Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dệt may Impulse Fashion Thiên An Phúc

Khóa luận hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực Công ty CP Dệt may Impulse Fashion Thiên An Phúc

• Tác giả: Lê Thị Hồng Nhung
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ánh Dương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dệt may Impulse Fashion Thiên An Phúc
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Impulse Fashion

Đào tạo nguồn nhân lực là trụ cột phát triển trọng yếu của Công ty Cổ phần Dệt may Impulse Fashion Thiên An Phúc. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc thời trang xuất khẩu. Môi trường dệt may đòi hỏi kỹ thuật cao và tính chuẩn xác nghiêm ngặt. Công ty xác định con người là tài sản quý giá nhất. Công tác đào tạo hướng đến mục tiêu chuẩn hóa tay nghề cho đội ngũ công nhân may. Đồng thời, doanh nghiệp nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ tổ chuyền và khối văn phòng. Chương trình huấn luyện diễn ra định kỳ theo quý và theo từng đơn hàng mới. Nội dung tập trung vào thao tác vận hành máy may hiện đại, quy trình kiểm soát chất lượng và an toàn vệ sinh lao động. Đào tạo liên tục giúp hạn chế biến động nhân sự, duy trì tính ổn định của dây chuyền sản xuất. Doanh nghiệp cũng xây dựng văn hóa học tập chủ động, gắn kết người lao động với mục tiêu chung. Nỗ lực đào tạo tạo tiền đề vững chắc cho việc mở rộng quy mô kinh doanh quốc tế.

1.1. Mục tiêu và phạm vi đào tạo tại doanh nghiệp

Mục tiêu hàng đầu của công ty là chuẩn hóa quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế. Doanh nghiệp phân loại mục tiêu thành hai nhóm ngắn hạn và dài hạn. Ngắn hạn nhằm khắc phục lỗi kỹ thuật trên chuyền may hiện tại. Dài hạn hướng tới xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, linh hoạt đáp ứng mọi mẫu mã phức tạp. Phạm vi đào tạo bao phủ toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhóm lao động trực tiếp học kỹ thuật may, vận hành máy chuyên dụng và kiểm tra đường may. Nhóm gián tiếp gồm phòng kế hoạch, kinh doanh và thiết kế trau dồi kỹ năng quản trị chuỗi cung ứng, nghiên cứu thị trường dệt may.

1.2. Các hình thức đào tạo chủ yếu đang áp dụng

Công ty kết hợp linh hoạt hai hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoài. Đào tạo tại chỗ diễn ra phổ biến nhất tại các phân xưởng may. Thợ bậc cao kèm cặp trực tiếp công nhân mới theo phương pháp một kèm một. Phương pháp này giúp người học tiếp thu kinh nghiệm thực tế nhanh chóng, không làm gián đoạn tiến độ chung. Đối với nhân sự quản lý và kỹ thuật viên cơ điện, công ty cử tham gia các khóa ngắn hạn tại các trung tâm chuyên ngành. Các khóa học này cập nhật xu hướng công nghệ dệt may số hóa và quy chuẩn xuất khẩu mới. Hình thức đào tạo đa dạng tạo động lực học hỏi bền bỉ cho người lao động.

II. Thực trạng và hạn chế đào tạo nguồn nhân lực Impulse Fashion

Thực tiễn đào tạo tại Impulse Fashion Thiên An Phúc ghi nhận nhiều bước tiến nhưng còn tồn tại bất cập. Quy trình đào tạo hiện tại chủ yếu mang tính ngắn hạn đối phó. Nhu cầu đào tạo phát sinh đột xuất khi nhận các đơn hàng mới hoặc mẫu mã khác lạ. Doanh nghiệp chưa lập kế hoạch chiến lược dài hạn cho từng vị trí làm việc. Bộ phận nhân sự thiếu nguồn lực chuyên trách theo dõi sát sao tiến độ. Nội dung giáo trình giảng dạy chưa cập nhật đồng bộ theo cải tiến máy móc thiết bị may hiện đại. Tài liệu hướng dẫn kỹ thuật còn mang tính lý thuyết, thiếu hình ảnh trực quan minh họa thực tế. Khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo bộc lộ nhiều điểm yếu nhất. Ban lãnh đạo chỉ mới dừng lại ở việc phát phiếu khảo sát cảm nhận sơ sài. Chưa có chỉ số đo lường định lượng cụ thể về năng suất lao động và tỷ lệ giảm phế phẩm sau khóa học. Sự thiếu hụt này làm giảm động lực phấn đấu thực chất của công nhân may.

2.1. Hạn chế trong công tác xác định nhu cầu đào tạo

Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại công ty còn mang tính thụ động. Phòng Tổ chức nhân sự chỉ thu thập đề xuất rời rạc từ các tổ trưởng sản xuất khi có sự cố kỹ thuật. Doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn năng lực chi tiết cho từng vị trí may chuyên biệt. Việc khảo sát kỹ năng của công nhân trước khóa học chưa thực hiện kỹ lưỡng. Nhiều khóa học tổ chức chưa sát với nguyện vọng nâng cao tay nghề thực tế của người lao động. Sự chênh lệch trình độ giữa các học viên trong cùng một lớp học gây khó khăn cho giảng viên. Điều này làm lãng phí thời gian và ngân sách đào tạo của doanh nghiệp dệt may.

2.2. Bất cập trong khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Hoạt động đánh giá kết quả đào tạo bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Sau khi kết thúc khóa học, công ty chỉ phát phiếu khảo sát lấy ý kiến chung. Các câu hỏi thu thập phản hồi chủ yếu xoay quanh sự hài lòng về cơ sở vật chất và giảng viên. Đơn vị chưa có quy trình kiểm tra thực hành nghiêm ngặt trên dây chuyền may sau 30 đến 90 ngày. Mối liên hệ giữa việc đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chưa được thiết lập rõ ràng. Cấp quản lý chưa theo dõi cụ thể tỷ lệ sản phẩm hư hỏng giảm bao nhiêu phần trăm sau đào tạo. Hệ quả là công ty khó rút ra bài học kinh nghiệm chính xác để cải tiến các khóa học tiếp theo.

III. Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực ở Impulse Fashion

Công ty Cổ phần Dệt may Impulse Fashion Thiên An Phúc cần triển khai đồng bộ các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao chất lượng đào tạo. Trước hết, doanh nghiệp phải xây dựng quy trình xác định nhu cầu đào tạo bài bản. Phòng nhân sự cần lập bản mô tả công việc và khung năng lực cụ thể cho từng vị trí chuyền may. Kế hoạch đào tạo hàng năm phải bám sát định hướng mở rộng thị trường thời trang xuất khẩu. Thứ hai, nội dung giảng dạy cần đổi mới theo hướng ứng dụng thực tế. Doanh nghiệp cần số hóa giáo trình, bổ sung video mô phỏng thao tác máy tự động và xử lý lỗi kỹ thuật. Thứ ba, phương pháp đào tạo phải linh hoạt kết hợp kèm cặp trực tiếp và học tập đa phương tiện. Doanh nghiệp cần lựa chọn thợ giỏi có chứng chỉ sư phạm nghề làm giảng viên nội bộ. Cuối cùng, công ty cần xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn để khuyến khích tinh thần tự học. Người lao động đạt kết quả cao cần được khen thưởng kịp thời và ưu tiên nâng bậc lương.

3.1. Đổi mới chương trình và phương pháp đào tạo may

Doanh nghiệp cần tái cấu trúc toàn diện chương trình giảng dạy kỹ thuật may. Nội dung cần giảm tỷ lệ lý thuyết hàn lâm xuống dưới 20% và tăng thời lượng thực hành lên trên 80%. Công ty nên đầu tư xây dựng các phòng mẫu thử nghiệm máy may công nghiệp đời mới. Tại đây, công nhân được rèn luyện xử lý các đường may khó trên vải cao cấp trước khi vào chuyền sản xuất chính thức. Bên cạnh đó, phương pháp đào tạo chéo giữa các công đoạn may cần được nhân rộng. Công nhân biết may nhiều công đoạn sẽ tạo tính linh hoạt cao cho chuyền sản xuất khi có biến động nhân lực.

3.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả đào tạo

Công ty cần thiết lập bộ chỉ số đánh giá hiệu quả đào tạo bốn cấp độ theo mô hình Kirkpatrick. Cấp độ phản ứng đo lường mức độ tiếp thu và hứng thú của học viên ngay sau khóa học. Cấp độ học tập kiểm tra kiến thức qua bài thi sát hạch lý thuyết và tay nghề may thực tế. Cấp độ hành vi do các tổ trưởng chuyền theo dõi trong ba tháng sau đào tạo để ghi nhận cải thiện tác phong làm việc. Cấp độ kết quả đo lường sự sụt giảm tỷ lệ phế phẩm và mức tăng sản lượng may của tổ sản xuất. Dữ liệu đánh giá đa chiều giúp ban điều hành phân bổ ngân sách đào tạo đúng mục tiêu và tối ưu chi phí.

IV. Kết luận và triển vọng đào tạo nguồn nhân lực Impulse Fashion

Đào tạo nguồn nhân lực là đòn bẩy then chốt nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Dệt may Impulse Fashion Thiên An Phúc. Việc đầu tư nghiêm túc cho công tác đào tạo giúp doanh nghiệp thích ứng linh hoạt trước biến động thị trường. Doanh nghiệp từng bước xây dựng đội ngũ công nhân may lành nghề và cán bộ quản trị chuyên nghiệp. Quy trình đào tạo chuẩn hóa giúp nâng cao năng suất chuyền, giảm tỷ lệ hư hao vải và gia tăng giá trị đơn hàng xuất khẩu. Trong giai đoạn chuyển đổi số, công ty cần kết hợp đào tạo công nghệ may tự động và quản lý chất lượng tinh gọn Lean. Sự cam kết của ban lãnh đạo kết hợp với sự đồng lòng của người lao động sẽ tạo ra sức bật phát triển vượt bậc. Những giải pháp hoàn thiện này cung cấp cơ sở thực tiễn vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu.

4.1. Lợi ích kinh tế và xã hội từ đào tạo nhân lực

Công tác đào tạo mang lại giá trị kép cho doanh nghiệp và cộng đồng. Về mặt kinh tế, trình độ tay nghề tăng giúp giảm thiểu sản phẩm lỗi, tiết kiệm nguyên phụ liệu may mặc. Doanh nghiệp đáp ứng đúng hạn các đơn hàng xuất khẩu khó tính, gia tăng doanh thu và uy tín thương hiệu. Về mặt xã hội, các chương trình huấn luyện nâng cao thu nhập thực tế cho người lao động địa phương. Môi trường làm việc chuyên nghiệp tạo tâm lý yên tâm gắn bó lâu dài. Tỷ lệ biến động lao động giảm giúp doanh nghiệp ổn định tổ chức và góp phần bảo đảm an sinh xã hội tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

4.2. Lộ trình ứng dụng thực tiễn trong thời gian tới

Doanh nghiệp cần áp dụng lộ trình đào tạo theo từng giai đoạn rõ ràng. Giai đoạn một tập trung chuẩn hóa hệ thống tài liệu và đào tạo giảng viên nội bộ nòng cốt. Giai đoạn hai triển khai đào tạo thí điểm trên hai chuyền may trọng điểm trước khi nhân rộng ra toàn nhà xưởng. Ban quản lý cần ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý hồ sơ kỹ năng của từng công nhân trên phần mềm nhân sự. Giai đoạn ba liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo nghề dệt may tại Huế để tuyển dụng và bồi dưỡng từ sớm. Lộ trình bài bản giúp doanh nghiệp chủ động làm chủ công nghệ và nâng tầm vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi phải liên tục nâng cao năng lực nội tại. Đối với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực luôn được xác định là nhân tố cốt lõi, là tài sản quý giá nhất quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên, thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Việt Nam hiện nay nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng kịp thời các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội và yêu cầu khắt khe của quá trình hiện đại hóa sản xuất. Để tối ưu hóa nguồn lực con người hiện có, nâng cao năng suất lao động, giúp người lao động nắm vững kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao khả năng thích ứng với công nghệ mới, công tác đào tạo nguồn nhân lực trở thành một nhiệm vụ chiến lược bắt buộc.

Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc (IFTHIENANPHUCGATEX) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc với 5 năm kinh nghiệm thực tế. Doanh nghiệp đang trong quá trình mở rộng quy mô, nâng cao năng suất và củng cố thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, bất cập trong khâu tổ chức, phương pháp và đánh giá hiệu quả. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Lê Thị Hồng Nhung đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu, phân tích và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện hoạt động này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp góp phần hoàn thiện công tác này tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
   • Tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc giai đoạn 2020 – 2022.
   • Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc.
• Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên và người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào quy trình tổ chức, các chương trình đào tạo và sự đánh giá của người lao động đối với hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
• Phạm vi không gian: Trụ sở và nhà xưởng của Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc tại Đường số 2, Cụm công nghiệp An Hòa, Phường An Hòa, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và phân tích trong giai đoạn 2020 – 2022; số liệu khảo sát sơ cấp được thực hiện vào tháng 10 và tháng 11 năm 2023; các định hướng và giải pháp đề xuất có giá trị ứng dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm kinh điển về quản trị nhân lực và quy trình đào tạo:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Được tiếp cận theo các góc độ của PGS.TS Nguyễn Tiệp, TS. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), David Begg (2008), và Nicholas Henry (2007), nhấn mạnh nguồn nhân lực là nguồn lực con người có trình độ chuyên môn, khả năng sáng tạo của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.
• Khái niệm đào tạo: Khóa luận tiếp thu định nghĩa từ Từ điển Tiếng Việt, quan điểm của Lê Thanh Hà (2009) và đặc biệt là giáo trình của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), định nghĩa đào tạo là quy trình học tập có hoạch định nhằm nâng cao năng lực thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người lao động.
• Các hình thức đào tạo cơ bản trong doanh nghiệp: Đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.
• Quy trình triển khai đào tạo: Khóa luận áp dụng mô hình quy trình đào tạo 7 bước theo Nguyễn Văn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (6) Dự tính chi phí đào tạo; (7) Thiết lập quy trình đánh giá kết quả.
• Các phương pháp đào tạo: Khóa luận phân chia thành hai nhóm chính: đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại các trường chính quy, bài giảng/hội nghị/thảo luận, đào tạo chương trình hóa trên máy tính, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý công văn giấy tờ).
• Khung đánh giá hiệu quả đào tạo: Mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick (1975) gồm: Cấp độ 1 (Phản ứng - Reaction), Cấp độ 2 (Kết quả học tập - Learning), Cấp độ 3 (Ứng dụng - Behavior/Application), và Cấp độ 4 (Kết quả/Hiệu quả - Results). Khóa luận tập trung khai thác chủ yếu ở Cấp độ 1 kết hợp đo lường mức độ tiếp thu và vận dụng của học viên.

Khóa luận kế thừa thang đo từ các nghiên cứu trước đây như nghiên cứu của Trịnh Văn Sơn (2012, 2021), Nguyễn Thị Mỹ Linh (2008), Trần Minh Huy (2021), Lê Thị Hiếu (2013) và Hà Thu Thảo (2014) để xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố với 23 biến quan sát:

Ký hiệu	Tên nhóm yếu tố	Biến quan sát chi tiết	Nguồn kế thừa
ND1 - ND4	Nội dung đào tạo	Phù hợp nhu cầu công việc; cân đối lý thuyết và thực hành; sát mục tiêu; mức độ hài lòng chung về nội dung.	Lê Thị Hiếu (2013)
PP1 - PP5	Phương pháp và chương trình	Đa dạng hình thức; dễ tiếp thu; luôn đổi mới; truyền đạt kỹ năng cần thiết; mức độ hài lòng chung về chương trình.	Lê Thị Hiếu (2013), Hà Thu Thảo (2014)
GV1 - GV5	Đội ngũ giảng viên giảng dạy	Chuyên môn cao; giảng dạy hiệu quả; sẵn sàng giải đáp thắc mắc; cập nhật kiến thức mới; mức độ hài lòng chung về giảng viên.	Lê Thị Hiếu (2013), Hà Thu Thảo (2014)
DD1 - DD4	Địa điểm đào tạo	Rộng rãi, sạch sẽ; cơ sở vật chất đầy đủ; địa điểm thuận tiện; mức độ hài lòng về thời lượng đào tạo.	Lê Thị Hiếu (2013), Trịnh Văn Sơn (2012)
TC1 - TC3	Công tác kiểm tra, đánh giá	Hình thức kiểm tra phù hợp; nội dung kiểm tra sát nội dung đào tạo; mức độ hài lòng chung về công tác kiểm tra.	Lê Thị Hiếu (2013), Trịnh Văn Sơn (2012)
KQ1 - KQ2	Kết quả đạt được	Khả năng vận dụng xử lý tình huống thực tế; hiểu rõ tính chất công việc và nâng cao năng lực chuyên môn.	Lê Thị Hiếu (2013)

Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

• Phương pháp nghiên cứu định tính: Phỏng vấn chuyên sâu nhóm cán bộ quản lý và chuyên gia am hiểu công tác đào tạo tại doanh nghiệp, bao gồm Giám đốc đào tạo, Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Kỹ thuật, Chuyền trưởng và Trưởng nhóm đào tạo.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng:
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tập hợp các báo cáo nội bộ giai đoạn 2020 – 2022 của Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán (cơ cấu lao động, tình hình sản xuất kinh doanh, kinh phí đào tạo) kết hợp các tài liệu bên ngoài từ thư viện Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, sách báo và tạp chí chuyên ngành.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thông qua bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý).
  • Xác định kích thước mẫu: Căn cứ quy tắc kinh nghiệm của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số biến quan sát ($n = 5 \times m$). Với 23 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu là $5 \times 23 = 115$ mẫu. Tác giả đã phát ra 130 phiếu điều tra theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện để trừ hao sai sót và phiếu không đạt yêu cầu.
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (lập bảng tần số, tỷ lệ phần trăm mô tả đặc điểm nhân khẩu học và các yếu tố đào tạo) kết hợp phương pháp so sánh (đánh giá biến động chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh, nhân sự qua các năm).

Nội dung chính theo từng chương

Phần I: Đặt vấn đề

Phần mở đầu thiết lập tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ yêu cầu nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm trong ngành dệt may tại Thừa Thiên Huế. Tác giả trình bày rõ ràng mục tiêu tổng quát, các mục tiêu chi tiết, xác định đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc cùng đối tượng điều tra là nhân viên công ty. Phạm vi không gian đặt tại Cụm công nghiệp An Hòa, Thành phố Huế; thời gian khảo sát thực địa vào tháng 10 - 11/2023. Tác giả cũng giới thiệu chi tiết phương pháp luận nghiên cứu (định tính, định lượng, chọn mẫu $n = 130$) và kết cấu tổng thể gồm 3 phần, 3 chương của khóa luận.

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý luận toàn diện:

• Phân tích các định nghĩa về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực; phân biệt 4 hình thức đào tạo (mới, lại, bổ sung, nâng cao).
• Khẳng định vai trò của đào tạo trên ba bình diện: đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, giảm tai nạn lao động, nâng cao vị thế cạnh tranh), đối với người lao động (tránh nguy cơ đào thải, thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân), và đối với nền kinh tế xã hội (giảm thất nghiệp, thúc đẩy công nghiệp hóa).
• Làm rõ quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Văn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014); phân tích chi tiết các kỹ thuật đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
• Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng từ bên ngoài (pháp lý, kinh tế, chính trị, công nghệ, thị trường) và bên trong (chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, tình hình tài chính).
• Trình bày mô hình 4 cấp độ đánh giá đào tạo của Donald Kirkpatrick (Phản ứng, Kết quả học tập, Ứng dụng, Kết quả/Hiệu quả) và tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm trước đó.
• Phân tích bài học kinh nghiệm từ hai mô hình đào tạo thành công tại địa phương: Công ty Cổ phần Dệt may Huế (Huegatex - kết hợp linh hoạt đào tạo kèm cặp và mở lớp cạnh doanh nghiệp với đội ngũ giảng viên nội bộ) và Công ty HBI Huế (hợp tác thành lập trung tâm HBI - HUEIC tại Trường Cao đẳng Công nghiệp Huế, cho học viên thực hành 2 tuần tại KCN Phú Bài và đầu tư mời chuyên gia đào tạo cán bộ quản lý). Từ đó, tác giả đúc kết các bài học cốt lõi cho công ty về xác định nhu cầu, chuẩn hóa nội dung, kết hợp phương pháp và đánh giá tài chính sau đào tạo.
• Thiết lập mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhóm yếu tố với 23 biến quan sát cụ thể.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc

Chương này phản ánh toàn diện tình hình thực tế tại đơn vị nghiên cứu:

• Giới thiệu khái quát về công ty: Tên viết tắt là IFTHIENANPHUCGATEX, mã số thuế 3301624575, người đại diện theo pháp luật là ông Phan Văn Bình, hoạt động theo mô hình công ty cổ phần ngoài nhà nước, bắt đầu vận hành từ ngày 05/03/2018 tại Cụm công nghiệp An Hòa, Thành phố Huế. Doanh nghiệp có 2 ngành nghề chính là sản xuất vải dệt kim/vải không dệt (mã ngành 1311) và may trang phục trừ lông thú (mã ngành 1410). Sản phẩm chủ lực gồm áo khoác, hoodie, áo polo, quần chạy bộ, quần short, quần dài và quần legging khóa phẳng xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc. Quy mô nhà máy hiện có hơn 600 công nhân lành nghề và định hướng đạt 1.400 công nhân vào tháng 10/2024 với công suất thiết kế gần 1 triệu sản phẩm/năm.
• Phân tích cơ cấu tổ chức: Cơ cấu bộ máy gồm Giám đốc điều hành, Giám đốc phụ trách sản xuất, Phòng Công nghệ - Kỹ thuật, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D), Phòng Kinh doanh, Phòng Phát triển thị trường, cùng các bộ phận kỹ thuật xưởng như QA, QC, xưởng Cắt, xưởng May và tổ Bảo trì.
• Phân tích thực trạng các khâu trong quy trình đào tạo: Đánh giá chi tiết cách thức xác định nhu cầu đào tạo (Bảng 2.4), mục tiêu, đối tượng tham gia, việc lựa chọn phương án và phương pháp đào tạo phổ biến giai đoạn 2021 – 2022 (Bảng 2.5), cơ cấu giảng viên nội bộ và bên ngoài, cùng việc lập dự toán chi phí đào tạo giai đoạn 2021 – 2022 (Bảng 2.6).
• Kết quả khảo sát thực nghiệm trên mẫu điều tra nhân viên: Trình bày đặc điểm mẫu khảo sát (Bảng 2.7) và phân tích thống kê đánh giá của người lao động trên 6 phương diện qua các bảng số liệu tương ứng: nội dung đào tạo (Bảng 2.8), phương pháp đào tạo (Bảng 2.9), đội ngũ giảng viên (Bảng 2.10), địa điểm đào tạo (Bảng 2.11), công tác kiểm tra đánh giá (Bảng 2.12), và kết quả đạt được sau đào tạo (Bảng 2.13).
• Đánh giá tổng hợp: Khẳng định những kết quả đạt được (nâng cao tay nghề bước đầu, duy trì quy trình sản xuất ổn định) và chỉ rõ những hạn chế còn tồn tại như khâu xác định nhu cầu chưa bám sát nguyện vọng công nhân, nội dung chưa phân hóa sâu theo từng vị trí, cơ sở vật chất dành riêng cho đào tạo còn hạn hẹp, và khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn mang tính hình thức.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc

Dựa trên mục tiêu mở rộng năng lực sản xuất lên gần 1 triệu sản phẩm và phát triển nhân sự lên 1.400 người, tác giả đề xuất 9 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo trực tiếp:

1. Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo nguồn nhân lực: Chuẩn hóa chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm cho cán bộ phòng nhân sự và các tổ trưởng, chuyền trưởng tham gia đào tạo.
2. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp phân tích mục tiêu chiến lược với phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc, lắng nghe nguyện vọng trực tiếp của công nhân may.
3. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo: Kết hợp đào tạo chỉ dẫn tại chỗ với việc tổ chức hội thảo, chuyên đề kỹ thuật, mở rộng đào tạo nâng cao và bồi dưỡng kỹ năng công nghệ mới.
4. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo: Biên soạn khung giáo trình bám sát từng đối tượng (lao động mới, thợ bậc thấp, kiểm hàng QA/QC, cán bộ quản lý chuyền).
5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Bồi dưỡng kỹ năng truyền đạt cho giảng viên nội bộ và có chính sách thu hút chuyên gia kỹ thuật may bên ngoài.
6. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo: Lập dự toán minh bạch, thành lập quỹ đào tạo riêng trích từ lợi nhuận và tối ưu hóa chi phí đào tạo nội bộ.
7. Nâng cao cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: Trang bị thêm phòng học lý thuyết, bổ sung máy móc may mẫu và thiết bị mô phỏng thao tác kỹ thuật.
8. Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo: Áp dụng quy trình đánh giá định kỳ sau 15 - 30 ngày (viết thu hoạch) và đánh giá lại năng lực thực tế sau 3 tháng làm việc tại chuyền.
9. Thực hiện biện pháp sử dụng lao động hợp lý sau đào tạo: Bố trí đúng người đúng việc, gắn kết quả học tập với cơ chế lương, thưởng và lộ trình thăng tiến nhằm giữ chân lao động lành nghề.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đồng thời đề xuất kiến nghị đối với Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan tại công ty nhằm bảo đảm điều kiện thực thi đồng bộ hệ thống giải pháp đề ra.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất và tổng hợp được các dữ liệu thực tế quan trọng về doanh nghiệp và hoạt động đào tạo:

• Dữ liệu thực tiễn doanh nghiệp: Xác lập hồ sơ thông tin của Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc với quy mô hiện hữu hơn 600 lao động chuyên may các dòng sản phẩm dệt kim và dệt thoi (áo khoác, hoodie, polo, quần thể thao) xuất khẩu sang Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc; làm rõ mục tiêu phát triển đến tháng 10/2024 là nâng lực lượng lao động lên 1.400 công nhân để đạt công suất gần 1 triệu sản phẩm/năm.
• Kết quả khảo sát thực nghiệm: Xây dựng bộ công cụ điều tra gồm 23 biến quan sát, hoàn thành thu thập và xử lý 130 bảng hỏi hợp lệ từ nhân viên công ty, làm cơ sở phản ánh thực trạng đánh giá của người lao động về các yếu tố: nội dung, phương pháp, giảng viên, địa điểm, công tác kiểm tra và kết quả đạt được.
• Đóng góp khoa học và ứng dụng:
  • Hệ thống hóa khung lý luận đào tạo nguồn nhân lực gắn liền với đặc thù sản xuất công nghiệp may mặc thâm dụng lao động.
  • Khái quát bài học thực tiễn giá trị từ các doanh nghiệp may mặc lớn trên cùng địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế (Công ty Cổ phần Dệt may Huế và Công ty HBI Huế) để áp dụng vào mô hình doanh nghiệp cổ phần quy mô vừa.
  • Xây dựng 9 nhóm giải pháp toàn diện, có tính khả thi, gắn liền với kế hoạch mở rộng quy mô nhân sự của doanh nghiệp đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được chỉ ra từ nội dung văn bản:

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với dung lượng khảo sát là 130 phiếu, do đó tính đại diện thống kê có thể chưa bao quát hoàn toàn mọi nhóm lao động ở các ca kíp và bộ phận khác nhau.
• Hạn chế về phạm vi thời gian: Khảo sát sơ cấp chỉ được tiến hành trong thời gian tương đối ngắn (tháng 10 và tháng 11 năm 2023), chưa có điều kiện theo dõi chuỗi số liệu theo thời gian dài để đánh giá sự biến động về hành vi của người lao động.
• Hạn chế trong cấp độ đánh giá: Theo khung mô hình Kirkpatrick, nghiên cứu chủ yếu đo lường phản ứng (Cấp độ 1) và nhận thức kỹ năng ban đầu của học viên; chưa thực hiện được việc đo lường sâu Cấp độ 3 (sự chuyển biến hành vi sau 3 - 6 tháng) và Cấp độ 4 (tính toán cụ thể lợi nhuận tài chính hoặc hiệu quả kinh tế quy đổi thành tiền từ chi phí đào tạo) do sự hạn chế về dữ liệu và công cụ hạch toán của tổ chức.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên, tăng quy mô mẫu khảo sát trên toàn bộ 1.400 lao động khi nhà máy mở rộng, đồng thời thiết lập cơ chế theo dõi định kỳ sau 3 - 6 tháng nhằm đo lường chính xác tác động của đào tạo đến năng suất lao động và tỷ lệ phế phẩm trong sản xuất.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Kinh tế lao động: Là tài liệu tham khảo điển hình về kết cấu một khóa luận tốt nghiệp định lượng kết hợp định tính, cung cấp phương pháp ứng dụng quy tắc chọn mẫu của Hair et al. (1998) và mô hình đánh giá Kirkpatrick.
• Học viên, nhà nghiên cứu thực hiện đề tài về ngành may mặc: Tham khảo hệ thống 23 biến quan sát thuộc 6 nhóm yếu tố đánh giá chương trình đào tạo nghề trong các nhà máy may công nghiệp.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp dệt may: Tham khảo trực tiếp 9 nhóm giải pháp thực thi, đặc biệt là các kinh nghiệm đào tạo thực tế từ Huegatex và HBI Huế để hoàn thiện quy trình đào tạo nội bộ và nâng cao tay nghề công nhân may.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc sản xuất các mặt hàng gì và xuất khẩu đi đâu?
Theo văn bản, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm may mặc gồm: áo khoác, áo hoodie, quần chạy bộ, quần short, quần dài, quần legging khóa phẳng và áo sơ mi Polo. Thị trường xuất khẩu chính của doanh nghiệp là Hoa Kỳ, Nhật Bản và Hàn Quốc.

2. Mục tiêu mở rộng quy mô lao động và năng lực sản xuất của công ty được nêu trong khóa luận là gì?
Vào thời điểm nghiên cứu, nhà máy có hơn 600 công nhân lành nghề. Kế hoạch phát triển dự kiến vào khoảng tháng 10 năm 2024 là nâng lực lượng lao động lên 1.400 công nhân, với năng lực sản xuất đạt gần 1 triệu sản phẩm hàng năm (bao gồm hàng dệt kim và dệt thoi).

3. Khóa luận sử dụng công thức nào để tính kích thước mẫu khảo sát và số lượng mẫu thực tế là bao nhiêu?
Tác giả dựa trên nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) với công thức kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($n = 5 \times m$). Với 23 biến quan sát trong mô hình nghiên cứu, cỡ mẫu tối thiểu được xác định là $115$ mẫu. Để phòng ngừa sai sót và bảng hỏi không đạt yêu cầu, tác giả đã điều tra thực tế 130 bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

4. Khóa luận đã phân tích kinh nghiệm đào tạo của những doanh nghiệp nào để rút ra bài học cho công ty?
Tác giả đã nghiên cứu kinh nghiệm thực tế của hai doanh nghiệp lớn tại Thừa Thiên Huế: Công ty Cổ phần Dệt may Huế (Huegatex) về đổi mới phương pháp kết hợp lý thuyết - thực hành và sử dụng cán bộ quản lý làm giảng viên; cùng Công ty HBI Huế về mô hình liên kết hợp tác thành lập trung tâm đào tạo HBI - HUEIC tại Trường Cao đẳng Công nghiệp Huế và tổ chức thực hành 2 tuần tại KCN Phú Bài.

5. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả gồm những nhóm yếu tố nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất đánh giá chương trình đào tạo của tác giả bao gồm 6 nhóm yếu tố: (1) Nội dung đào tạo; (2) Phương pháp và chương trình đào tạo; (3) Đội ngũ giảng viên giảng dạy; (4) Địa điểm đào tạo; (5) Công tác kiểm tra đánh giá; và (6) Kết quả đạt được.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Lê Thị Hồng Nhung đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất và áp dụng thành công mô hình khảo sát thực nghiệm tại Công ty Cổ phần Dệt may IMPULSE FASHION Thiên An Phúc. Công trình phản ánh khách quan thực trạng tổ chức đào tạo, làm rõ các mặt đạt được cũng như những hạn chế về phương pháp, cơ sở vật chất và đánh giá sau đào tạo của doanh nghiệp may mặc tại Thừa Thiên Huế. Với hệ thống 9 nhóm giải pháp được đề xuất bám sát định hướng mở rộng lên 1.400 lao động và công suất 1 triệu sản phẩm, khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị nhân lực trong ngành công nghiệp dệt may hiện nay.