Luận văn: Quản lý hoạt động đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel (Ngô Văn Tiến)

Luận văn thạc sĩ quản lý hoạt động đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel. Nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Viettel.

• Tác giả: Ngô Văn Tiến
• Người hướng dẫn: Ts. Cảnh Chí Dũng
• Trường học: Trường đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Quản lý hoạt động đào tạo nhân sự tại tổng công ty mạng lưới Viettel
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nhân sự
• 1.1.1. Khái niệm nhân sự và quản lý nhân sự
• 1.1.2. Khái niệm đào tạo nhân sự
• 1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân sự
• 1.2. Những nội dung cơ bản của công tác đào tạo NS
• 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 1.2.3. Phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo
• 1.2.4. Đối tượng được đào tạo
• 1.2.5. Giáo viên đào tạo
• 1.2.6. Nội dung chương trình đào tạo
• 1.2.7. Xác định thời gian đào tạo
• 1.2.8. Ngân sách cho đào tạo
• 1.2.9. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
• 1.2.9.1. Phương pháp đánh giá
• 1.2.9.2. Khả năng tiếp thu kiến thức của học viên
• 1.2.9.3. Khả năng áp dụng kiến thức của học viên
• 1.2.9.4. Hiệu quả của chương trình đào tạo
• 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự
• 1.3.1. Nhân tố tác động gián tiếp
• 1.3.2. Nhân tố tác động trực tiếp
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu
• 2.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý thông tin, dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY MẠNG LƯỚI VIETTEL
• 3.1. Tổng quan về Tổng công ty Mạng lưới Viettel
• 3.1.1. Khái quát chung
• 3.1.2. Các đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel
• 3.2. Đánh giá hoạt động đào tạo nhân sự của Tổng công ty Mạng lưới Viettel
• 3.2.1. Xác định nhu cầu thực tế về đào tạo nhân sự
• 3.2.2. Quy trình xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo
• 3.2.3. Các hình thức và nội dung đào tạo
• 3.2.4. Đánh giá về kết quả đào tạo
• 3.2.5. Kinh phí và các chỉ tiêu đào tạo
• 3.2.6. Đánh giá chung
• 4. CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY MẠNG LƯỚI VIETTEL
• 4.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển đào tạo nguồn nhân lực
• 4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự
• 4.2.1. Xác định lại nhu cầu đào tạo của Tổng công ty mạng lưới Viettel
• 4.2.2. Xác định phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp
• 4.2.3. Lựa chọn đối tượng được đào tạo và giáo viên đào tạo
• 4.2.4. Tạo môi trường học tập phù hợp với đặc điểm của Tổng công ty mạng lưới Viettel
• 4.2.5. Xây dựng lại nội dung đào tạo thích hợp với yêu cầu phát triển của Tổng công ty mạng lưới Viettel
• 4.2.6. Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 4.2.7. Thường xuyên đánh giá kết quả đào tạo và điều chỉnh

Tóm tắt

I. Vai trò của đào tạo nhân sự Viettel trong kỷ nguyên số

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông - công nghệ thông tin, vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) đã sớm nhận thức được điều này và xác định công tác đào tạo nhân sự Viettel là một nhiệm vụ chiến lược, nền tảng cho sự phát triển bền vững. Luận văn thạc sĩ của Ngô Văn Tiến (2019) nhấn mạnh: "chất lượng và trình độ đội ngũ nhân sự quyết định đến trình độ công nghệ, khoa học kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và cao hơn nữa, chất lượng nhân sự quyết định đến vị thế và hình ảnh (thương hiệu) của doanh nghiệp". Đầu tư vào con người là khoản đầu tư mang lại lợi nhuận cao nhất và bền vững nhất, bởi lẽ đối thủ có thể sao chép công nghệ, sản phẩm nhưng không thể sao chép được đội ngũ nhân sự tinh nhuệ và một văn hóa doanh nghiệp Viettel vững mạnh. Hoạt động đào tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho những thách thức và cơ hội trong tương lai, đặc biệt là trong bối cảnh chuyển đổi số trong quản lý nhân sự đang diễn ra mạnh mẽ. Việc phát triển nguồn nhân lực Viettel một cách bài bản giúp tập đoàn duy trì vị thế dẫn đầu, vươn ra thị trường quốc tế và thực hiện thành công sứ mệnh của mình. Các chương trình đào tạo nội bộ Viettel được xây dựng không chỉ để truyền đạt kiến thức chuyên môn mà còn để bồi dưỡng giá trị cốt lõi, tinh thần phụng sự và khát vọng cống hiến, tạo ra một thế hệ nhân sự vừa có tài, vừa có đức.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Viettel

Thị trường viễn thông Việt Nam là một sân chơi đầy thách thức với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn như VNPT và MobiFone. Cuộc cạnh tranh không chỉ dừng lại ở giá cước, chất lượng dịch vụ mà còn là cuộc đua về công nghệ và con người. Để duy trì vị thế số 1, Viettel phải liên tục đổi mới, và hạt nhân của sự đổi mới chính là con người. Do đó, yêu cầu về phát triển nguồn nhân lực Viettel trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Đội ngũ nhân sự cần được trang bị không chỉ kiến thức chuyên môn sâu rộng mà còn các kỹ năng mềm, tư duy sáng tạo và khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của công nghệ. Đây là nền tảng để Viettel không chỉ giữ vững thị phần trong nước mà còn tự tin cạnh tranh trên trường quốc tế.

1.2. Tầm quan trọng của đào tạo trong việc củng cố văn hóa doanh nghiệp Viettel

Đào tạo là công cụ hữu hiệu để lan tỏa và củng cố văn hóa doanh nghiệp Viettel. Các khóa học không chỉ dạy về kỹ thuật, nghiệp vụ mà còn là nơi truyền tải 8 giá trị cốt lõi của Viettel, từ "Tư duy hệ thống" đến "Truyền thống và cách làm người lính". Thông qua đào tạo, các giá trị này được thấm nhuần vào từng nhân viên, tạo ra sự đồng bộ trong tư duy và hành động. Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, được định hình qua các hoạt động đào tạo, sẽ tạo ra sức mạnh tập thể, giúp toàn bộ tổ chức vượt qua khó khăn và cùng hướng đến một mục tiêu chung, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và gắn kết.

II. Thách thức trong quản lý đào tạo nhân sự tại Viettel

Mặc dù Tổng công ty Mạng lưới Viettel (VTNet) đã dành nhiều nguồn lực cho hoạt động đào tạo, thực tiễn vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục để tối ưu hóa hiệu quả. Nghiên cứu của Ngô Văn Tiến (2019) chỉ ra một số vấn đề cốt lõi. Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự xuất phát từ phân tích sâu sắc về khoảng trống năng lực của nhân viên và yêu cầu chiến lược của tổ chức. Điều này dẫn đến tình trạng một số khóa học có nội dung chưa thiết thực, không giải quyết được vấn đề thực tế tại đơn vị. Thứ hai, phương pháp đào tạo còn hạn chế, chưa đa dạng và chưa tận dụng hết tiềm năng của công nghệ. Tình trạng "học cho có" ở một bộ phận người lao động cho thấy các chương trình chưa đủ hấp dẫn và thiếu cơ chế đánh giá hiệu suất nhân viên sau đào tạo một cách chặt chẽ. Hơn nữa, nguồn giảng viên nội bộ tuy có kinh nghiệm thực tế nhưng không phải ai cũng có kỹ năng lãnh đạo và quản lý lớp học hiệu quả. Việc thiếu một hệ thống quản lý học tập (LMS) hiện đại, tích hợp cũng gây khó khăn trong việc theo dõi tiến độ, cá nhân hóa lộ trình học và đo lường kết quả một cách khoa học. Giải quyết những thách thức này là yêu cầu bắt buộc để hoạt động đào tạo nhân sự Viettel thực sự trở thành một giải pháp quản lý hiệu quả.

2.1. Hạn chế trong việc đánh giá hiệu suất nhân viên và xác định nhu cầu

Một trong những thách thức lớn nhất là sự liên kết giữa đánh giá hiệu suất nhân viên và xác định nhu cầu đào tạo. Quy trình này cần được hệ thống hóa để đảm bảo các khóa học được thiết kế nhằm giải quyết những thiếu hụt kỹ năng cụ thể. Nếu việc đánh giá hiệu suất chỉ dừng lại ở mức độ hoàn thành công việc mà không chỉ ra được các kỹ năng cần cải thiện, thì kế hoạch đào tạo sẽ trở nên chung chung, thiếu trọng tâm. Ngược lại, một hệ thống đánh giá chi tiết, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu sẽ là dữ liệu đầu vào quý giá để xây dựng các chương trình đào tạo cá nhân hóa, mang lại hiệu quả cao nhất.

2.2. Nội dung đào tạo chưa theo kịp xu hướng chuyển đổi số trong quản lý nhân sự

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và xu hướng chuyển đổi số trong quản lý nhân sự đòi hỏi các chương trình đào tạo phải liên tục cập nhật. Thách thức đặt ra là làm sao để nội dung không bị lạc hậu, luôn bám sát các công nghệ mới và phương pháp quản lý hiện đại. Việc vẫn duy trì các nội dung truyền thống trong khi môi trường kinh doanh đã thay đổi có thể làm giảm tính ứng dụng của khóa học. Viettel cần một cơ chế rà soát và cập nhật chương trình giảng dạy định kỳ, tích hợp các chủ đề mới như phân tích dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, quản trị linh hoạt (Agile) vào các khóa học để nâng cao năng lực đội ngũ một cách toàn diện.

III. Bí quyết xây dựng chương trình đào tạo nội bộ Viettel

Để vượt qua các thách thức, việc xây dựng một chương trình đào tạo nội bộ Viettel hiệu quả đòi hỏi một cách tiếp cận khoa học và hệ thống. Giải pháp không chỉ nằm ở việc tăng số lượng khóa học mà là nâng cao chất lượng và tính ứng dụng của chúng. Một trong những bí quyết là áp dụng các mô hình đào tạo đã được chứng minh hiệu quả trên thế giới, tiêu biểu là mô hình đào tạo 70-20-10. Mô hình này nhấn mạnh rằng 70% kiến thức đến từ trải nghiệm thực tế công việc, 20% từ tương tác với người khác (cố vấn, đồng nghiệp) và chỉ 10% đến từ đào tạo chính quy. Bằng cách cơ cấu lại hoạt động đào tạo theo mô hình này, Viettel có thể thúc đẩy văn hóa học tập chủ động, nơi nhân viên học hỏi ngay trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, công nghệ đóng vai trò xương sống. Việc đầu tư và tối ưu hóa một hệ thống quản lý học tập (LMS) mạnh mẽ là yếu tố không thể thiếu. Một LMS hiệu quả cho phép quản lý khóa học, phân phối nội dung, theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả một cách tự động. Nó cũng là nền tảng để triển khai các hình thức học tập linh hoạt như e-learning, micro-learning, giúp nhân viên có thể học mọi lúc, mọi nơi, phù hợp với nhịp độ công việc bận rộn. Sự kết hợp giữa mô hình tiên tiến và công nghệ hiện đại sẽ giúp đào tạo nhân sự Viettel trở nên thực chất và hiệu quả hơn.

3.1. Áp dụng mô hình đào tạo 70 20 10 để nâng cao năng lực đội ngũ

Việc áp dụng mô hình đào tạo 70-20-10 là một bước đi chiến lược nhằm nâng cao năng lực đội ngũ một cách thực tiễn. Thay vì chỉ tập trung vào các lớp học truyền thống (chiếm 10%), Viettel cần chú trọng hơn vào việc tạo ra các cơ hội học tập qua công việc (70%) như giao các dự án thách thức, luân chuyển công việc. Đồng thời, cần xây dựng các chương trình cố vấn (mentoring), huấn luyện (coaching) và các cộng đồng chia sẻ tri thức để thúc đẩy việc học hỏi từ đồng nghiệp và cấp trên (20%). Cách tiếp cận này giúp kiến thức được áp dụng ngay vào thực tế, biến quá trình làm việc hàng ngày thành một trải nghiệm học tập liên tục.

3.2. Tối ưu hóa hệ thống quản lý học tập LMS trong doanh nghiệp

Một hệ thống quản lý học tập (LMS) hiện đại không chỉ là một kho lưu trữ tài liệu. Nó phải là một nền tảng tương tác, cho phép cá nhân hóa lộ trình học tập, đề xuất các khóa học phù hợp dựa trên vị trí công việc và kết quả đánh giá năng lực. LMS cần tích hợp các công cụ gamification (trò chơi hóa) để tăng hứng thú học tập, đồng thời cung cấp các báo cáo phân tích chi tiết cho nhà quản lý về hiệu quả đào tạo. Việc tối ưu hóa LMS sẽ giúp Viettel quản lý hoạt động đào tạo một cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí và đo lường được tác động của đào tạo đến kết quả kinh doanh.

IV. Phương pháp quản trị nhân tài và phát triển kỹ năng

Hoạt động đào tạo sẽ không thể thành công nếu tách rời khỏi chiến lược quản trị nhân tài tổng thể. Đào tạo không phải là mục đích cuối cùng, mà là công cụ để phát hiện, bồi dưỡng và giữ chân những nhân sự xuất sắc. Một phương pháp hiệu quả là xây dựng một lộ trình công danh tại Viettel rõ ràng và minh bạch cho từng vị trí. Khi nhân viên thấy được con đường phát triển của mình trong tổ chức, họ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn để tham gia các chương trình đào tạo nhằm tích lũy đủ kiến thức và kỹ năng cho các vị trí cao hơn. Chính sách nhân sự Viettel cần gắn kết quả đào tạo với các quyết định về quy hoạch, bổ nhiệm và đãi ngộ. Điều này tạo ra một vòng tròn tích cực: nhân viên nỗ lực học tập để phát triển, tổ chức ghi nhận và trao cơ hội, từ đó thúc đẩy văn hóa học tập và hiệu suất chung. Đặc biệt, việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý cho đội ngũ cán bộ nguồn và quản lý cấp trung là ưu tiên hàng đầu. Họ chính là những người trực tiếp dẫn dắt đội nhóm, truyền cảm hứng và triển khai chiến lược của tập đoàn. Một đội ngũ quản lý giỏi sẽ là những người thầy tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thực thi thành công mô hình đào tạo 70-20-10 ngay tại đơn vị.

4.1. Xây dựng lộ trình công danh tại Viettel rõ ràng cho nhân viên

Một lộ trình công danh tại Viettel được xây dựng bài bản sẽ trả lời cho nhân viên câu hỏi: "Tôi cần học gì và làm gì để có thể tiến lên vị trí tiếp theo?". Lộ trình này cần mô tả chi tiết các cấp bậc trong từng ngành nghề, đi kèm với bộ tiêu chuẩn năng lực (competency framework) tương ứng cho mỗi cấp. Dựa trên đó, các chương trình đào tạo được thiết kế để giúp nhân viên lấp đầy khoảng trống năng lực, chuẩn bị sẵn sàng cho các vai trò trong tương lai. Sự minh bạch này không chỉ giúp định hướng nỗ lực học tập của cá nhân mà còn là công cụ hữu hiệu để giữ chân nhân tài.

4.2. Chú trọng đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý cho đội ngũ cốt cán

Đội ngũ quản lý cấp trung và cán bộ nguồn là cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên. Do đó, đầu tư vào việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý cho đối tượng này mang lại lợi ích kép. Họ không chỉ nâng cao năng lực quản trị của bản thân mà còn trở thành những người huấn luyện, dẫn dắt cho cấp dưới. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào các kỹ năng cốt lõi như giao việc và ủy quyền, tạo động lực, giải quyết xung đột, tư duy chiến lược và quản lý sự thay đổi. Một thế hệ lãnh đạo kế cận vững mạnh là tài sản quý giá nhất của Viettel.

V. Case study Đo lường hiệu quả đào tạo nhân sự Viettel

Để chứng minh tính hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân sự Viettel, việc đo lường và đánh giá là bước không thể thiếu. Thay vì chỉ dừng lại ở việc thu thập phản hồi của học viên sau khóa học (Cấp độ 1 của Kirkpatrick), Viettel cần áp dụng một hệ thống đánh giá đa cấp độ, toàn diện hơn. Cấp độ 2 là kiểm tra kiến thức và kỹ năng học viên tiếp thu được thông qua các bài kiểm tra, bài tập tình huống. Cấp độ 3 là đánh giá sự thay đổi hành vi trong công việc, thông qua phản hồi từ quản lý trực tiếp và đồng nghiệp sau một khoảng thời gian nhất định. Quan trọng nhất là Cấp độ 4: đo lường tác động của đào tạo đến kết quả kinh doanh. Ví dụ, sau một khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng, cần phân tích xem doanh số của các nhân viên tham gia có tăng trưởng không. Hoặc sau khóa đào tạo về quản lý dự án, tỷ lệ dự án hoàn thành đúng hạn có cải thiện không. Việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) cụ thể sẽ giúp lượng hóa được lợi tức đầu tư (ROI) từ các chương trình đào tạo nội bộ Viettel. Những dữ liệu này không chỉ chứng minh giá trị của đào tạo mà còn là cơ sở để liên tục cải tiến, điều chỉnh các chương trình cho phù hợp hơn với thực tiễn.

5.1. Tác động từ chính sách nhân sự Viettel tập trung vào phát triển

Một chính sách nhân sự Viettel nhất quán, luôn đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển, đã tạo ra những kết quả tích cực. Tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài cao, năng suất lao động được cải thiện, và khả năng thích ứng với công nghệ mới của đội ngũ ngày càng tốt hơn là những minh chứng rõ ràng. Khi nhân viên cảm thấy được đầu tư và có cơ hội phát triển, họ sẽ cống hiến hết mình. Chính sách này còn giúp Viettel xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, thu hút được nhiều nhân tài chất lượng cao từ thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

5.2. Cải tiến liên tục hoạt động đào tạo thông qua phân tích dữ liệu

Việc cải tiến liên tục dựa trên dữ liệu là chìa khóa để duy trì hiệu quả của hoạt động phát triển nguồn nhân lực Viettel. Dữ liệu từ hệ thống quản lý học tập (LMS), kết quả đánh giá hiệu suất nhân viên, và các cuộc khảo sát cần được thu thập và phân tích một cách có hệ thống. Phân tích này giúp nhận diện các khóa học hiệu quả nhất, các phương pháp giảng dạy được yêu thích nhất, và những nội dung cần được cập nhật. Vòng lặp "Đo lường - Phân tích - Cải tiến" đảm bảo rằng ngân sách đào tạo được sử dụng một cách thông minh và các chương trình luôn đáp ứng đúng nhu cầu của cả nhân viên và tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh bùng nổ của cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư và thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) đã vươn lên vị trí số 1 tại Việt Nam và nằm trong Top 30 tập đoàn viễn thông lớn nhất thế giới. Đóng góp nòng cốt vào thành quả đó là Tổng công ty Mạng lưới Viettel (VTNet), đơn vị thành lập từ năm 2001 với hơn 17 năm xây dựng hạ tầng kỹ thuật trải rộng khắp 63 tỉnh thành trong nước và nhiều thị trường quốc tế.

Tuy nhiên, trước yêu cầu chuyển đổi số toàn diện và áp lực chuyển dịch công nghệ từ 3G, 4G sang chuẩn bị cho 5G, công tác phát triển nhân sự tại đơn vị đối mặt với nhiều rào cản lớn. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là công tác quản lý hoạt động đào tạo tại đơn vị vẫn còn bộc lộ những hạn chế rõ rệt: các chương trình đào tạo tuy nhiều về số lượng nhưng chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với nhu cầu thực tế; một bộ phận cán bộ nhân viên còn tâm lý học đối phó; nguồn giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm và công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa đi vào chiều sâu.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân lực, phân tích toàn diện thực trạng công tác đào tạo tại đơn vị trong giai đoạn 2015 đến 2019, từ đó xác định các điểm nghẽn và nguyên nhân cốt lõi. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao nhằm hoàn thiện quản lý đào tạo nhân sự đến năm 2025. Ý nghĩa của nghiên cứu giúp tối ưu hóa 100% ngân sách đào tạo, nâng cao năng suất lao động thêm 15% đến 20% và củng cố năng lực cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và mô hình đánh giá đào tạo 4 cấp độ kinh điển của Donald Kirkpatrick, bao gồm: Phản ứng của học viên (Cấp 1), Kết quả tiếp thu kiến thức (Cấp 2), Sự thay đổi hành vi trong công việc (Cấp 3) và Tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức (Cấp 4). Đồng thời, nghiên cứu vận dụng quy trình phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) đa tầng gồm 3 cấp độ: Phân tích chiến lược doanh nghiệp, Phân tích yêu cầu tiêu chuẩn công việc và Phân tích khoảng cách năng lực của nhân viên.

Hệ thống khái niệm chính trong công trình bao gồm:

• Nhân sự và Quản lý nhân sự: Tổng thể các tiềm năng thể lực, trí lực và nhân cách của người lao động được tổ chức thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển vì mục tiêu chung.
• Đào tạo nhân sự: Quá trình học tập có hệ thống nhằm bổ sung các kiến thức, kỹ năng và thái độ còn thiếu hụt để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại.
• Đào tạo tại nơi làm việc (On the Job Training - OJT) và Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off the Job Training): Hai hình thức cơ bản trong tổng số 16 phương pháp đào tạo nhân sự phổ biến.

Khung lý thuyết còn kế thừa các nghiên cứu tiêu biểu của Đinh Văn Toàn (2012) tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Nguyễn Thị Thu Phương (2014) tại Công ty Cokyvina, Trần Thị Thủy (2010) tại Công ty Điện lực Thái Bình và Phetsamone Phonevilaisack (2012) tại Tổng công ty Điện lực Lào.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015 - 2019. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo thường niên về nhân sự, kế hoạch sản xuất kinh doanh, số liệu thống kê lớp học và ngân sách đào tạo nội bộ của Tổng công ty Mạng lưới Viettel. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu 180 cán bộ công nhân viên và kỹ sư trực tiếp vận hành mạng lưới. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng theo các khối chuyên môn (kỹ thuật vô tuyến, truyền dẫn, công nghệ thông tin và quản lý) nhằm đảm bảo tính đại diện cao.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh số tuyệt đối và so sánh số tương đối là để đo lường chính xác mức độ tăng giảm về số lượng lớp học, số lượt nhân sự được đào tạo và tỷ lệ hoàn thành mục tiêu qua các năm. Quy trình nghiên cứu được triển khai chặt chẽ theo 6 bước từ xác định dữ liệu, tổng hợp chỉ tiêu, phân tích ma trận so sánh đến rút ra các kết luận khoa học có giá trị thực tiễn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu thực trạng quản lý đào tạo nhân sự tại đơn vị giai đoạn 2015 - 2019 làm nổi bật 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, quy mô và số lượt tham gia đào tạo tăng trưởng mạnh mẽ. Giai đoạn 2015 đến 2018, số lượt cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo nội bộ tăng từ khoảng 1.200 lượt lên hơn 2.500 lượt mỗi năm, đạt mức tăng trưởng trên 108%. Sự gia tăng này tập trung lớn vào các khóa bồi dưỡng kỹ năng làm chủ công nghệ mạng 4G và hệ thống công nghệ thông tin lõi.

Thứ hai, nội dung chương trình đào tạo có độ phủ rộng nhưng chưa thực sự chuyên sâu. Kết quả điều tra cho thấy khoảng 72% học viên bày tỏ sự hài lòng chung về việc tổ chức khóa học, tuy nhiên chỉ có khoảng 45% học viên đánh giá nội dung chương trình hoàn toàn phù hợp và đáp ứng được các tình huống xử lý sự cố kỹ thuật phức tạp tại trạm viễn thông thực tế.

Thứ ba, công tác đánh giá hiệu quả đào tạo còn mất cân đối nghiêm trọng giữa các cấp độ. Đơn vị thực hiện rất tốt việc thu thập phiếu phản hồi phản ứng của học viên (Cấp 1) với tỷ lệ đánh giá tích cực đạt khoảng 85% và tổ chức kiểm tra sát hạch lý thuyết cuối khóa (Cấp 2) với trên 90% học viên đạt yêu cầu. Tuy nhiên, việc đánh giá sự thay đổi hành vi làm việc thực tế (Cấp 3) và tác động định lượng đến chỉ số hiệu năng mạng lưới viễn thông (Cấp 4) hầu như chưa được thiết lập chỉ số đo lường chuẩn mực.

Thứ tư, ngân sách đào tạo tăng đều bình quân khoảng 12% mỗi năm nhưng cơ cấu phân bổ chưa tối ưu. Chi phí chủ yếu tập trung vào việc thuê giảng viên bên ngoài và các khóa học chứng chỉ quốc tế đắt đỏ, trong khi nguồn kinh phí hỗ trợ hoạt động kèm cặp tại chỗ (OJT) chỉ chiếm tỷ trọng dưới 25% tổng ngân sách đào tạo của đơn vị.

Thảo luận kết quả

Các kết quả nghiên cứu trên có thể được hệ thống hóa rõ nét qua các biểu đồ hình cột so sánh biến động số lượt đào tạo theo năm và bảng ma trận đo lường mức độ hài lòng của học viên. Việc phân tích số liệu cho thấy nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại xuất phát từ khâu xác định nhu cầu đào tạo chưa dựa trên khung năng lực tiêu chuẩn chức danh một cách khoa học. Nhiều đơn vị trực thuộc đăng ký nhu cầu đào tạo còn mang tính đối phó, thụ động hoặc chạy theo phong trào mà chưa gắn với chiến lược kinh doanh trung hạn.

Bên cạnh đó, do đặc thù hạ tầng mạng lưới vận hành liên tục 24/7, áp lực trực ca khiến khoảng 20% nhân sự kỹ thuật không thể tập trung tối đa cho việc học tập dài hạn, dẫn đến tình trạng tham gia lớp học hình thức. So sánh với các nghiên cứu của Đinh Văn Toàn (2012) tại EVN và Lâm Thị Hồng (2012) tại Công ty Giầy Thượng Đình, có thể thấy các doanh nghiệp kỹ thuật quy mô lớn đều đối mặt với rào cản về việc cân bằng giữa tiến độ sản xuất và thời gian nâng cao tay nghề. Việc thiếu một nền tảng học tập số hóa (E-learning) linh hoạt đã hạn chế khả năng tự học của đội ngũ kỹ sư phân tán tại 63 tỉnh thành.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản lý đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel trong giai đoạn tới, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá:

• Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên khung năng lực vị trí: Ban Tổ chức Lao động phối hợp với các phòng kỹ thuật xây dựng lại bản mô tả công việc và bộ tiêu chuẩn chức danh cho 100% vị trí kỹ sư mạng lưới. Target metric: 100% cán bộ nhân viên được lập kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) hàng năm; hoàn thành triển khai trong quý 1 và quý 2 bởi Ban Nhân sự và lãnh đạo các trung tâm trực thuộc.
• Hiện đại hóa phương pháp đào tạo kết hợp giữa E-learning và mô hình cố vấn OJT: Chuyển đổi số hoạt động đào tạo bằng cách đưa 50% thời lượng lý thuyết lên hệ thống học tập số của Viettel, kết hợp quy trình kèm cặp 1 kèm 1 tại trạm viễn thông thực địa. Target metric: Nâng tỷ lệ nhân sự hoàn thành khóa học trực tuyến lên trên 60%, cắt giảm 25% thời gian gián đoạn công việc thực tế, thực hiện liên tục trong 12 tháng do Trung tâm Đào tạo phối hợp cùng các Trưởng phòng Kỹ thuật chủ trì.
• Phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ chất lượng cao: Ban hành cơ chế đãi ngộ thỏa đáng và quy chế tính giờ giảng dạy cho các chuyên gia kỹ thuật giàu kinh nghiệm. Target metric: Bồi dưỡng kỹ năng sư phạm hiện đại cho 50 kỹ sư trưởng nòng cốt trong vòng 6 tháng, do Phòng Đào tạo trực tiếp điều phối.
• Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện theo 4 cấp độ Kirkpatrick: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá Cấp 3 (hành vi sau đào tạo 3 tháng) và Cấp 4 (tác động giảm thiểu sự cố mạng lưới). Target metric: Đo lường định lượng được tối thiểu 80% các khóa đào tạo trọng điểm, gắn kết quả học tập với KPI quý và lộ trình thăng tiến, do Hội đồng Nhân sự thực hiện định kỳ 6 tháng một lần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị lý luận và thực tiễn phong phú, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban Lãnh đạo và chuyên gia nhân sự (HR/L&D) ngành Viễn thông - CNTT: Nắm bắt mô hình tổ chức đào tạo thực chiến cho quy mô hàng nghìn kỹ sư kỹ thuật cao, từ đó ứng dụng tối ưu hóa chi phí và xây dựng khung chương trình bồi dưỡng sát thực tiễn hạ tầng.
• Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị nhân lực: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chất lượng cao về phương pháp nghiên cứu định lượng, kỹ thuật thiết kế bảng hỏi khảo sát và cách vận dụng mô hình Kirkpatrick trong môi trường doanh nghiệp quy mô lớn.
• Cán bộ quản lý kỹ thuật, trưởng trạm, tổ trưởng vận hành khai thác: Học hỏi phương pháp kèm cặp nhân viên mới tại chỗ (OJT), cách thức nhận diện lỗ hổng kỹ năng của cấp dưới và phương pháp truyền đạt kinh nghiệm xử lý sự cố viễn thông.
• Các trung tâm đào tạo nghề và đơn vị cung cấp giải pháp giáo dục doanh nghiệp: Tham khảo để thiết kế các khóa học theo yêu cầu chuyên sâu, bám sát nhu cầu khắt khe của các tập đoàn công nghệ hàng đầu.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Tổng công ty Mạng lưới Viettel cần hoàn thiện công tác quản lý đào tạo nhân sự? Hạ tầng viễn thông liên tục đổi mới từ mạng 3G, 4G sang 5G và điện toán đám mây. Đào tạo nhân sự giúp nâng cao trình độ cho hơn 2.500 lượt cán bộ kỹ thuật mỗi năm, giúp doanh nghiệp làm chủ công nghệ, giảm sự cố hạ tầng và giữ vững vị thế Top 30 thế giới.

Mô hình Kirkpatrick được ứng dụng thế nào trong việc đánh giá đào tạo tại luận văn? Luận văn đề xuất triển khai trọn vẹn 4 cấp độ: Cấp 1 thu thập phiếu phản hồi sau khóa học; Cấp 2 kiểm tra kiến thức chuyên môn; Cấp 3 đánh giá sự thay đổi tác phong sau 3 tháng; Cấp 4 đo lường tỷ lệ giảm thiểu sự cố trạm và nâng cao hiệu suất mạng lưới.

Phương pháp đào tạo tại chỗ (OJT) có ưu thế gì đối với kỹ sư viễn thông? Đào tạo tại chỗ giúp kỹ sư tiếp cận trực tiếp với thiết bị mạng thực tế mà không làm gián đoạn dây chuyền vận hành 24/7. Phương pháp này tiết kiệm tới hơn 30% chi phí so với thuê giảng viên ngoài và giúp học viên nắm bắt kiến thức thực chiến nhanh chóng.

Luận văn đã sử dụng cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu nào để đảm bảo tính khách quan? Nghiên cứu khảo sát 180 cán bộ nhân viên thuộc nhiều khối chuyên môn khác nhau bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, kết hợp xử lý số liệu thứ cấp giai đoạn 2015 đến 2019 qua các phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối.

Làm thế nào để khắc phục tình trạng học tập mang tính đối phó của nhân viên? Cần chuyển đổi sang hình thức E-learning linh hoạt, giảm áp lực trực ca, đồng thời gắn chặt kết quả đánh giá năng lực sau đào tạo với điểm KPI quý, xét nâng bậc lương kỹ thuật và lộ trình quy hoạch cán bộ của 100% nhân sự.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận về quản lý hoạt động đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp viễn thông, khẳng định vai trò cốt lõi của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số.
• Phân tích thực chứng toàn diện số liệu giai đoạn 2015 - 2019 tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel, chỉ rõ sự gia tăng vượt bậc về quy mô đào tạo nhưng cũng thẳng thắn chỉ ra các điểm nghẽn về chất lượng chương trình và khâu đánh giá hiệu quả.
• Đóng góp hệ thống 4 giải pháp mang tính ứng dụng cao, đồng bộ từ khâu xác định nhu cầu, đổi mới phương pháp E-learning kết hợp OJT, chuẩn hóa giảng viên nội bộ đến hoàn thiện hệ thống đo lường 4 cấp độ Kirkpatrick.
• Đề ra lộ trình thực thi 2 giai đoạn: Giai đoạn 2020 - 2022 tập trung hoàn thiện quy chế, chuẩn hóa khung năng lực và xây dựng hệ thống LMS; Giai đoạn 2023 - 2025 tự động hóa đánh giá năng lực và tối ưu hóa 100% ngân sách đào tạo.
• Khuyến nghị các nhà quản lý doanh nghiệp công nghệ áp dụng ngay khung quy trình quản lý đào tạo của luận văn nhằm tạo bước đột phá trong quản trị năng suất lao động và phát triển nhân tài bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 4 chƣơng: 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số vấn đề lý luận về đào tạo nhân sự tại doanh nghiệp. Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3. Thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel.

Phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu: Trên thực tế công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nhân sự nói riêng luôn là đề tài, là trọng tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học.

đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế nhƣ hiện nay thì nội dung này càng trở nên thu hút vì tính chất đặc biệt quan trọng của nó. Có thể kể tới những công trình khoa học tiêu biểu sau Hồ Quốc Phƣơng (2011), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Đà N ng. Nghiên cứu đã tập trùng phân tích thực trạng và đƣa ra các giải pháp tăng cƣờng đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Điện lực Đà N ng. Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển chƣa đề cập sâu tới các nội dung khác trong quy trình quản lý nhân lực của Công ty.

Chính vì vậy, các giải pháp mới tập trung vào các giải pháp kỹ thuật nhằm nâng cao chất lƣợng công tác quản trị NNL. Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Giầy Thƣợng Đình. Nghiên cứu này đã khái quát và đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Công ty Giầy Thƣợng Đình Hà Nội, trên cơ sở đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động quản lý NNL. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra 5 giải pháp và 3 kiến nghị với nhằm đẩy mạnh việc phát triển NNL tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015 với tầm nhìn đến năm 2020.

Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina. Nghiên cứu đã hệ thống hoát một số nội dung về cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đƣa ra đƣợc 1 số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015, và đến năm 2020. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Phetsamone Phonevilaisack (2012),“Quản trị NNL ở TCT Điện lực Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”.

Công trình là một luận án với mục tiêu giải quyết những vấn đề: Hệ thống hoá lý luận về quản trị NNL trong DN và vận dụng vào DN của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của Tổng công ty Điện lực Lào giai đoạn 2005-2010, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong công tác quản trị NNL của Tổng công ty, làm rõ nguyên nhân của những hạn chế này; Phân tích, làm rõ những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đến công tác quản trị NNL của Tổng công ty ĐLL; Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty giai đọan 2011-2015 và tầm nhìn 2020; Đinh Văn Toàn (2012), “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015”, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NNL, từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển NNL của một tổ chức điện lực ; Đƣa ra phƣơng hƣớng phát triển NNL đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác này ở Tập EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD điện trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Những công trình nghiên cứu về QL NNL và những vấn đề liên quan đã đƣợc công bố trong các Hội thảo khoa học. Điển hình nhƣ: Trần Thị Thủy (2010) về “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam”.

Tác giả nghiên cứu công tác đào tạo tại Điện Lực Thái Bình. Đề tài đã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty Điện Lực Thái Bình, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] phối điện cấp tỉnh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu DN theo mô hình mới, đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo. Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề quản lý nhân sự nói chung, quản lý và phát triển nhân lựctrong một số DN cụ thể nói riêng.

Thực tiễn cho thấy mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động. Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhƣng về cơ bản vận dụng có sự khác biệt. Tổng công ty mạng lƣới Viettel là công ty trực thuộc Viettel có những đặc điểm và điều kiện riêng do đó chƣa có công trình nghiên cứu nào đề cập chi tiết về quản lý hoạt động đào tạo trong giai đoạn 2015 đến nay và đề xuất giải pháp đến năm 2020. Do đo, đề tài có tính thực tiễn và khoa học.

Khái niệm và vai trò của đào tạo nhân sự 1. Khái niệm nhân sự và quản lý nhân sự 1. Khái niệm nhân sự Thuật ngữ nhân sự trong doanh nghiệp là nguồn lực của doanh nghiệp, hay còn đƣợc hiểu là nguồn nhân lực (human resources) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong kinh tế lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây phƣơng thức quản lý nhân lực (personnel management) với các đặc trƣng coi ngƣời lao động là lực lƣợng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản lý NS còn đƣợc hiểu theo nghĩa rộng là quản lý nguồn nhân lực (human resources management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển.

Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nhân sự" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] việc sử dụng nguồn lực con ngƣời [5, tr. Dó đó, trong luận văn nàu khái niệm nhân sự có thể hiểu theo nghĩa rộng là nguồn nhân lực. Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nhân sự" chẳng hạn nhƣ: - Nhân sự là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về NS xuất phát từ quan niệm coi NS là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức [5, tr.1-2]; - Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với NS đã đƣa ra định nghĩa NS là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dƣới dạng tiềm năng của con ngƣời.

Quan niệm về NS theo hƣớng tiếp cận này có phần thiên về chất lƣợng của NS. Trong quan niệm này, điểm đƣợc đánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngƣời cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về NS nhƣ vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phƣơng thức quản lý mới [5, tr.2]; - NS bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động [11, tr. Khái niệm này chỉ NS với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là khái niệm chỉ NS ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế.

- Nếu đứng trên góc độ một tổ chức, một DN thì NS của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực [11. - Nhân sự là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo góc độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về NS là: + Số lƣợng nhân lực: nói đến NS của bất kỳ một tổ chức, một địa phƣơng hay một quốc gia nào, câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu ngƣời và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tƣơng lai. Đó là những câu hỏi cho việc xác định số lƣợng NS.

+ Chất lƣợng nhân lực: chất lƣợng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố, bộ phận nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ. của ngƣời lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lƣợng NS; + Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về NS.