với mục đích tạo ra nhiều 7 giá trị gia tăng cho sản phẩm. Mô hình GVC giúp tiếp cận toàn hiện hơn về phân công lao động quốc tế, cho phép các công đoạn diễn ra tại các quốc gia đạt hiệu quả cao với chi phí thấp nhất.

Khi tham gia vào GVC , các doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế so sánh của mình, từ đó nâng cao khả năng chuyên môn hóa của mình trong chuỗi giá trị. Các mô hình của chuỗi giá trị. Mô hình chuỗi giá trị theo phương pháp của Michael Porter (1985): Hiện nay, nghiên cứu về chuỗi giá trị của Michale Porter (1985) vẫn được sử dụng phổ biến và là tiền đề cho việc nghiên cứu và phát triển chuỗi giá trị. Theo đó, chuỗi giá trị thể hiện toàn bộ các hoạt động nhằm gia tăng giá trị, bao gồm hoạt động giá trị (Value Activities) và lợi nhuận (Margin) Hình 1.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Nguồn: Michael Porter (1985).

Hoạt động giá trị (Value Activites): là các hoạt động về vật chất và công nghệ mà một doanh nghiệp thực hiện. Bên cạnh đó, các hoạt động giá trị có thể tạo ra các tài sản tài chính (D. Barnes 2001 – Understanding business: processes). Bao gồm 2 thành phần: Hoạt động chính (Primary Activities): là các nhóm hoạt động diễn ra nối tiếp với nhau thành một mạch để tạo ra giá trị cho sản phẩm.

Bên cạnh đó, các hoạt động 8 này có liên quan trực tiếp tới việc hình thành, sản xuất, bán sản phẩm, bảo trì và hỗ trợ dịch vụ. Hoạt động chính của chuỗi cung ứng bao gồm: - Logistics đầu vào (Inbound Logistics): là các hoạt động liên quan đến việc thu mua, tìm kiếm nguồn nguyên liệu đầu vào, vận chuyển nguyên liệu thô, lưu trữ và quản lý hàng hóa trong kho…Đây được coi là những hoạt động khởi nguồn và là tiền đề cho các hoạt động nối tiếp của chuỗi giá trị - Hoạt động sản xuất (Operations): liên quan đến việc quản lý việc vận hành sản xuất và tạo ra sản phẩm như đóng gói, lắp ráp,.Tại hoạt động này, giá trị sản phẩm được tăng lên chủ yếu, từ nguyên vật liệu chuyển thành sản phẩm cuối cùng. - Logistics đầu ra (Outbound Logistics): liên quan đến các hoạt động như bảo quản hàng hóa, lưu trữ hàng tồn kho, quản lý kho hàng, vận chuyển, phân phối sản phẩm tới nhà bán buôn, bán lẻ, khách hàng. - Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): là quá trình thuyết phục và làm khách hàng tin tưởng để mua sản phẩm bằng việc nghiên cứu thị trường, thực hiện chiến lược quảng cáo và tiếp thị sản phẩm một cách hiệu quả.

- Dịch vụ (Service): liên quan đến các hoạt động để tăng cường hoăc duy trì giá trị của sản phẩm như bảo hành, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa, nâng cấp nhằm gia tăng giá trị dịch vụ cho khách hàng. Hoạt động hỗ trợ (Support Activities): là các hoạt động đi kèm với hoạt động chính với mục đích để hỗ trợ cho việc sản xuất sản phẩm, từ đó bổ trợ mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. - Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): liên quan tới các hoạt động tuyển dụng nhân sự, kế hoạch đào tạo, quản lý người lao động, phân phối nguồn nhân lực, thực hiện các chiến lược khen thưởng, trả lương cho nhân viên. Đây là hoạt động vô cùng quan trọng để quy trình hoạt động của doanh nghiệp thực hiện tốt, thu được lợi nhuận cao.

- Phát triển công nghệ (Technology Development): là hoạt động thiết kế sản phẩm, áp dụng công nghệ vào sản xuất, đầu tư và nâng cấp máy móc, trang thiết bị. Hoạt động này giúp nâng cao tính cạnh tranh và lợi nhuận cho doanh nghiệp. 9 - Hoạt động mua sắm (Procurement): là các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn cung ứng, nguồn vốn, quản lý và kiểm tra chất lượng đầu vào. - Cấu trúc hạ tầng (Firm Infatructure): bao gồm các yếu tố như hoạch định chiến lược, cơ cấu tố chức, hỗ trợ doanh nghiệp về các mảng kế toán, hành chính, pháp lý,… Lợi nhuận (Margin): Trong mô hình chuỗi giá trị, lợi nhuận được tính bằng phần chênh lệch giữa tổng giá trị của hàng hóa và chi phí thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị.

Khi đó, bài toán lớn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện là tăng giá trị của sản phẩm nhưng đồng thời giảm chi phí liên quan để thu được lợi nhuận tối đa. Với nghiên cứu của Porter (1985), ông đưa ra sơ đồ về chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động này phụ thuộc với nhau và tạo ra chuỗi mắt xích, từ đó giúp làm gia tăng giá trị cho sản phẩm. Do đó, phạm vi áp dụng đối với mô hình nghiên cứu của Porter chỉ trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu trên làm cơ sở để giúp các nhà quản trị đánh giá và đưa ra kế hoạch cho hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Mô hình chuỗi giá trị theo phương pháp Filière: Phương pháp chuỗi phổ biến rộng rãi ở nhiều quốc gia vào những năm 80. Nguồn gốc của phương pháp xuất phát từ việc nghiên cứu các mặt hàng nông nghiệp (cao su, bông, cà phê…) của các nước đang phát triển trong hệ thống thuộc địa của Pháp. Định nghĩa về Filière bao hàm từ kinh nghiệm thực tế để thiết lập sơ đồ dòng chuyển động của hàng hóa và các đối tượng tham gia. Khung Filière có 3 đặc điểm chính: 1) chú trọng vào mối liên kết giữa định lượng và vật chất trong chuỗi; 2) sơ đồ hóa dòng chảy của hàng hóa vật chất; 3) sơ đồ hóa các quan hệ chuyển dạng sản phẩm.