Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Khóa luận đánh giá sự hài lòng về đãi ngộ nhân sự tại FPT Telecom chi nhánh Huế

• Tác giả: Nguyễn Hoàng Hà
• Người hướng dẫn: TS. Phan Thị Thu Hương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự hài lòng đãi ngộ tại FPT Telecom chi nhánh Huế

Chính sách đãi ngộ nhân sự đóng vai trò cốt lõi trong việc duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông. Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, đãi ngộ được xây dựng kết hợp giữa yếu tố tài chính và phi tài chính. Yếu tố tài chính bao gồm lương cứng, lương hiệu quả kinh doanh, công tác phí và phụ cấp trách nhiệm. Yếu tố phi tài chính tập trung vào môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá sự hài lòng giúp ban lãnh đạo thấu hiểu tâm tư của nhân viên. Nguồn nhân lực ngành viễn thông thường xuyên đối mặt với áp lực chỉ tiêu kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh. Nhân viên kinh doanh và kỹ thuật đòi hỏi chế độ bù đắp công sức xứng đáng. Đãi ngộ hợp lý tạo động lực làm việc mạnh mẽ, giảm thiểu tỷ lệ nhảy việc và củng cố lòng trung thành của người lao động. Khảo sát thực tế phản ánh bức tranh toàn diện về đời sống cán bộ công nhân viên tại địa phương. Doanh nghiệp cần liên tục rà soát khung đãi ngộ để bắt kịp biến động kinh tế và kỳ vọng nhân sự.

1.1. Cơ cấu chính sách đãi ngộ nhân sự tại đơn vị

Đãi ngộ nhân sự tại FPT Telecom chi nhánh Huế cấu thành từ hai trụ cột chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Phần tài chính bao gồm lương chức danh, thưởng kết quả hoàn thành OKRs định kỳ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp xăng xe đi lại và tiền lưu trú công tác. Phúc lợi đặc thù có gói bảo hiểm y tế cao cấp FPT Care dành cho nhân viên và thân nhân, hỗ trợ 100% chi phí y tế tại các cơ sở bệnh viện tuyến đầu. Phần phi tài chính bao gồm các khóa bồi dưỡng chuyên môn, văn hóa tôn trọng cá nhân và không gian làm việc tiện nghi. Mọi chế độ được thiết lập theo quy chuẩn quản trị nhân sự thống nhất của toàn tập đoàn FPT.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên đối với chính sách đãi ngộ hiện hành. Nghiên cứu xác định các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và năng suất làm việc tại chi nhánh Huế. Các khía cạnh xem xét gồm thu nhập, môi trường làm việc, tính chất công việc, đào tạo, thăng tiến và phúc lợi. Dữ liệu khảo sát làm sáng tỏ điểm mạnh cần duy trì cùng những bất cập còn tồn tại trong cơ chế phân phối thu nhập. Kết quả phân tích cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm chuẩn xác. Từ đó, phòng nhân sự và ban giám đốc có căn cứ xây dựng giải pháp đãi ngộ phù hợp với thực tiễn thị trường lao động miền Trung.

II. Phân tích sự hài lòng về đãi ngộ tại FPT Telecom chi nhánh Huế

Thực tế khảo sát tại chi nhánh Huế ghi nhận nhiều chuyển biến tích cực xen lẫn các hạn chế cần tháo gỡ. Nhân viên đánh giá cao sự tiện lợi và tính nhân văn của gói bảo hiểm FPT Care. Việc thanh toán viện phí trực tiếp tại các bệnh viện lớn như Bệnh viện Trung ương Huế tạo sự yên tâm lớn. Môi trường làm việc năng động và văn hóa cởi mở cũng ghi nhận mức độ hài lòng cao. Dẫu vậy, thang bảng lương cơ bản còn khoảng cách so với mức tăng chi phí sinh hoạt tại đô thị Huế. Cơ chế đánh giá hiệu quả qua OKRs đôi khi tạo áp lực nặng nề lên khối kinh doanh và nhân sự kỹ thuật cáp quang FTTH. Phụ cấp công tác và hỗ trợ xăng xe còn định mức tương đối eo hẹp khi giá nhiên liệu biến động mạnh. Quy trình xét duyệt thủ tục công tác phí phát sinh một số chứng từ rườm rà. Lộ trình thăng tiến tại chi nhánh địa phương có phần chậm chạp do giới hạn về quy mô tổ chức bộ máy.

2.1. Đánh giá về chế độ thu nhập phụ cấp và phúc lợi

Thu nhập của nhân sự FPT Telecom Huế phụ thuộc mật thiết vào doanh số bán hàng và chất lượng dịch vụ cáp quang. Lương cơ bản bảo đảm mức sống tối thiểu nhưng chưa tạo được sự đột phá tài chính cho nhóm lao động trẻ. Hệ thống phụ cấp đi lại 100.000 đồng/ngày và công tác phí 160.000 đến 180.000 đồng/ngày bộc lộ hạn chế khi triển khai dự án vùng xa. Ngược lại, điểm sáng nổi bật là gói bảo hiểm FPT Care cho phép khám chữa bệnh ngoại trú và nội trú thuận tiện mà không cần chuyển tuyến. Tuy vậy, trợ cấp độc hại cho nhân viên kỹ thuật leo trụ viễn thông ngoài trời chưa thực sự tương xứng với rủi ro nghề nghiệp thường trực.

2.2. Vấn đề trong cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc

Môi trường làm việc tại chi nhánh Huế được duy trì trên tinh thần dân chủ và đồng đội gắn kết. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất nằm ở lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân. Cơ cấu nhân sự tại chi nhánh cấp tỉnh có số lượng vị trí quản lý hạn chế. Nhiều chuyên viên giỏi chuyên môn gắn bó lâu năm vẫn gặp khó khăn trong việc thăng chức lên cấp quản lý. Bên cạnh đó, áp lực hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng thuê bao internet mới tạo gánh nặng tâm lý kéo dài. Các chương trình đào tạo nội bộ dù diễn ra thường xuyên nhưng chưa chuyên sâu về kỹ năng quản trị hiện đại. Điều này khiến mức độ thỏa mãn về cơ hội thăng tiến xếp ở mức thấp hơn so với các khía cạnh khác.

III. Giải pháp nâng cao đãi ngộ tại FPT Telecom chi nhánh Huế

Doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp thiết thực nhằm cải thiện mức độ gắn kết nhân viên. Trước hết, ban điều hành phải tái cấu trúc hệ thống tiền lương theo phương pháp đãi ngộ toàn diện Total Rewards. Thu nhập cứng cần được điều chỉnh linh hoạt tương thích với mức sống thực tế tại Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp cần xây dựng khung năng lực chuẩn mực để gắn liền mức thưởng với hiệu suất công việc cụ thể. Đối với khối kinh doanh và kỹ thuật, các khoản phụ cấp xăng xe cùng phí hao mòn phương tiện cần được nâng định mức kịp thời. Chi nhánh nên ứng dụng số hóa quy trình thanh toán công tác phí để tiết kiệm thời gian hành chính. Ngoài ra, việc tổ chức các khóa huấn luyện chuyên môn chuyên sâu sẽ mở ra hướng đi mới cho nhân tài nội bộ. Lãnh đạo cần định kỳ lắng nghe phản hồi của người lao động qua các hòm thư góp ý hoặc diễn đàn đối thoại cởi mở.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phụ cấp công tác

FPT Telecom chi nhánh Huế cần tiến hành khảo sát mức lương cạnh tranh trên thị trường viễn thông địa phương. Lương cơ bản nên tăng định kỳ theo thâm niên và đóng góp chuyên môn nhằm giữ chân nhân viên lâu năm. Định mức công tác phí cần điều chỉnh tăng theo giá thị trường, đặc biệt là chi phí xăng xe và hỗ trợ thuê phòng nghỉ từ cấp 1 đến cấp 4. Doanh nghiệp nên bổ sung phụ cấp rủi ro nghề nghiệp dành riêng cho đội ngũ kỹ thuật viên vận hành mạng cáp ngoài trời trong mùa mưa bão miền Trung. Thủ tục hoàn trả chi phí công tác cần được tự động hóa qua ứng dụng di động nội bộ nhằm giảm tải áp lực giấy tờ kế toán.

3.2. Cải thiện lộ trình thăng tiến và đào tạo chuyên sâu

Chính sách đào tạo cần chuyển dịch từ hình thức phổ cập chung sang đào tạo theo nhu cầu phát triển cá nhân. Công ty nên xây dựng các chương trình bồi dưỡng năng lực quản lý để chuẩn bị nguồn nhân sự kế cận cho chi nhánh. Lộ trình thăng tiến cần được công khai minh bạch với tiêu chí đánh giá rõ ràng dựa trên bảng điểm OKRs và kỹ năng lãnh đạo. Bên cạnh con đường thăng tiến quản lý, doanh nghiệp nên mở rộng nấc thang thăng tiến chuyên gia kỹ thuật nhằm vinh danh các cá nhân có tay nghề cao. Hoạt động ghi nhận thành tích cần được tổ chức thường xuyên để củng cố tinh thần cống hiến và gia tăng sự hài lòng nội bộ.

IV. Kết luận về chính sách đãi ngộ tại FPT Telecom chi nhánh Huế

Chính sách đãi ngộ nhân sự giữ vai trò đòn bẩy chiến lược cho sự tăng trưởng bền vững của FPT Telecom Huế. Sự hài lòng của nhân viên phản ánh trực tiếp chất lượng quản trị và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Các kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp hài hòa giữa lương bổng, phụ cấp và bảo hiểm FPT Care tạo dựng nền tảng gắn kết vững chắc. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể dừng lại ở những thành tựu hiện có. Sự biến động không ngừng của kinh tế thị trường đòi hỏi sự đổi mới liên tục trong công tác nhân sự. Chi nhánh cần chủ động điều chỉnh đãi ngộ tài chính tương xứng với áp lực công việc và chi phí sinh hoạt. Đồng thời, việc mở rộng cơ hội thăng tiến và chuẩn hóa đào tạo sẽ khai phóng tối đa tiềm năng của đội ngũ lao động. Một môi trường làm việc công bằng và đãi ngộ chu đáo là chìa khóa duy trì năng suất vượt trội.

4.1. Ý nghĩa thực tiễn đối với quản trị nhân sự tại đơn vị

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho ban lãnh đạo FPT Telecom chi nhánh Huế trong việc ra quyết định nhân sự. Số liệu khảo sát đo lường cụ thể mức độ hài lòng giúp phân loại chính xác các ưu tiên cần can thiệp cải thiện. Đơn vị có thể căn cứ vào kết quả nghiên cứu để tái phân bổ ngân sách phúc lợi, nâng cao hiệu quả chi tiêu nhân sự. Việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ góp phần củng cố niềm tin của tập thể cán bộ công nhân viên. Điều này trực tiếp hạn chế tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế cho chi nhánh.

4.2. Khả năng nhân rộng bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp

Mô hình đánh giá sự hài lòng tại FPT Telecom chi nhánh Huế cung cấp bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp viễn thông khu vực miền Trung. Việc coi trọng cả đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính là nguyên tắc vàng để ổn định đội ngũ lao động. Các chi nhánh cấp tỉnh có thể tham khảo phương pháp khảo sát định kỳ này để thấu hiểu nhân viên kịp thời. Doanh nghiệp cần chủ động thích ứng chính sách chung của tập đoàn với đặc thù kinh tế xã hội địa phương. Sự cân bằng giữa áp lực chỉ tiêu kinh doanh và sự quan tâm đến phúc lợi người lao động chính là nền móng phát triển lâu dài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi số, ngành viễn thông tại Việt Nam duy trì vai trò hạ tầng trọng yếu phục vụ công tác quản lý, điều hành kinh tế – xã hội và nâng cao đời sống dân sinh. Trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế như Viettel hay VNPT, nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi quyết định chất lượng dịch vụ và vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế (FPT Telecom Huế).

Để duy trì sự ổn định, hạn chế tỷ lệ biến động lao động và thúc đẩy năng suất, chính sách đãi ngộ nhân sự đóng vai trò đòn bẩy trực tiếp tác động đến thái độ làm việc, sự gắn kết và mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên. Đề tài khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hoàng Hà (ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) hướng đến việc hệ thống hóa thực trạng và định lượng hóa các nhân tố đãi ngộ tác động đến sự hài lòng của người lao động tại chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của đơn vị đến năm 2025.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
   • Phân tích thực trạng thực thi các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại chi nhánh đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân sự và mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại trụ sở và các văn phòng trực thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và cơ cấu nhân sự giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trong tháng 10 và tháng 11 năm 2023; các định hướng và giải pháp đề xuất có tầm nhìn thực thi đến năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận đãi ngộ nhân sự dưới góc độ quản trị học, xem đây là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, qua đó thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đãi ngộ được phân tách thành hai hợp phần: đãi ngộ tài chính (trực tiếp gồm tiền lương, tiền thưởng; gián tiếp gồm phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi) và đãi ngộ phi tài chính (thông qua môi trường làm việc, bản chất công việc và văn hóa doanh nghiệp). Các quy chuẩn pháp lý được viện dẫn làm cơ sở đối chiếu bao gồm Bộ luật Lao động năm 2019 (Điều 90 về tiền lương, Điều 104 về quy chế thưởng) và Luật Bảo hiểm xã hội.

Về mô hình nghiên cứu, tác giả kế thừa mô hình 7 nhân tố của PGS.TS. Trần Kim Dung (2005) bao gồm: tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, yếu tố công việc, cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp. Thông qua phỏng vấn định tính với cán bộ quản lý và người lao động tại FPT Telecom Huế, tác giả đã hiệu chỉnh mô hình cho phù hợp với đặc thù viễn thông: lược bỏ hai nhân tố "lãnh đạo" và "đồng nghiệp", đồng thời tích hợp biến "cơ hội đào tạo". Mô hình nghiên cứu đề xuất chính thức gồm 6 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc:

• 6 biến độc lập: (1) Thu nhập (TN), (2) Môi trường làm việc (MTLV), (3) Yếu tố công việc (YTCV), (4) Cơ hội thăng tiến (TT), (5) Phúc lợi (PL), (6) Cơ hội đào tạo (DT).
• 1 biến phụ thuộc: Đánh giá chung / Sự hài lòng của nhân viên (DGC/SHL).
• Thang đo gồm 22 biến quan sát, đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và xử lý dữ liệu sơ cấp định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng lương và quy chế nội bộ giai đoạn 2020 – 2022 cung cấp bởi Phòng Tổng hợp và Phòng Kế toán FPT Telecom Huế.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp cán bộ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh bằng bảng hỏi. Theo nguyên tắc xác định cỡ mẫu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) với tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu cho một biến quan sát ($n \ge 22 \times 5 = 110$), tác giả phát ra 120 bảng hỏi bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (mẫu thuận tiện) để phòng ngừa tỷ lệ hao hụt.
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: Cronbach's Alpha $\ge 0,6$ và tương quan biến – tổng Corrected Item – Total Correlation $\ge 0,3$ theo tiêu chuẩn của Nunnally và Bernstein, 1994); phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện: KMO từ 0,5 đến 1,0, Eigenvalue > 1, hệ số tải nhân tố Factor Loading > 0,5 theo Hair et al., 2014); phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến (đánh giá qua hệ số $R^2$, $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F trong phân tích ANOVA, hệ số phóng đại phương sai VIF để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, mức ý nghĩa Sig. t và kiểm định Durbin – Watson).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp

Chương này tổng quan toàn diện các quan điểm học thuật về quản trị nhân sự, vai trò của chính sách đãi ngộ đối với doanh nghiệp, người lao động và xã hội. Tác giả phân tích cụ thể các yếu tố môi trường bên ngoài (thị trường lao động, kinh tế vĩ mô, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, công nghệ) và các nhân tố bên trong tổ chức (văn hóa, lãnh đạo, năng lực tài chính, chính sách lương thưởng).

Bên cạnh đó, chương 1 hệ thống hóa quy trình triển khai công tác đãi ngộ, bao gồm việc xây dựng quy chế và thiết lập hệ thống đánh giá thành tích qua 4 phương pháp quản lý: so sánh cặp, sao chép lưu trữ, quan sát hành vi và quản trị theo mục tiêu (MBO). Tác giả cũng tổng thuật các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước của Brian Tracy, Matsushita Konosuke, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007), Trần Kim Dung (2005, 2010), từ đó làm căn cứ xây dựng mô hình nghiên cứu thực nghiệm gồm 6 biến độc lập với 22 biến quan sát.

Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Chương 2 mô tả quá trình hình thành và cơ cấu vận hành của FPT Telecom Huế từ ngày thành lập 12/11/2009 (đăng ký mã số thuế chi nhánh ngày 28/11/2011) với trụ sở chính tại 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế và văn phòng giao dịch tại huyện Phú Lộc. Bộ máy tổ chức do Giám đốc chi nhánh điều hành, quản lý các phòng ban: Phòng Tổng hợp (gồm 3 bộ phận: Nhân sự, Kiểm soát chất lượng QA, Kế toán), Phòng Kỹ thuật (Kỹ thuật và Điều hành), Phòng Kinh doanh (IBB1, IBB2, IBB3) và Phòng Dịch vụ khách hàng.

Nội dung chương tập trung phản ánh thực trạng nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 thông qua số liệu thứ cấp, đồng thời mô tả chi tiết chính sách đãi ngộ hiện hành:

• Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Quy chế lương cơ bản theo từng vị trí, chính sách thâm niên (làm việc trên 1 năm tăng 1 bậc lương), chế độ lương tháng 13 và tiền thưởng các dịp lễ (30/4, 1/5, 2/9, Tết Dương lịch và Âm lịch).
• Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Thực thi BHXH, BHYT, BHTN; chương trình bảo hiểm chăm sóc sức khỏe ngoại viện FPT Care với hạn mức theo cấp bậc; các định mức phụ cấp công tác (tiền xe, tiền phòng khách sạn, phụ cấp lưu trú).
• Đánh giá thực nghiệm: Khảo sát mẫu $n = 120$, tiến hành các bước kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA cho cả biến độc lập và biến phụ thuộc, kiểm định tương quan Pearson và ước lượng phương trình hồi quy tuyến tính nhằm xếp hạng mức độ tác động của từng nhóm đãi ngộ đến sự hài lòng chung của cán bộ nhân viên.

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế đến 2025

Dựa trên những hạn chế được chỉ ra trong kết quả khảo sát thực tế và định hướng phát triển của chi nhánh, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện bao phủ 6 nhóm nhân tố:

• Giải pháp về hoạt động đào tạo: Nâng cao tính ứng dụng và bám sát thực tiễn của các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn, hỗ trợ lộ trình phát triển bản thân cho nhân sự.
• Giải pháp về môi trường làm việc: Đầu tư bổ sung trang thiết bị, cải thiện điều kiện an toàn lao động và duy trì bầu không khí làm việc gắn kết.
• Giải pháp về phúc lợi: Mở rộng các chế độ nghỉ ngơi, chăm sóc gia đình nhân viên và tối ưu hóa chính sách bảo hiểm FPT Care.
• Giải pháp về yếu tố công việc: Cân bằng định mức giao khoán công việc nhằm giảm bớt áp lực quá tải, phân bổ nhiệm vụ tương xứng với năng lực chuyên môn.
• Giải pháp về cơ hội thăng tiến: Minh bạch hóa các tiêu chí bổ nhiệm và đảm bảo tính công bằng trong xét duyệt thăng tiến.
• Giải pháp về thu nhập: Rà soát lại mức lương cơ bản so với mặt bằng thị trường và thiết lập quy chế trả thưởng gắn kết chặt chẽ hơn với kết quả kinh doanh.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu và dữ liệu thực chứng

Về cơ cấu nhân sự giai đoạn 2020 – 2022, tổng số lao động tại FPT Telecom Huế duy trì mức độ ổn định nhẹ (190 người năm 2020, giảm xuống 184 người năm 2021 do tái sắp xếp tổ chức và tăng lên 191 người năm 2022). Tỷ lệ lao động nam chiếm ưu thế và có xu hướng tăng từ 52,63% (2020) lên 60,20% (2022) do đặc thù viễn thông đòi hỏi di chuyển thị trường, kéo cáp và xử lý sự cố ngoài trời. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban có sự chuyển dịch rõ rệt: nhân sự kinh doanh giảm mạnh từ 83 người (2020) xuống còn 44 người (2022) do công ty thay đổi định hướng huy động mọi bộ phận tham gia bán hàng và tăng cường mạng lưới cộng tác viên; ngược lại, bộ phận kỹ thuật tăng lên 93 người (chiếm 48,70%) và dịch vụ khách hàng tăng lên 44 người (chiếm 23,00%) nhằm phục vụ định hướng nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2020 (Người)	Tỷ lệ 2020 (%)	Năm 2021 (Người)	Tỷ lệ 2021 (%)	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ 2022 (%)
Tổng số nhân viên	190	100,00	184	100,00	191	100,00
1. Giới tính
- Nam	100	52,63	110	59,78	115	60,20
- Nữ	90	47,37	74	40,22	76	39,80
2. Trình độ chuyên môn
- Trên đại học	5	2,63	10	5,43	7	3,70
- Đại học	120	63,16	101	54,89	106	55,50
- Cao đẳng	30	15,79	40	21,74	43	22,50
- Trung cấp	30	15,79	29	15,76	30	15,70
- Trung học phổ thông	5	2,63	4	2,17	5	2,60
3. Bộ phận công tác
- Hành chính tổng hợp	17	8,95	9	4,89	9	4,70
- Kinh doanh	83	43,68	52	28,26	44	23,00
- Chăm sóc khách hàng	10	5,26	38	20,65	44	23,00
- Kỹ thuật	80	42,11	85	46,20	93	48,70

Về kết quả sản xuất kinh doanh, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của FPT Telecom Huế tăng trưởng từ 132.595 triệu đồng (2020) lên 175.838 triệu đồng (2021, tăng 32,92%) và đạt 190.433 triệu đồng vào năm 2022 (tăng 8,30% so với 2021). Lợi nhuận sau thuế của công ty ghi nhận bước tăng trưởng lớn sau giai đoạn dịch bệnh: từ 10.117 triệu đồng năm 2020 tăng 169,75% lên 27.521 triệu đồng năm 2021 và lợi nhuận trước thuế năm 2022 đạt 34.651 triệu đồng.

Về chế độ đãi ngộ tài chính cụ thể:

• Mức lương cơ bản: Nhân viên kinh doanh hưởng từ 7.000.000 đồng; nhân viên kỹ thuật từ 7.000.000 đồng; nhân viên chăm sóc khách hàng từ 6.000.000 đồng; nhân viên hành chính nhân sự và kế toán từ 7.000.000 đồng.
• Bảo hiểm sức khỏe FPT Care: Nhân viên cấp dưới trưởng/phó phòng có hạn mức chi trả bảo hiểm 56.000.000 đồng/năm. Nhân viên cấp 1 – 2 được thanh toán 750.000 đồng/lần khám ngoại trú với hạn mức quy định, áp dụng chi trả 100% tại mọi cơ sở y tế (bao gồm Bệnh viện Trung ương Huế) mà không bắt buộc khám đúng tuyến.
• Định mức phụ cấp công tác:
  • Phụ cấp lưu trú: Dưới 30 ngày hưởng 180.000 đồng/ngày; từ ngày thứ 31 trở đi hưởng 160.000 đồng/ngày.
  • Phụ cấp di chuyển cá nhân: Hỗ trợ tối đa 100.000 đồng/ngày nếu không có taxi; trường hợp đi xe cá nhân cách cơ quan từ 60 km trở lên không có giá niêm yết được hỗ trợ tối đa 2.000.000 đồng.
  • Phụ cấp thuê khách sạn: Cán bộ nhân viên cấp 1 – 4 tối đa 700.000 đồng/đêm; cấp 5 tối đa 900.000 đồng/đêm; cấp 6 tối đa 1.000.000 đồng/đêm; từ cấp 7 trở lên tối đa 2.000.000 đồng/đêm.

Đóng góp của đề tài

• Về mặt học thuật: Khóa luận đã kiểm nghiệm và bản địa hóa mô hình nghiên cứu sự hài lòng về chính sách đãi ngộ trong môi trường doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại một tỉnh miền Trung, chứng minh tính phù hợp của việc đưa yếu tố "Cơ hội đào tạo" vào mô hình đánh giá đãi ngộ thay cho các biến quan hệ xã hội thông thường.
• Về mặt thực tiễn: Công trình cung cấp bức tranh dữ liệu hệ thống về biến động nhân sự, hiệu quả kinh doanh và cấu trúc chi phí đãi ngộ tại FPT Telecom Huế giai đoạn 2020 – 2022, cung cấp luận cứ thực chứng giúp ban giám đốc chi nhánh hoạch định các giải pháp nhân sự có trọng tâm đến năm 2025.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số điểm hạn chế mang tính khách quan và chủ quan:

• Phương pháp chọn mẫu: Đề tài áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (mẫu thuận tiện) với quy mô 120 cán bộ nhân viên, dẫn đến khả năng khái quát hóa số liệu cho toàn thể người lao động của tập đoàn chưa thực sự bao quát.
• Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ giới hạn khảo sát trong phạm vi nội bộ FPT Telecom – Chi nhánh Huế, chưa mở rộng so sánh tương quan với các chi nhánh viễn thông khác trong khu vực Bắc Trung Bộ hoặc đối chiếu chéo với các đối thủ cạnh tranh trực diện (Viettel, VNPT).
• Thời gian thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian hẹp (tháng 10 và tháng 11 năm 2023), do đó chưa phản ánh được các biến động tâm lý hoặc mức độ hài lòng của nhân viên theo chu kỳ cả năm (chẳng hạn thời điểm chi trả thưởng cuối năm hoặc dịp Tết).

Hướng mở cho các nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng cỡ mẫu và áp dụng kỹ thuật lấy mẫu xác suất phân tầng theo từng phòng ban; triển khai nghiên cứu so sánh đa đơn vị giữa các chi nhánh FPT Telecom tại các tỉnh lân cận nhằm nâng cao giá trị tổng quát của thang đo đãi ngộ nhân sự.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích đối với:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Tham khảo quy trình thiết kế thang đo Likert, phương pháp lập mẫu theo tiêu chuẩn Hair et al. (1998) và quy trình xử lý dữ liệu kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính trong nghiên cứu tổ chức.
• Nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông, dịch vụ công nghệ: Tham khảo cơ cấu chi trả đãi ngộ kết hợp giữa tài chính (bảng lương, phụ cấp công tác chi tiết) và phi tài chính (gói FPT Care, môi trường văn hóa), cùng kinh nghiệm tái cấu trúc lực lượng kinh doanh và dịch vụ khách hàng thích ứng với chiến lược trải nghiệm người dùng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình nghiên cứu nào và đã có sự điều chỉnh gì so với mô hình gốc?

Tác giả kế thừa mô hình 7 nhân tố của PGS.TS. Trần Kim Dung (2005). Qua tham vấn cán bộ quản lý và người lao động tại FPT Telecom Huế, tác giả đã lược bỏ hai nhân tố "lãnh đạo" và "đồng nghiệp", đồng thời bổ sung nhân tố "cơ hội đào tạo". Mô hình hoàn chỉnh gồm 6 biến độc lập: Thu nhập, Môi trường làm việc, Yếu tố công việc, Cơ hội thăng tiến, Phúc lợi, Cơ hội đào tạo tác động đến biến phụ thuộc là Sự hài lòng chung của nhân viên.

2. Quy mô mẫu khảo sát của đề tài được xác định dựa trên nguyên tắc nào?

Cỡ mẫu được tính toán theo nguyên tắc của Hair et al. (1998): kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($n \ge \text{số biến} \times 5$) và không nhỏ hơn 100. Mô hình của đề tài có 22 biến quan sát, tương ứng cỡ mẫu tối thiểu là $22 \times 5 = 110$ mẫu. Để đảm bảo độ tin cậy và bù đắp sai số, tác giả đã phát ra 120 bảng hỏi khảo sát nhân viên tại chi nhánh theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

3. Cơ cấu nhân sự tại FPT Telecom Huế có sự dịch chuyển ra sao giữa các phòng ban trong giai đoạn 2020 – 2022?

Số lượng lao động tại phòng Hành chính tổng hợp giảm từ 17 người xuống 9 người; bộ phận Kinh doanh giảm mạnh từ 83 người (năm 2020) xuống 44 người (năm 2022) do công ty thay đổi định hướng để mọi bộ phận cùng tham gia bán hàng và tăng cường mạng lưới cộng tác viên. Ngược lại, bộ phận Chăm sóc khách hàng tăng mạnh từ 10 người lên 44 người và Kỹ thuật tăng từ 80 người lên 93 người để phục vụ mục tiêu nâng cao trải nghiệm khách hàng và mở rộng thị trường tại các vùng ven như Phú Lộc.

4. Chính sách bảo hiểm FPT Care áp dụng cho cán bộ nhân viên chi nhánh có những quyền lợi nổi bật nào?

Bảo hiểm FPT Care áp dụng cho cán bộ nhân viên có email đuôi @fpt, chi trả các chi phí khám chữa bệnh ngoại trú và nội trú tại các bệnh viện (bao gồm Bệnh viện Trung ương Huế) mà không cần chuyển viện đúng tuyến. Nhân viên cấp dưới trưởng/phó phòng có hạn mức bảo hiểm 56.000.000 đồng/năm; nhân viên cấp 1 – 2 có định mức khám ngoại trú 750.000 đồng/lần và được công ty hoàn trả 100% chi phí y tế theo quy định khi có đủ hóa đơn, chứng từ hợp lệ.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hoàng Hà đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát 120 người lao động bằng các công cụ định lượng, tác giả đã làm rõ cấu trúc thu nhập, chế độ phúc lợi và các điều kiện làm việc thực tế tại doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp hoàn thiện được đề xuất bám sát 6 nhân tố của mô hình nghiên cứu, cung cấp những gợi ý thực tiễn giá trị nhằm nâng cao sự hài lòng và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân sự tại chi nhánh đến năm 2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP 1. Lý luận chung về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự 1. Khái niệm về quản trị nhân sự Khái niệm quản trị nhân sự được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi giữa con người với các yếu tố như công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người. Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lí nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Nói chung lại, quản trị nhân sự được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động liên nhau giữa người với công việc, giữa người và người và giữa người và tổ chức.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. 6 Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào 1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là một quá trình: mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.

Có thể nói đãi ngộ nhân sự là một trong các nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực. Việc quan tâm tới hoạt động đãi ngộ nhân sự đã mang lại rất nhiều thành công cho các doanh nghiệp mà điển hình là các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này. Với sự am hiểu sâu sắc về Nhật Bản trong gần 40 năm, GS John Barnett Welfield - chuyên gia nghiên cứu chính sách nhân sự Nhật Bản đã chia sẻ một trong những phương pháp nâng cao năng suất lao động mà các doanh nghiệp Nhật Bản thường ứng dụng là tạo ra môi trường “công việc làm trọn đời”. Một phương pháp khác khiến cho nhân viên hết lòng với công việc là khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty và tham gia vào việc ra quyết định của công ty vì vậy đã khuyến khích người lao động tại công ty này làm việc rất nhiệt tình. Có thể thấy rằng, tại các công ty này người lao động được nhận nhiều chế độ đãi ngộ hơn nên họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn, mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức. Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Trong cùng nghiên cứu của mình với cộng sự, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương đã nêu trong giáo trình Quản trị nhân lực về tầm quan trọng, đến các hình thức và cuối cùng là công tác tổ chức đãi ngộ nhân sự và đãi ngộ tài chính cũng như phi tài chính.

Đãi ngộ tài chính được thực hiện qua nhiều công cụ như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp…Đãi ngộ phi tài chính nói chung được thực hiện thông qua đãi ngộ công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc với các hoạt động cụ thể như : niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê công việc, được đối 7 xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người… Đãi ngộ tài chính là điều kiện cần và đãi ngộ phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân người lao động. Đối với hầu hết người lao động, thu nhập chính là động lực đầu tiên thúc đẩy họ làm việc. Tuy nhiên, người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ được giao công việc phù hợp với chuyên môn, được làm việc trong môi trường thoải mái… từ đó thu nhập của người lao động được cải thiện đáng kể. Vì thế, đãi ngộ phi tài chính là điều kiện để người lao động được hưởng những đãi ngộ tài chính tốt nhất.

Đãi ngộ nhân sự luôn là vấn đề mang tính cấp thiết không chỉ với các doanh nghiệp mà ngay cả đối với các tổ chức Nhà nước. Trong tạp chí tuyên giáo số 3 năm 2012 “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay” đã phần nào cho thấy sự quan tâm tới hoạt động này. Thị trường lao động ngày càng sôi động, người lao động muốn tìm và có cơ hội tìm kiếm những công việc mang lại mức thu nhập cao và môi trường làm việc tốt, ngược lại những doanh nghiệp, tổ chức phải bỏ chi phí thuê lao động nên họ mong muốn tìm được những ứng viên phù hợp nhất với công việc. Quá trình tuyển dụng trở nên khắt khe hơn và tốn kém chi phí của doanh nghiệp, bởi vậy cần một chính sách đãi ngộ thỏa đáng không chỉ để tái sản xuất sức lao động cho bản thân mà còn có khả năng nuôi sống gia đình thậm chí khá giả.

Tiếp cận theo hệ thống chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với cán bộ, công chức cũng bao gồm hai hình thức cơ bản là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn ; các khoản phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hội được bao cấp một phần hoặc toàn bộ; lương hưu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàng năm, tham quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà nước trao tặng. Trong hệ thống này, đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, đãi ngộ vật chất cũng đã bao hàm một phần hình thức đãi ngộ tinh thần. Phù hợp với định hướng coi đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, hội ngị Ban chấp hành Trung Ương lần thứ VI, khóa X đã đề ra “Cải cách chính sách tiền lương và tiếp tục khẳng định : Coi việc trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ công, góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước”. Thực hiện điều đó, trong những năm qua chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh mức lương tối thiểu, từ 730.000 đồng và còn tiếp tục tăng trong thời gian tới.

Mặc dù sự thay đổi đó chưa đáp 8 ứng tốt nhất nhu cầu của người lao động song cũng đã phần nào quan tâm đến đãi ngộ nhân sự trong tổ chức và thể hiện rõ được các thành phần của nó là đãi ngộ vật chất và phi vật chất.  Tóm lại, đãi ngộ nhân sự trong nhiều nghiên cứu của các nhà kinh tế học được coi là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Vai trò của đãi ngộ nhân sự * Đối với doanh nghiệp Các chính sách đãi ngộ nhân sự tốt và môi trường làm việc tích cực chính là một trong những điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp giữ chân được nhân sự tài năng. Người lao động hạnh phúc và hài lòng sẽ ít có khả năng chuyển đổi sang công ty khác.

Nhân viên cảm thấy được đánh giá và được quan tâm từ cấp trên sẽ làm việc hiệu quả hơn. Chính sách đãi ngộ có thể bao gồm các chế độ phúc lợi, thưởng, và cơ hội thăng tiến. Chính sách đãi ngộ góp phần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tích cực và hỗ trợ sự phát triển cá nhân của nhân viên. Ngoài ra chính sách đãi ngộ tốt giúp xây dựng hình ảnh tích cực của doanh nghiệp trong cộng đồng và trên thị trường lao động.

Đãi ngộ là môt bộ phận của chi phí sản xuất, về bản chất thì loại chi phí này còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới cho tổ chức. Nếu mức đãi ngộ thấp không phù hợp với năng lực làm việc của người lao động thì họ sẽ không có động lực làm việc. Điều này sẽ gây ra những tác động xấu ảnh hưởng năng suất lao động, lợi nhuận giảm. Bên cạnh đó, nếu mức đãi ngộ cao phù hợp với năng lực chuyên môn của người lao động, doanh nghiệp có thể dễ dàng thu hút nguồn nhân lực giỏi trên thị trường.

*Đối với người lao động Chính sách đãi ngộ cung cấp môi trường làm việc thoải mái, an toàn và tích cực, giúp người lao động cảm thấy hạnh phúc khi làm việc.