Nghiên Cứu Công Tác Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn Melia Hà Nội

Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội, phân tích hiệu quả và các phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.

• Tác giả: Vũ Tá Huy
• Người hướng dẫn: TS. Trương Đức Thao
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Dịch Vụ Du Lịch - Lữ Hành
• Đề tài: Nghiên Cứu Công Tác Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn Melia Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. Lý luận chung về đào tạo nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm đào tạo nhân lực
• 1.1.3. Mục tiêu đào tạo nhân lực
• 1.1.4. Vai trò của đào tạo nhân lực
• 1.1.5. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong tổ chức
• 1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI
• 2.1. Khái quát về khách sạn Melia Hà Nội
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Melia Hà Nội
• 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn
• 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn
• 2.2. Đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
• 2.2.1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo nhân lực
• 2.2.2. Tình hình nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
• 2.2.3. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
• 2.2.3.1. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo
• 2.2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.2.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 2.2.3.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 2.2.3.5. Lựa chọn giáo viên
• 2.2.3.6. Dự tính kinh phí đào tạo
• 2.2.3.7. Thực hiện đào tạo nhân lực
• 2.2.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo
• 2.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
• 2.2.4.1. Các nhân tố bên trong
• 2.2.4.2. Các nhân tố bên ngoài
• 2.2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
• 2.2.5.1. Những kết quả đạt được
• 2.2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI
• 3.1. Mục tiêu đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
• 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, có tầm chiến lược
• 3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên
• 3.2.5. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo
• 3.2.6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
• 3.2.7. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn Melia Hà Nội

Khách sạn Melia Hà Nội là một trong những cơ sở lưu trú hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với dịch vụ chất lượng cao và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Đào tạo nhân lực tại đây không chỉ nhằm nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào đào tạo nhân lực khách sạn là một yếu tố quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững của khách sạn.

1.1. Khái Niệm Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn

Đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

1.2. Vai Trò Của Đào Tạo Nhân Lực Trong Ngành Khách Sạn

Đào tạo nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng hình ảnh tích cực cho khách sạn.

II. Thách Thức Trong Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn Melia Hà Nội

Mặc dù khách sạn Melia Hà Nội đã có những nỗ lực trong công tác đào tạo nhân viên khách sạn, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết để nâng cao hiệu quả đào tạo.

2.1. Thiếu Nguồn Lực Đào Tạo

Một trong những thách thức lớn nhất là thiếu nguồn lực tài chính và nhân sự cho công tác đào tạo. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng chương trình đào tạo được triển khai.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác là một thách thức lớn. Nếu không nắm rõ nhu cầu thực tế, chương trình đào tạo sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc.

III. Phương Pháp Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn Melia Hà Nội

Khách sạn Melia Hà Nội áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau nhằm nâng cao chất lượng nhân lực. Các phương pháp này được thiết kế để phù hợp với nhu cầu và đặc thù của ngành dịch vụ.

3.1. Đào Tạo Tại Chỗ

Đào tạo tại chỗ là phương pháp phổ biến tại khách sạn, giúp nhân viên học hỏi trực tiếp từ công việc thực tế. Điều này giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc.

3.2. Đào Tạo Qua Các Khóa Học Chuyên Đề

Khách sạn cũng tổ chức các khóa học chuyên đề nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên. Những khóa học này thường được giảng dạy bởi các chuyên gia trong ngành.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn Melia Hà Nội

Việc áp dụng các chương trình đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

4.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

Chất lượng dịch vụ được cải thiện rõ rệt nhờ vào việc đào tạo bài bản. Nhân viên có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lòng tin và sự trung thành từ khách hàng.

4.2. Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ tại khách sạn Melia Hà Nội. Điều này được thể hiện qua các phản hồi tích cực và tỷ lệ quay lại của khách hàng.

V. Kết Luận Về Đào Tạo Nhân Lực Tại Khách Sạn Melia Hà Nội

Đào tạo nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của khách sạn. Việc cải thiện công tác đào tạo sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

5.1. Tương Lai Của Đào Tạo Nhân Lực

Trong tương lai, khách sạn cần tiếp tục đầu tư vào công tác đào tạo nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này sẽ giúp khách sạn duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo

Cần có các giải pháp cụ thể để nâng cao chất lượng đào tạo, bao gồm việc tăng cường nguồn lực, cải thiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo thường xuyên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Để tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường, bên cạnh việc đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, nhân lực được xác định là yếu tố mang tính quyết định đến năng lực cạnh tranh của mỗi tổ chức. Hoạt động đào tạo nhân lực giúp người lao động thường xuyên cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, tiếp cận các thay đổi về công nghệ, tránh nguy cơ bị đào thải và đáp ứng nguyện vọng phát triển bản thân.

Tại Khách sạn Melia Hà Nội – một khách sạn liên doanh đạt tiêu chuẩn quốc tế 5 sao, công tác phát triển và đào tạo nhân lực đã được ban lãnh đạo quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn còn bộc lộ một số hạn chế nhất định về nội dung, phương pháp và quy trình tổ chức. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Vũ Tá Huy đã lựa chọn đề tài "Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội" để thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch - Lữ hành.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội giai đoạn 2016 – 2018, chỉ rõ các kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của khách sạn ngày càng chất lượng và hiệu quả hơn.

Để đạt được mục đích trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực nhằm xác định khung lý thuyết nghiên cứu phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội, chỉ ra các kết quả tích cực, hạn chế và nguyên nhân tác động.
3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội.
• Phạm vi nội dung: Quy trình đào tạo nhân lực bao gồm các khâu: xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, bố trí giáo viên, dự tính kinh phí, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Melia Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp và tài liệu nội bộ được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm và công trình nghiên cứu quản trị nhân lực đã được công bố tại Việt Nam và quốc tế:

• Khái niệm nhân lực: Tác giả trích dẫn định nghĩa của Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội và Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO, 2001). Theo nghĩa hẹp, nhân lực là nguồn lao động bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động; theo nghĩa rộng, nhân lực là tổng hợp những cá nhân tham gia vào quá trình lao động từ đủ 15 tuổi trở lên.
• Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực: Dẫn chiếu lý luận của Trần Kim Dung (2011), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004). Khóa luận phân biệt ba hoạt động phát triển nhân lực gồm giáo dục, đào tạo và phát triển; đồng thời phân loại đào tạo thành: đào tạo cơ bản, đào tạo chuyên môn và nghề, đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao trình độ lành nghề.
• Quy trình đào tạo nhân lực trong tổ chức: Khung phân tích gồm 8 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích nhân viên); (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo (phân nhóm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc); (5) Lựa chọn giáo viên; (6) Dự tính kinh phí đào tạo; (7) Tổ chức thực hiện đào tạo; (8) Đánh giá kết quả đào tạo (đánh giá từ phía giảng viên, người quản lý và học viên).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố bên trong (chính sách và chiến lược nhân sự, năng lực công nghệ, khả năng tài chính, năng lực bộ phận chuyên trách) và nhóm nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế - xã hội, đối thủ cạnh tranh, hệ thống đào tạo nghề, thị trường lao động).

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là phương pháp định tính kết hợp các kỹ thuật xử lý dữ liệu:

• Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự từ các phòng ban chức năng của Khách sạn Melia Hà Nội; kết hợp tham khảo các sách chuyên ngành, tạp chí, internet và các luận văn, khóa luận liên quan.
• Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng các chỉ số số tuyệt đối, số tương đối, tỷ trọng (%) và số bình quân để phản ánh quy mô, cơ cấu lao động, kinh phí và các chỉ tiêu đào tạo.
• Phương pháp thống kê so sánh: So sánh các chỉ tiêu nghiên cứu qua các năm 2016, 2017, 2018 để đánh giá xu hướng biến động và mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh cũng như công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong khóa luận là số liệu nội bộ chính thức do Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự Khách sạn Melia Hà Nội cung cấp, phục vụ quá trình thực tập và nghiên cứu của tác giả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong tổ chức

Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nhân lực, mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực đối với doanh nghiệp và người lao động. Đào tạo nhân lực giúp nâng cao năng suất, chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát trực tiếp, tăng tính ổn định của tổ chức và tạo sự gắn bó của người lao động.

Nội dung trọng tâm của chương là phân tích chi tiết quy trình 8 bước trong công tác đào tạo:

• Xác định nhu cầu đào tạo: Thực hiện qua 3 cấp độ phân tích (doanh nghiệp, công việc, nhân viên) và phân định phương pháp xác định nhu cầu cho công nhân trực tiếp và cán bộ quản lý.
• Phương pháp đào tạo: Khóa luận hệ thống hóa ưu và nhược điểm của hai nhóm phương pháp:
  • Đào tạo trong công việc: Đào tạo tại chỗ (chỉ dẫn công việc), học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
  • Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức khóa học tại doanh nghiệp, cử đi học tại cơ sở chính quy, hội thảo/hội nghị chuyên ngành, đào tạo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi.
• Đánh giá kết quả: Thiết lập tiêu chí đánh giá đa chiều từ phía giảng viên (mức độ chuyên cần, nắm vững kiến thức), người quản lý lớp (tính nghiêm túc, tổ chức) và học viên (phiếu khảo sát về nội dung, phương pháp, hậu cần).

Chương 1 cũng phân tích 4 nhân tố nội bộ và 4 nhân tố môi trường bên ngoài tác động trực tiếp đến hiệu quả của toàn bộ quy trình đào tạo trong tổ chức.

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Khách sạn Melia Hà Nội – đơn vị liên doanh giữa Nhà máy Điện cơ Thống nhất Hà Nội và Tập đoàn Sol Meliá (Tây Ban Nha), thành lập năm 1999 và được xếp hạng 5 sao vào năm 2002. Cơ sở vật chất gồm 306 phòng nghỉ (238 phòng Deluxe 30 m² và 66 phòng Executive Suite 68 m²), 3 phòng họp, 1 phòng hội nghị lớn sức chứa 1.200 chỗ ngồi cùng hệ thống nhà hàng (El Patio, Lotus), quán bar và trung tâm thể dục, bể bơi.

Chỉ tiêu kết quả kinh doanh	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (%)
Tổng doanh thu (tỷ đồng)	583,485	618,963	658,982	+6,08	+6,46
- Doanh thu buồng phòng	334,424	351,576	372,424	+5,13	+6,10
- Doanh thu ăn uống	205,488	221,355	234,843	+7,80	+6,09
- Doanh thu dịch vụ khác	43,571	46,032	51,715	+5,65	+10,89
Tổng chi phí (tỷ đồng)	523,557	554,577	589,070	+5,92	+6,22
Tổng lợi nhuận (tỷ đồng)	59,928	64,386	69,489	+7,44	+8,53

Doanh thu buồng phòng luôn chiếm tỷ trọng chi phối (trên 50% tổng doanh thu), tiếp đến là dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ trợ. Lợi nhuận tăng trưởng đều qua các năm nhờ lượng khách du lịch đến Hà Nội tăng.

Về quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2016 – 2018:

• Quy mô và giới tính: Tổng số lao động là 415 người (năm 2016) và duy trì 416 người (năm 2017 – 2018). Cơ cấu giới tính năm 2018 gồm 212 nam (50,96%) và 204 nữ (49,04%).
• Độ tuổi: Lực lượng lao động tương đối trẻ, với trên 80% dưới 40 tuổi. Nhóm dưới 25 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (54,81% năm 2018 với 228 người); nhóm 26 – 35 tuổi chiếm 35,10% (146 người); nhóm 36 – 45 tuổi chiếm 8,89% (37 người) và nhóm trên 45 tuổi chiếm 1,20% (5 người).
• Trình độ học vấn: Năm 2018, trình độ đại học và sau đại học chiếm 32,21% (134 người); cao đẳng chiếm 20,67% (86 người); trung cấp chiếm 19,95% (83 người); lao động phổ thông chiếm 27,16% (113 người). Đáng chú ý, trong số lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ có 18 người (chiếm 8,2%) tốt nghiệp đúng chuyên ngành nghiệp vụ du lịch - khách sạn, phần lớn còn lại tốt nghiệp ngành ngoại ngữ.

Cơ cấu nhu cầu và thực hiện đào tạo	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Số người có nhu cầu đào tạo (người)	137	142	143
Số người được đào tạo thực tế (người)	131	136	137
Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu (%)	95,62	95,77	95,80
- Bộ phận Lưu trú (người / tỷ lệ %)	112 (85,50%)	116 (85,29%)	117 (85,40%)
- Bộ phận Kế toán (người / tỷ lệ %)	11 (8,40%)	12 (8,82%)	13 (9,49%)
- Bộ phận Nhân sự (người / tỷ lệ %)	8 (6,11%)	8 (5,88%)	7 (5,11%)

Công tác tổ chức đào tạo tại khách sạn:

• Xác định nhu cầu: Căn cứ vào bản yêu cầu công việc (ví dụ bản yêu cầu đối với cán bộ phụ trách nhân sự mã hiệu 01-CV/NS/YCCV), phân tích tổ chức và đơn vị gửi đơn đề xuất. Bộ phận lưu trú chiếm số lượng học viên lớn nhất do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
• Chương trình đào tạo: Năm 2018 triển khai 12 chương trình kỹ năng, 6 chương trình chuyên môn nghiệp vụ, 6 chương trình văn hóa doanh nghiệp và 5 chương trình ngoại ngữ. Khách sạn xây dựng khung 9 khóa học dành riêng cho cán bộ quản lý cấp cao (Kỹ năng lãnh đạo; Đàm phán và giải quyết xung đột; Giải quyết vấn đề và ra quyết định; Quản trị tài chính; Quản trị marketing chiến lược; Kiểm soát nội bộ; Kế hoạch; Chiến lược kinh doanh; Giá trị cốt lõi và văn hóa doanh nghiệp).
• Phương pháp đào tạo: Năm 2018 có 52 lượt người tham gia đào tạo ngoài khách sạn, 44 lượt tham gia lớp học chung tại khách sạn và 41 lượt đào tạo nghiệp vụ tại chỗ.
• Kinh phí đào tạo: Nguồn kinh phí trích 5% từ lợi nhuận của khách sạn và một phần người lao động tự túc. Kinh phí thực tế năm 2016 là 978 triệu đồng, năm 2017 là 1.407 triệu đồng. Chi phí đào tạo cán bộ quản lý (895 triệu đồng năm 2018) cao hơn nhân viên trực tiếp (512 triệu đồng); chi phí đào tạo ngoài công việc (959 triệu đồng năm 2018) lớn hơn đào tạo trong công việc (448 triệu đồng).

Đánh giá thực trạng: Khách sạn đã duy trì công tác đào tạo liên tục, tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đạt trên 95%, hỗ trợ nâng cao tay nghề và doanh thu. Tuy nhiên, vẫn tồn tại hạn chế: mục tiêu đào tạo còn mang tính định tính chung chung; tiêu chuẩn xét chọn đào tạo không chính quy chưa chặt chẽ; nội dung còn nặng lý thuyết; giáo viên bên ngoài chưa am hiểu sâu thực tế khách sạn; công tác dự toán ngân sách đào tạo còn chênh lệch so với chi phí thực tế.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội

Trên cơ sở mục tiêu phát triển và thực trạng phân tích, khóa luận đề xuất 7 giải pháp hoàn thiện:

1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Thực hiện phân tích công việc và đánh giá nhân viên định kỳ một cách khoa học; kết hợp giữa nguyện vọng cá nhân và mục tiêu chiến lược của khách sạn thay vì chỉ dựa vào đơn xin đi học.
2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, có tầm chiến lược: Thiết lập mục tiêu đào tạo chi tiết, lượng hóa được về kỹ năng, kiến thức và thái độ chuẩn đầu ra cho từng khóa học cụ thể.
3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác: Xây dựng quy chế và tiêu chuẩn rõ ràng, công bằng cho cả hình thức đào tạo chính quy và không chính quy, tránh tình trạng cử cán bộ đi học không đúng đối tượng.
4. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên: Tuyển chọn kỹ lưỡng giảng viên bên ngoài có kinh nghiệm thực tế về ngành khách sạn 5 sao; bồi dưỡng phương pháp sư phạm và kỹ năng truyền đạt cho đội ngũ cán bộ quản lý tham gia giảng dạy nội bộ.
5. Đa dạng hóa các loại hình và chương trình đào tạo: Tăng cường thời lượng thực hành, cập nhật các tình huống thực tế phát sinh tại khách sạn; mở rộng đào tạo chéo giữa các bộ phận trong hệ thống Sol Meliá.
6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo: Nâng cao chất lượng lập dự toán chi phí đào tạo sát với thực tế phát sinh; phân bổ hợp lý giữa đào tạo quản lý và nhân viên trực tiếp, giữa đào tạo nội bộ và gửi đi đào tạo ngoài.
7. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá sự thay đổi hành vi và hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi hoàn thành khóa học; bố trí công việc phù hợp với năng lực mới được đào tạo.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh hệ thống số liệu thực tế về hoạt động kinh doanh và nhân sự tại Khách sạn Melia Hà Nội giai đoạn 2016 – 2018:

• Tổng hợp chỉ tiêu kinh doanh: Doanh thu năm 2018 đạt 658,982 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 69,489 tỷ đồng, tăng trưởng đều qua các năm.
• Khảo sát thực trạng đội ngũ 416 nhân sự: Lao động trẻ dưới 25 tuổi chiếm 54,81%; tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng được đào tạo đúng chuyên ngành du lịch - khách sạn chỉ đạt 8,2% (18 người), chỉ rõ khoảng trống nghiệp vụ cần bù đắp qua đào tạo nội bộ.
• Thống kê tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo của khách sạn luôn duy trì ở mức cao, đạt 95,62% (2016), 95,77% (2017) và 95,80% (2018), trong đó bộ phận lưu trú chiếm trên 85% tổng số lượt học viên.
• Làm rõ cơ cấu kinh phí đào tạo thực tế năm 2017 là 1.407 triệu đồng, phản ánh đúng cơ chế trích lập 5% lợi nhuận và sự chênh lệch giữa dự toán và thực chi.

Về mặt đóng góp giải pháp, tác giả đã đề xuất hệ thống 7 nhóm kiến nghị cụ thể gắn với các khâu trong quy trình quản trị đào tạo tại một khách sạn 5 sao, từ khâu phân tích nhu cầu, xác định mục tiêu định lượng, chuẩn hóa tiêu chí lựa chọn đối tượng đến kiểm soát ngân sách và đánh giá chuyển giao sau đào tạo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

• Hạn chế về nguồn dữ liệu: Đề tài chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp và báo cáo tổng hợp nội bộ do Phòng Nhân sự khách sạn cung cấp trong giai đoạn 2016 – 2018; chưa thực hiện khảo sát định lượng sâu bằng bảng hỏi trên diện rộng đối với toàn thể cán bộ nhân viên về mức độ hài lòng đối với từng chương trình đào tạo.
• Hạn chế về không gian nghiên cứu: Dữ liệu chỉ phản ánh thực tế tại một doanh nghiệp khách sạn liên doanh cụ thể là Melia Hà Nội, chưa đối chiếu so sánh với các khách sạn 5 sao khác trên địa bàn Hà Nội.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng đa chiều (kết hợp lấy ý kiến khách hàng và nhân viên), đo lường chỉ số hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI), hoặc nghiên cứu so sánh mô hình đào tạo nhân lực giữa các tập đoàn khách sạn quốc tế hoạt động tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp này mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên ngành Du lịch - Khách sạn và Quản trị Nhân lực: Là tài liệu tham khảo về cấu trúc nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân lực tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú cao cấp; tham khảo cách tiếp cận quy trình đào tạo 8 bước.
• Cán bộ quản lý nhân sự ngành khách sạn: Có thể tham khảo bảng yêu cầu công việc mẫu đối với cán bộ phụ trách nhân sự (mã hiệu 01-CV/NS/YCCV), danh mục 9 chuyên đề đào tạo cán bộ quản lý cấp cao, và phương thức phân bổ ngân sách đào tạo nội bộ.
• Người làm nghiên cứu về đề tài tương tự: Cung cấp nguồn số liệu thứ cấp chi tiết về cơ cấu lao động (giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên ngành) và chi phí đào tạo của khách sạn 5 sao giai đoạn 2016 – 2018.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Melia Hà Nội có cơ cấu sở hữu và quy mô buồng phòng như thế nào?
Khách sạn Melia Hà Nội là đơn vị liên doanh giữa Nhà máy Điện cơ Thống nhất Hà Nội và Tập đoàn Sol Meliá (Tây Ban Nha), chính thức hoạt động từ ngày 06/01/1999 và đạt chuẩn 5 sao năm 2002. Khách sạn có 306 phòng nghỉ và căn hộ (gồm 238 phòng Deluxe diện tích 30 m² và 66 phòng Executive Suite diện tích 68 m²), 3 phòng họp và 1 phòng hội nghị lớn với sức chứa 1.200 chỗ ngồi.

2. Thực trạng trình độ chuyên môn ngành du lịch của nhân viên Khách sạn Melia Hà Nội có điểm gì đáng chú ý?
Mặc dù nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng chiếm trên 51-52% tổng số lao động (năm 2018 có 134 người trình độ đại học/sau đại học và 86 người trình độ cao đẳng), nhưng chỉ có 18 người (chiếm 8,2% số tốt nghiệp ĐH/CĐ) được đào tạo đúng chuyên ngành nghiệp vụ du lịch - khách sạn. Phần lớn số còn lại tốt nghiệp các trường ngoại ngữ, đòi hỏi khách sạn phải đào tạo bổ sung nghiệp vụ chuyên ngành thường xuyên.

3. Kinh phí đào tạo của Khách sạn Melia Hà Nội được hình thành từ nguồn nào và phân bổ ra sao?
Kinh phí đào tạo được hình thành từ 2 nguồn: trích 5% lợi nhuận của khách sạn và người lao động tự túc một phần tùy tính chất khóa học. Trong giai đoạn 2016 – 2018, kinh phí thực tế năm 2016 là 978 triệu đồng và năm 2017 là 1.407 triệu đồng; trong đó chi phí đào tạo cán bộ quản lý chiếm tỷ trọng lớn hơn nhân viên trực tiếp (năm 2018 lần lượt là 895 triệu đồng và 512 triệu đồng), và chi phí đào tạo ngoài công việc cao hơn đào tạo trong công việc.

4. Khung đào tạo dành riêng cho cán bộ lãnh đạo cấp cao của khách sạn gồm những chuyên đề nào?
Khung chương trình gồm 9 khóa học: Kỹ năng lãnh đạo (3 ngày); Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột (3 ngày); Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định (5 ngày); Quản trị tài chính (6 ngày); Quản trị marketing chiến lược (5 ngày); Quản trị hệ thống kiểm soát nội bộ (5 ngày); Xây dựng, tổ chức và đánh giá thực hiện kế hoạch (6 ngày); Xây dựng chiến lược kinh doanh (3 ngày); Xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp - văn hóa doanh nghiệp (5 ngày).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Vũ Tá Huy đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong tổ chức và phân tích chi tiết thực trạng công tác này tại Khách sạn Melia Hà Nội giai đoạn 2016 – 2018. Kết quả nghiên cứu làm rõ các ưu điểm về quy mô tổ chức lớp học, tỷ lệ đáp ứng nhu cầu cao, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong xác định mục tiêu, tiêu chuẩn lựa chọn học viên và quản lý ngân sách đào tạo. Hệ thống 7 giải pháp do tác giả đề xuất có tính liên kết chặt chẽ với thực tiễn, đóng góp cơ sở khoa học giúp hoàn thiện công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp khách sạn 5 sao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong tổ chức Chương 2. Thực trạng đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Melia Hà Nội.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1. Lý luận chung về đào tạo nhân lực 1. Khái niệm nhân lực Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về nhân lực. Theo thuật ngữ trong lĩnh vực lao động của Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội thì “Nhân lực là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, suy rộng ra có thể được xác định trên một địa phương, một ngành hay một vùng.

Đây là nhân lực quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội”. Ở nhiều nơi còn hiểu rằng nhân lực đồng nhất với lực lượng lao động. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Lực lượng lao động là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định, thực tế có tham gia lao động và những người không có việc làm đang tích cực tìm kiếm việc làm” (Labour force: Definitions, Indicators and Mesurement, 2001). Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh.

Theo nghĩa hẹp, nó được xem như nguồn lao động với các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động. Theo nghĩa rộng, nhân lực là tổng hợp những cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, bao gồm những người từ đủ 15 tuổi trở lên. Khái niệm đào tạo nhân lực Trong quá trình cạnh tranh mạnh mẽ, công tác đào tạo nhân lực “được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức” (Trần Kim Dung, 2011). Thực tiễn đã chứng minh rằng, đầu tư vào Nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) cho rằng: Phát triển Nhân lực là “tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”. Phát triển Nhân lực là quá trình tăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn nhân lực trong tổ chức. Nội dung phát triển Nhân lực được Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) chỉ ra qua ba hoạt động chính sau: 4 Thang Long University Library Giáo dục “là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”. Đào tạo “là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.

Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”. Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục. Nó đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều hình thức đào tạo: - Đào tạo cơ bản: Trang bị kiến thức phổ thông (giáo dục phổ thông).

- Đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề: Trang bị kiến thức chuyên nghiệp (giáo dục chuyên nghiệp). - Đào tạo mới: Áp dụng với những người chưa có nghề.