Đánh giá sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO)

Khóa luận đánh giá sự hài lòng về quản trị nguồn nhân lực tại APFCO Quảng Ngãi - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Lê Thị Minh Khánh
• Người hướng dẫn: TS. Trương Thị Hương Xuân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO)
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự hài lòng về quản trị nhân lực tại APFCO Quảng Ngãi

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO), nguồn nhân lực là tài sản chiến lược quý giá. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu nông sản thực phẩm. Môi trường kinh doanh hiện nay đối mặt nhiều biến động thị trường. Do đó, việc duy trì mức độ hài lòng cao của người lao động là yếu tố sống còn. Nghiên cứu sự thỏa mãn nghề nghiệp giúp ban lãnh đạo nhận diện chính xác tâm tư của cán bộ nhân viên. Đánh giá này dựa trên các tiêu chí khoa học rõ ràng. Các khía cạnh xem xét gồm chính sách tuyển dụng, thu nhập, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy được đãi ngộ xứng đáng, năng suất làm việc sẽ gia tăng đáng kể. Tỷ lệ thôi việc cũng giảm thiểu rõ rệt. Quá trình khảo sát tạo nền tảng vững chắc để ban lãnh đạo hoàn thiện chính sách đãi ngộ. Doanh nghiệp xây dựng được tập thể đoàn kết và nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của sự hài lòng lao động

Sự hài lòng của người lao động phản ánh trạng thái cảm xúc tích cực đối với công việc. Yếu tố này xuất hiện khi kỳ vọng cá nhân phù hợp với quyền lợi thực tế nhận được. Trong quản trị hiện đại, sự thỏa mãn nhân sự quyết định trực tiếp đến hiệu quả vận hành. Cán bộ công nhân viên có tâm lý thoải mái sẽ cống hiến hết mình. Tinh thần trách nhiệm tăng cao giúp hạn chế sai sót kỹ thuật trong dây chuyền sản xuất nông sản. Ngược lại, tâm lý bất mãn dễ dẫn đến tình trạng suy giảm năng suất và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc. Doanh nghiệp cần chủ động lắng nghe phản hồi từ cấp cơ sở thường xuyên.

1.2. Mô hình nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại APFCO

Mô hình nghiên cứu tại APFCO tập trung vào nhiều nhóm nhân tố cốt lõi. Các biến số độc lập bao gồm chính sách tuyển dụng, tiền lương, phúc lợi và môi trường làm việc. Ngoài ra, mối quan hệ đồng nghiệp và sự hỗ trợ từ cấp trên cũng được đo lường cụ thể. Thang đo Likert năm mức độ được áp dụng để lượng hóa cảm nhận của người lao động. Phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp thống kê mô tả giúp làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các yếu tố. Kết quả khảo sát phản ánh khách quan mức độ thỏa mãn của đội ngũ nhân sự. Đây là cơ sở khoa học giúp đơn vị điều chỉnh chính sách nội bộ phù hợp.

II. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại APFCO Quảng Ngãi

Thực tế hoạt động tại APFCO Quảng Ngãi ghi nhận nhiều kết quả tích cực cùng một số khó khăn nội tại. Giai đoạn vừa qua, doanh nghiệp chịu áp lực lớn từ thị trường tiêu thụ và giá nguyên liệu đầu vào. Doanh thu và tỷ suất lợi nhuận trước thuế có xu hướng giảm sút. Tình trạng này tác động gián tiếp đến quỹ lương và chính sách đãi ngộ nhân sự. Công tác tuyển dụng kết hợp cả nguồn nội bộ lẫn bên ngoài. Nguồn nội bộ giúp tận dụng nhân sự am hiểu văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, nguồn nhân lực bên ngoài đôi khi chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu kỹ thuật chuyên sâu. Khảo sát thực tế chỉ ra rằng mức độ hài lòng về tiền lương và phúc lợi chưa đạt mức tối ưu. Người lao động đánh giá cao sự đoàn kết giữa các đồng nghiệp và sự quan tâm từ ban quản lý. Dù vậy, điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị lao động cần được nâng cấp thêm. Sự chênh lệch giữa kỳ vọng của nhân viên và thực tế đãi ngộ tạo ra áp lực tâm lý đáng kể. Việc nhận diện đúng các nút thắt này là tiền đề quan trọng để đơn vị cải cách toàn diện hệ thống nhân sự.

2.1. Đánh giá chính sách tiền lương và đãi ngộ tài chính

Tiền lương là nguồn sống và động lực làm việc trực tiếp của người lao động tại APFCO. Chính sách thù lao hiện nay đã đáp ứng mức sinh hoạt cơ bản. Tuy nhiên, tính cạnh tranh so với mặt bằng chung ngành nông sản vẫn còn hạn chế. Người lao động mong muốn cơ chế thưởng gắn liền chặt chẽ hơn với năng suất thực tế. Khi doanh nghiệp đối mặt với biến động kinh doanh, việc duy trì mức thưởng cao gặp nhiều thách thức. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và mức độ gắn bó của công nhân viên. Thiếu sót trong phân loại lương theo năng lực cũng khiến nhân sự có kỹ năng cao chưa thật sự thỏa mãn.

2.2. Vấn đề môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến

Môi trường vật chất tại các phân xưởng chế biến nông sản đòi hỏi sự an toàn và tiện nghi cao. Một số bộ phận tại APFCO ghi nhận điều kiện về tiếng ồn và ánh sáng cần cải thiện. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến nghề nghiệp chưa được công bố minh bạch và rộng rãi. Nhân viên trẻ thường gặp khó khăn trong việc định hình cơ hội phát triển tương lai. Các khóa đào tạo chuyên môn định kỳ còn hạn chế về số lượng và tính ứng dụng thực tiễn. Những hạn chế này làm giảm động lực cống hiến lâu dài của người lao động. Doanh nghiệp cần nhanh chóng chuẩn hóa quy trình đánh giá thành tích cá nhân minh bạch.

III. Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại APFCO Quảng Ngãi

Nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, APFCO Quảng Ngãi cần áp dụng đồng bộ các giải pháp chiến lược. Trước hết, doanh nghiệp phải tái cơ cấu hệ thống chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả công việc cụ thể. Quy chế trả lương cần kết hợp hài hòa giữa lương cơ bản và thưởng hiệu suất KPI. Cách làm này vừa đảm bảo công bằng nội bộ vừa kích thích tinh thần thi đua lao động sản xuất. Thứ hai, ban giám đốc cần đầu tư nâng cấp môi trường làm việc tại các nhà xưởng chế biến. Việc trang bị đầy đủ bảo hộ lao động và cải thiện vệ sinh an toàn tạo tâm lý an tâm cho công nhân. Thứ ba, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo phát triển năng lực cho cán bộ nhân viên. Các chương trình huấn luyện kỹ năng mềm và tay nghề chuyên môn cần được triển khai định kỳ. Cuối cùng, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, lắng nghe ý kiến đóng góp từ người lao động là chìa khóa then chốt. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các giải pháp này sẽ tạo động lực to lớn giúp APFCO giữ chân nhân tài và bứt phá doanh thu.

3.1. Cải tiến hệ thống đãi ngộ và khen thưởng minh bạch

APFCO cần xây dựng khung trả lương rõ ràng dựa trên mức độ đóng góp thực tế. Doanh nghiệp nên bổ sung các khoản thưởng đột xuất cho cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Chính sách phúc lợi cần được mở rộng với các gói bảo hiểm sức khỏe và chương trình du lịch nghỉ dưỡng định kỳ. Bên cạnh đó, việc thanh toán lương và các khoản phụ cấp độc hại phải bảo đảm đúng thời hạn quy định. Sự công bằng và minh bạch trong phân chia thu nhập sẽ giải tỏa áp lực tâm lý cho nhân viên. Điều này củng cố niềm tin sâu sắc của người lao động vào sự lãnh đạo của ban giám đốc.

3.2. Nâng cấp điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến

Đơn vị cần tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ và máy móc tại khu vực sản xuất sắn lát. Việc cải thiện hệ thống thông gió, giảm thiểu bụi công nghiệp và tiếng ồn bảo vệ sức khỏe người lao động tối đa. Song song đó, doanh nghiệp cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp chi tiết cho từng vị trí. Tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ quản lý phải được thông báo công khai để nhân viên phấn đấu. APFCO nên tổ chức các lớp đào tạo nội bộ kết hợp mời chuyên gia hướng dẫn kỹ năng quản lý. Môi trường làm việc an toàn và cơ hội thăng tiến rộng mở sẽ giữ chân nhân lực chất lượng cao.

IV. Kết luận đánh giá về quản trị nhân lực tại APFCO Quảng Ngãi

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên là công cụ quản trị hiện đại không thể thiếu tại APFCO Quảng Ngãi. Kết quả nghiên cứu cung cấp bức tranh toàn cảnh về thực trạng nhân sự trong bối cảnh khó khăn kinh tế. Nhận diện chuẩn xác sự thỏa mãn giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực sẵn có. Việc thực thi đồng bộ chính sách lương thưởng, cải thiện môi trường làm việc và mở rộng đào tạo sẽ mang lại bước chuyển biến lớn. Năng suất lao động nâng cao trực tiếp hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua các rào cản về giá nguyên liệu và áp lực thị trường. Sự gắn kết của tập thể công nhân viên là bệ phóng cho sự phục hồi tăng trưởng vững chắc. Mô hình nghiên cứu này cũng mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các doanh nghiệp chế biến nông sản trong cùng khu vực. Việc lắng nghe nhân viên thường xuyên không chỉ nâng cao tinh thần đoàn kết mà còn củng cố vị thế thương hiệu APFCO trên thị trường quốc tế.

4.1. Tác động của chính sách nhân sự đến năng lực cạnh tranh

Chính sách nhân sự hiệu quả tạo tiền đề thúc đẩy năng lực cạnh tranh bền vững cho APFCO. Đội ngũ nhân viên thỏa mãn công việc sẽ tận tâm bảo đảm chất lượng thành phẩm nông sản. Tinh thần trách nhiệm cao giảm thiểu hao hụt nguyên vật liệu trong quy trình sản xuất sắn lát. Thêm vào đó, sự ổn định nhân sự giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo người mới. Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đối tác xuất khẩu được củng cố mạnh mẽ. Sự hài lòng nội bộ chính là nền tảng xây dựng sức mạnh nội sinh vượt trội.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp nông sản

Các doanh nghiệp ngành chế biến nông sản cần xem người lao động là nguồn vốn chiến lược. Việc định kỳ khảo sát mức độ hài lòng phải trở thành quy chế thường niên bắt buộc. Ban lãnh đạo cần chủ động đối thoại trực tiếp để tháo gỡ kịp thời vướng mắc của người lao động. Đầu tư vào bảo hộ lao động và cải thiện môi trường nhà xưởng mang lại lợi ích lâu dài. Xây dựng văn hóa tôn trọng và ghi nhận cống hiến giúp duy trì lòng trung thành của nhân sự. Đây là bài học thực tiễn giá trị từ APFCO Quảng Ngãi cho toàn ngành nông nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trước bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động phức tạp và tác động kéo dài từ đại dịch Covid-19, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, đòi hỏi phải tái cơ cấu tổ chức, tinh gọn bộ máy và tối ưu hóa các nguồn lực hiện có. Trong các nguồn lực tổ chức, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản cốt lõi, quyết định trực tiếp đến năng suất, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mức độ hài lòng của người lao động là yếu tố chiến lược ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần trách nhiệm, mức độ gắn kết và tỷ lệ duy trì nhân sự.

Tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO) – đơn vị hoạt động lâu năm trong lĩnh vực sản xuất và chế biến tinh bột sắn, cồn thực phẩm – ban lãnh đạo đã thực hiện nhiều chính sách như điều chỉnh mức lương cơ bản, cải thiện điều kiện làm việc, triển khai các chương trình đào tạo và mở rộng phúc lợi xã hội. Tuy nhiên, theo ghi nhận thực tế và báo cáo nội bộ tại công ty, vẫn còn tồn tại hiện tượng một bộ phận người lao động xin nghỉ việc đột ngột, vắng mặt không lý do hoặc làm việc với thái độ thờ ơ, thiếu gắn bó. Tình trạng này cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại APFCO còn bộc lộ những hạn chế nhất định trong việc lắng nghe phản hồi, đánh giá sự hài lòng và điều chỉnh chính sách nhân sự cho phù hợp với nguyện vọng của cán bộ công nhân viên. Do đó, việc nghiên cứu và đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty là yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

Mục tiêu chung: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO); từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị.

Mục tiêu cụ thể:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp.
2. Phân tích các nhân tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao mức độ hài lòng của người lao động tại APFCO.

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi hiện đang áp dụng những phương pháp quản trị nguồn nhân lực nào?
2. Những yếu tố nào thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại APFCO?
3. Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty đạt ở mức độ nào?
4. Cần thực hiện những giải pháp nào để nâng cao mức độ hài lòng của người lao động về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại APFCO?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại APFCO. Đối tượng khảo sát là cán bộ, nhân viên và công nhân đang trực tiếp công tác tại công ty và các nhà máy trực thuộc ở Quảng Ngãi.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trụ sở chính và hệ thống nhà máy của Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO) trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi.
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu triển khai từ ngày 03/02/2025 đến ngày 10/05/2025. Dữ liệu thứ cấp về tổ chức, lao động và kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2022 đến năm 2024. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua đợt khảo sát thực tế từ 03/02/2025 đến 10/05/2025.
• Phạm vi nội dung: Đo lường và đánh giá các nhân tố quản trị nhân lực ảnh hưởng đến sự thỏa mãn nghề nghiệp của người lao động trong phạm vi nội bộ công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các quy định pháp lý và lý thuyết quản trị nhân sự:

• Khái niệm người lao động theo Bộ luật Lao động Việt Nam năm 2019: xác định độ tuổi lao động tối thiểu từ đủ 15 tuổi, các quyền lợi cơ bản về tiền lương tối thiểu theo vùng, nghĩa vụ tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế khi ký hợp đồng từ đủ 1 tháng trở lên và quy định trả lương làm thêm giờ ít nhất bằng 150% so với giờ làm việc bình thường.
• Khái niệm sự hài lòng trong công việc: tiếp cận định nghĩa của Hoppock (1935), xem xét sự thỏa mãn là sự kết hợp của các yếu tố tâm lý, sinh lý và môi trường làm việc khiến người lao động cảm nhận hài lòng với công việc.
• Lý luận quản trị nguồn nhân lực: kế thừa quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (nguồn lực thể lực và trí lực của người lao động), Nguyễn Hữu Dũng (năng lực xã hội và tính năng động xã hội), Trần Kim Dung (bản chất liên kết con người hướng tới mục tiêu tổ chức). Các chức năng quản trị nhân lực được chia thành 4 trụ cột nghiệp vụ: tuyển dụng (tuyển mộ và tuyển chọn), đào tạo và phát triển (đào tạo trong công việc và ngoài công việc), tiền lương và phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo luật và phúc lợi tự nguyện), môi trường làm việc (cơ sở vật chất, văn hóa tổ chức, quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo).

Các mô hình thực nghiệm quốc tế và trong nước được tham chiếu gồm: mô hình thực tiễn HRM hiệu suất cao của Kehoe và Wright (2019), nghiên cứu của Abdelmoula và Boudabbous (2021), Neog và Barua (2014), Khan và cộng sự (2021), LunaArocas và cộng sự (2020), Su’un và cộng sự (2023); cùng các nghiên cứu tại Việt Nam của Trần Châu Lộc (2024), Nguyễn Thị Thùy Linh (2019), Nguyễn Hải Ninh (2022), Bùi Văn Thụy (2020), Bùi Văn Trịnh và Ngô Khắc Đạt (2022).

Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 4 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc, được đo lường thông qua 19 biến quan sát:

1. Công tác tuyển dụng (Tuyen_Dung): 4 biến quan sát (tính công khai minh bạch; tiêu chí rõ ràng thống nhất; thực hiện đúng quy định; kết quả tuyển dụng đúng đối tượng, phù hợp yêu cầu).
2. Lương thưởng và các phúc lợi (Luong_Thuong): 4 biến quan sát (thù lao tương xứng kết quả công việc; chi trả đúng thời hạn; nâng bậc lương đúng hạn; hệ thống lương phù hợp vị trí và chức danh).
3. Đào tạo và thăng tiến (Dao_Tao): 3 biến quan sát (nội dung tập huấn gắn liền thực tế; cơ hội thăng tiến; kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phù hợp nhu cầu).
4. Môi trường làm việc (Moi_Truong): 3 biến quan sát (đảm bảo an toàn lao động; đồng nghiệp có tinh thần trách nhiệm và tương trợ; đối xử công bằng không phân biệt).
5. Sự hài lòng chung của người lao động: 5 biến quan sát (đánh giá mức độ hài lòng về tuyển dụng, lương thưởng phúc lợi, đào tạo phát triển, môi trường làm việc và đánh giá tổng thể công tác quản trị nhân lực tại APFCO).

Nhóm nhân tố	Số biến quan sát	Nguồn tham khảo thang đo
Công tác tuyển dụng	4	Kehoe & Wright (2019), Bùi Văn Thụy (2020)
Lương thưởng và phúc lợi	4	Nguyễn Hải Ninh (2022), Bùi Văn Trịnh & Ngô Khắc Đạt (2022)
Đào tạo và thăng tiến	3	Bùi Văn Thụy (2020), Bùi Văn Trịnh & Ngô Khắc Đạt (2022)
Môi trường làm việc	3	Nguyễn Thị Thùy Linh (2019)
Đánh giá sự hài lòng chung	5	Nguyễn Thị Thùy Linh (2019)

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và điều tra định lượng dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kinh doanh giai đoạn 2022 - 2024, hồ sơ nhân sự các phòng ban, website công ty, các quyết định thành lập và tài liệu học thuật.
• Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ (1) Hoàn toàn không đồng ý đến (5) Hoàn toàn đồng ý. Cỡ mẫu được xác định theo nguyên tắc của Hair, Anderson & Grabowsky và Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (cỡ mẫu gấp tối thiểu 5 lần số biến quan sát: $n = 19 \times 5 = 95$ mẫu). Mẫu khảo sát được thu thập theo phương pháp thuận tiện thông qua phát phiếu trực tiếp tại văn phòng và phân phối đường link Google Form qua tin nhắn tới công nhân viên tại các nhà máy.
• Quy trình xử lý dữ liệu: Thực hiện trên phần mềm SPSS bao gồm: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (loại bỏ biến rác có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên), phân tích nhân tố khám phá EFA (kiểm định KMO, Bartlett's Test và phân tích ma trận xoay), phân tích tương quan tuyến tính Pearson, phân tích hồi quy đa biến (đánh giá $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F qua bảng ANOVA, kiểm định t đối với hệ số hồi quy) và kiểm định One Sample T-Test.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của người lao động và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ hệ thống khái niệm, vai trò, mục tiêu và các chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích chi tiết quy trình tuyển dụng chuẩn hóa gồm 5 bước: (1) Chuẩn bị tuyển dụng và thông báo, (2) Thu nhận và sàng lọc hồ sơ, (3) Phỏng vấn qua 3 vòng đánh giá, (4) Ra quyết định tuyển dụng và thử việc, (5) Bố trí công việc và ký kết hợp đồng. Về công tác đào tạo và phát triển, chương luận làm rõ nhu cầu đào tạo qua 3 cấp độ (tác nghiệp, nhân viên, tổ chức) cùng hai hình thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc. Về chính sách đãi ngộ, tác giả phân định rõ cơ cấu tiền lương (lương cơ bản, lương sản phẩm, lương theo hiệu suất, tiền thưởng) cùng hai nhóm phúc lợi bắt buộc (5 chế độ bảo hiểm xã hội) và phúc lợi tự nguyện. Bên cạnh đó, chương 1 phân tích các nhân tố tác động bên ngoài (thị trường lao động, luật pháp, công nghệ, hội nhập) và bên trong (văn hóa, lãnh đạo, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc). Phần cơ sở thực tiễn phân tích bức tranh quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi nói riêng, chỉ ra tình trạng chênh lệch thu nhập, thiếu quy hoạch đào tạo và rào cản giao tiếp nội bộ.

Chương 2. Đánh giá thực trạng về sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO) và kết quả nghiên cứu

Nội dung chương trình bày tổng quan về APFCO, tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hóa theo Quyết định số 252/QĐ-UB ngày 25/12/2003 của UBND tỉnh Quảng Ngãi, Giấy chứng nhận ĐKKD số 4300321643 (đăng ký thay đổi lần thứ 28 ngày 05/02/2024). Doanh nghiệp sở hữu hệ thống gồm 12 đơn vị trực thuộc, 8 công ty con, 1 công ty liên kết, 14 nhà máy chế biến tinh bột mì trong nước và 3 nhà máy tại Lào; tổng công suất đạt trên 4.000 tấn sản phẩm/ngày (sản lượng 550.000 - 600.000 tấn tinh bột sắn/năm, trong đó có hơn 95.000 tấn tinh bột biến tính) và nhà máy cồn công suất 30.000 $m^3$/năm.

Chương 2 tổng hợp số liệu thực tế về cơ cấu lao động và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022 - 2024:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2022 (Người / %)	Năm 2023 (Người / %)	Năm 2024 (Người / %)	So sánh 2024/2023 (%)	So sánh 2024/2022 (%)
Tổng số lao động	877 (100,0%)	855 (100,0%)	831 (100,0%)	97,2	94,8
Theo giới tính:
- Nam	658 (75,0%)	641 (75,0%)	622 (74,8%)	97,0	94,5
- Nữ	219 (25,0%)	214 (25,0%)	209 (25,2%)	97,7	95,4
Theo trình độ:
- Lao động phổ thông	393 (44,8%)	382 (44,7%)	372 (44,8%)	97,4	94,7
- Trung cấp	266 (30,3%)	258 (30,2%)	251 (30,2%)	97,3	94,4
- Cao đẳng	75 (8,6%)	73 (8,5%)	71 (8,5%)	97,3	94,7
- Đại học	143 (16,3%)	142 (16,6%)	137 (16,5%)	96,5	95,8
Theo độ tuổi:
- Dưới 30 tuổi	315 (35,9%)	307 (35,9%)	304 (36,6%)	99,0	96,5
- Từ 30 đến 39 tuổi	359 (40,9%)	332 (38,8%)	321 (38,6%)	96,7	89,4
- Từ 40 tuổi trở lên	203 (23,1%)	216 (25,3%)	206 (24,8%)	95,4	101,5
Theo loại hợp đồng:
- Thường xuyên	455 (51,9%)	451 (52,7%)	450 (54,2%)	99,8	98,9
- Thời vụ	422 (48,1%)	404 (47,3%)	381 (45,8%)	94,3	90,3

Về hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022 - 2024, doanh thu thuần của APFCO có xu hướng suy giảm: năm 2023 giảm 7,40% so với năm 2022, năm 2024 tiếp tục giảm nhẹ 0,58% so với năm 2023. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng doanh thu giảm sút liên tục từ 3,96% (năm 2022) xuống 2,70% (năm 2023) và đạt 1,54% (năm 2024). Lợi nhuận trước thuế năm 2024 đạt 99.971 triệu đồng (bằng 56,84% so với năm 2023 và 35,84% so với năm 2022); lợi nhuận sau thuế năm 2024 đạt 94.020 triệu đồng (bằng 54,20% so với năm 2023). Sự suy giảm này xuất phát từ việc thu mua nguyên liệu sắn lát đầu vào cạnh tranh khốc liệt, giá mua cao trong khi chất lượng sụt giảm; đồng thời thị trường tiêu thụ xuất khẩu sang Trung Quốc gặp trở ngại lớn do nhu cầu giảm và tình trạng ép giá gia tăng.

Về thực trạng quản trị nhân lực, tác giả đánh giá việc tuyển dụng của công ty ưu tiên nguồn nội bộ nhằm đảm bảo mức độ am hiểu công việc và tính trung thành, kết hợp thông báo tuyển dụng bên ngoài qua website và giới thiệu nhân sự. Đồng thời, chương 2 triển khai quy trình phân tích định lượng dữ liệu sơ cấp qua SPSS: kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho các biến độc lập và phụ thuộc, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson, chạy mô hình hồi quy đa biến và kiểm định One Sample T-Test để đánh giá điểm hài lòng trung bình của người lao động đối với 4 khía cạnh: Tuyển dụng, Lương thưởng - phúc lợi, Đào tạo - thăng tiến, và Môi trường làm việc.

Chương 3. Định hướng và giải pháp đối với đánh giá sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO)

Dựa trên kết quả khảo sát và định hướng phát triển của APFCO đến năm 2028, chương 3 đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp:

• Giải pháp về đào tạo và thăng tiến: Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng định kỳ, thiết kế các chương trình tập huấn bám sát vị trí công việc chuyên môn và nghiệp vụ vận hành máy móc; thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, công khai tiêu chuẩn bổ nhiệm để nhân viên có định hướng gắn bó lâu dài.
• Giải pháp về môi trường làm việc: Đầu tư cải thiện điều kiện an toàn vệ sinh lao động tại các phân xưởng sản xuất tinh bột và cồn; nâng cấp trang thiết bị bảo hộ; hoàn thiện không gian làm việc; tạo lập cơ chế đối thoại cởi mở giữa các cấp quản lý và công nhân, hạn chế bất đồng nội bộ.
• Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi: Rà soát lại hệ thống thang bảng lương, bảo đảm đãi ngộ phản ánh đúng năng suất và đóng góp cá nhân; minh bạch quy chế xét nâng lương định kỳ; bổ sung các gói phúc lợi tự nguyện, chăm lo sức khỏe định kỳ và đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
• Giải pháp về công tác tuyển dụng: Chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chí tuyển chọn; mở rộng kênh tiếp cận ứng viên nhằm thu hút nhân lực chất lượng cao; đảm bảo tính minh bạch, công bằng trong phỏng vấn và bố trí nhân sự đúng sở trường chuyên môn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất và hệ thống hóa được các kết quả cụ thể sau:

• Làm rõ bức tranh biến động lao động tại APFCO trong 3 năm (2022 - 2024): Tổng số lao động giảm từ 877 người xuống 831 người; cơ cấu lao động mang tính đặc thù của ngành công nghiệp chế biến nông sản với tỷ lệ lao động nam chiếm 74,8% - 75,0%, tỷ lệ lao động phổ thông chiếm 44,7% - 44,8%, và tỷ lệ lao động thời vụ duy trì ở mức cao từ 45,8% đến 48,1% theo mùa vụ thu hoạch sắn.
• Phản ánh trung thực tình hình sản xuất kinh doanh: Doanh thu suy giảm liên tiếp qua các năm, tỷ suất sinh lời trước thuế trên tổng doanh thu giảm mạnh từ 3,96% xuống 1,54%, đặt ra áp lực lớn lên quỹ lương và ngân sách dành cho các hoạt động phúc lợi, đào tạo nhân sự tại doanh nghiệp.
• Xây dựng và kiểm định thành công mô hình nghiên cứu định lượng gồm 4 nhân tố quản trị nguồn nhân lực (Tuyển dụng, Lương thưởng, Đào tạo thăng tiến, Môi trường làm việc) với 19 biến quan sát thông qua mẫu khảo sát $n = 95$.
• Đóng góp về mặt quản trị: Kết quả nghiên cứu cung cấp căn cứ thực chứng cho thấy nguyên nhân dẫn đến tình trạng công nhân nghỉ việc đột ngột hoặc thiếu nhiệt huyết tại APFCO bắt nguồn từ sự thiếu linh hoạt trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động. Các giải pháp do tác giả đề xuất được xây dựng bám sát định hướng phát triển của công ty đến năm 2028, giúp doanh nghiệp định vị chính xác những khâu quản trị nhân sự cần tiếp tục duy trì hoặc phải cải tiến loại bỏ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận xác định các hạn chế và hướng mở nghiên cứu dựa trên văn bản:

• Phạm vi địa bàn khảo sát: Mẫu khảo sát dữ liệu sơ cấp chủ yếu tập trung vào cán bộ công nhân viên đang làm việc tại văn phòng công ty và các nhà máy thuộc địa bàn tỉnh Quảng Ngãi; chưa mở rộng thu thập dữ liệu tại các chi nhánh, đơn vị thành viên ở các tỉnh khác và 3 nhà máy tại Lào.
• Quy mô và phương pháp lấy mẫu: Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện với cỡ mẫu $n = 95$ (dựa trên công thức tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát). Mặc dù đáp ứng quy chuẩn kỹ thuật phân tích định lượng, cỡ mẫu này còn khiêm tốn so với tổng quy mô hơn 800 lao động của toàn công ty, làm giảm phần nào tính đại diện tổng thể.
• Khung thời gian thực hiện: Toàn bộ quá trình thu thập thông tin và khảo sát thực địa gói gọn trong thời gian thực tập từ ngày 03/02/2025 đến ngày 10/05/2025, chưa thể theo dõi biến động tâm lý của người lao động qua các chu kỳ mùa vụ khác nhau trong năm.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng cỡ mẫu bằng phương pháp chọn mẫu xác suất (phân tầng theo từng phân xưởng, khối văn phòng và nhà máy ở các địa phương khác); bổ sung thêm các biến nghiên cứu mới như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, hoặc đo lường tác động của sự hài lòng đến cam kết gắn bó lâu dài của người lao động.

Giá trị tham khảo

Đề tài khóa luận tốt nghiệp này có giá trị tham khảo hữu ích đối với các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Quản lý kinh tế: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp luận nghiên cứu định lượng, cách xây dựng bảng hỏi Likert 5 mức độ từ các thang đo chuẩn, quy trình tính cỡ mẫu theo số lượng biến quan sát ($n = m \times 5$) và trình tự kiểm định dữ liệu khảo sát trên phần mềm SPSS.
• Ban Lãnh đạo và Phòng Tổ chức Hành chính của Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO): Cung cấp bộ dữ liệu thực trạng chi tiết về cơ cấu nhân sự, biến động lao động 3 năm (2022 - 2024) và các phát hiện về mức độ thỏa mãn của người lao động, làm cơ sở thực tế để rà soát, điều chỉnh chính sách tiền lương, quy chế nâng bậc và kế hoạch đào tạo giai đoạn đến năm 2028.
• Các nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất chế biến nông sản: Tham khảo bài học thực tiễn trong việc quản trị lực lượng lao động đặc thù (lao động nam chiếm đa số, tỷ lệ lao động phổ thông và lao động thời vụ chiếm tỷ trọng cao), giải quyết mối quan hệ giữa áp lực chi phí nguyên liệu kinh doanh với việc duy trì chính sách đãi ngộ người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu của đề tài bao gồm những nhóm nhân tố nào tác động đến sự hài lòng của người lao động tại APFCO? Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 4 nhóm nhân tố độc lập với 14 biến quan sát tác động đến 1 nhân tố phụ thuộc (Sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại APFCO với 5 biến quan sát), tổng cộng 19 biến quan sát:

• Công tác tuyển dụng (Tuyen_Dung, 4 biến quan sát)
• Lương thưởng và các phúc lợi (Luong_Thuong, 4 biến quan sát)
• Đào tạo và thăng tiến (Dao_Tao, 3 biến quan sát)
• Môi trường làm việc (Moi_Truong, 3 biến quan sát)

2. Quy mô mẫu khảo sát của khóa luận được xác định dựa trên cơ sở phương pháp luận nào? Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo nguyên tắc của Hair, Anderson & Grabowsky và Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), quy định số lượng mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($n = m \times 5$). Thang đo của khóa luận có 19 biến quan sát, do đó tác giả xác định cỡ mẫu khảo sát là $19 \times 5 = 95$ mẫu. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện, kết hợp phát phiếu hỏi trực tiếp tại văn phòng và gửi đường link Google Form qua tin nhắn tới nhân sự tại các nhà máy.

3. Cơ cấu lao động tại APFCO giai đoạn 2022 - 2024 có những đặc điểm nổi bật nào? Theo số liệu thống kê nội bộ của APFCO:

• Tổng số lao động giảm dần từ 877 người (2022) xuống 855 người (2023) và còn 831 người (2024).
• Tỷ lệ giới tính: Lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối (74,8% - 75,0%), lao động nữ chỉ chiếm 25,0% - 25,2%.
• Trình độ chuyên môn: Lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất (44,7% - 44,8%), tiếp đến là trung cấp (30,2% - 30,3%), đại học (16,3% - 16,6%) và cao đẳng (8,5% - 8,6%).
• Hình thức hợp đồng: Lao động thời vụ chiếm tỷ lệ cao từ 45,8% đến 48,1%, phản ánh tính chất mùa vụ chế biến sắn của công ty.

4. Vì sao hiệu quả sản xuất kinh doanh của APFCO giai đoạn 2022 - 2024 bị suy giảm? Theo phân tích số liệu tài chính của tác giả, doanh thu và lợi nhuận của APFCO sụt giảm liên tục (tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tổng doanh thu giảm từ 3,96% năm 2022 xuống còn 1,54% năm 2024; lợi nhuận trước thuế năm 2024 đạt 99.971 triệu đồng) do hai nguyên nhân chính:

• Khó khăn trong khâu thu mua nguyên liệu đầu vào: Từ năm 2023, giá thu mua sắn lát khô tăng cao, cạnh tranh gay gắt giữa các nhà máy chế biến khiến khối lượng thu mua đạt thấp, đồng thời chất lượng nguyên liệu xấu hơn các năm trước.
• Thị trường tiêu thụ đầu ra gặp trở ngại: Từ năm 2023, thị trường xuất khẩu trọng điểm sang Trung Quốc gặp khó khăn do nhu cầu suy giảm và tình trạng ép giá ngày càng gia tăng.

5. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại APFCO gồm những bước nào theo mô tả của tác giả? Quy trình tuyển dụng tại APFCO được tiến hành qua 5 bước:

• Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng, thành lập hội đồng, nghiên cứu quy định pháp lý, xác định tiêu chuẩn chức danh và thông báo tuyển dụng qua website, mạng xã hội.
• Bước 2: Thu nhận, nghiên cứu và phân loại hồ sơ ứng viên (đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, CV, văn bằng chứng chỉ, giấy khám sức khỏe).
• Bước 3: Phỏng vấn qua 3 vòng (phỏng vấn sơ bộ 15-20 phút, bài kiểm tra kỹ năng/chuyên môn, phỏng vấn sâu đánh giá phẩm chất và thỏa thuận hợp đồng).
• Bước 4: Ra quyết định tuyển dụng, tiếp nhận thử việc và tổ chức khám sức khỏe định kỳ.
• Bước 5: Bố trí vị trí công việc, hỗ trợ ứng viên hòa nhập và tiến hành ký kết hợp đồng lao động chính thức.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Minh Khánh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và vận dụng mô hình định lượng gồm 4 nhân tố (Tuyển dụng, Lương thưởng - phúc lợi, Đào tạo - thăng tiến, Môi trường làm việc) để đo lường sự thỏa mãn nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO). Thông qua phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2022 - 2024 kết hợp điều tra sơ cấp trên mẫu khảo sát 95 nhân sự bằng phần mềm SPSS, nghiên cứu đã chỉ rõ nét đặc thù về cơ cấu nhân sự sản xuất cũng như những bất cập trong chính sách đãi ngộ và giữ chân người lao động. Trên cơ sở bám sát định hướng phát triển của công ty đến năm 2028, khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp cải tiến đồng bộ, đóng vai trò là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm sự hài lòng của người lao động 1. Khái niệm người lao động “Theo Bộ luật Lao động Việt Nam 2019, người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động.

Độ tuổi lao động tối thiểu của người lao động là 15 tuổi trở lên, phải làm việc theo nội dung được quy định trong hợp đồng lao động đã ký kết với bên người sử dụng lao động”. [1] Người lao động bao gồm: - Công nhân: Làm việc trong các ngành sản xuất, xây dựng, hoặc công nghiệp. - Nhân viên: Làm việc trong văn phòng, dịch vụ, hoặc các ngành nghề trí óc. - Lao động tự do: Làm việc không theo hợp đồng cố định, hoặc kinh doanh cá nhân.

Những khía cạnh quan trọng liên quan đến người lao động tại Việt Nam được tính đến nay: Quyền lợi: Theo Bộ luật Lao động Việt Nam, người lao động được hưởng các quyền như lương tối thiểu, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, và làm việc trong môi trường an toàn. Mức lương tối thiểu được xác lập theo vùng. [1] Bảo hiểm: Người lao động làm việc theo hợp đồng từ đủ 1 tháng trở lên phải được đóng bảo hiểm xã hội và y tế. Làm thêm giờ phải được trả ít nhất 150% tiền lương giờ làm việc bình thường.

Khái niệm sự hài lòng của người lao động “Sự hài lòng là cơ sở thúc đẩy và gắn bó của nhân sự trong doanh nghiệp. Sự hài lòng có liên quan tới các yếu tố tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường làm việc khiến cho người lao động thực sự cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại (Hoppock, 1935)”. [9] Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động bao gồm: mức lương và phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội phát triển, sự công nhận và ghi nhận, sự ổn định và an toàn trong công việc,. Khi người lao động hài lòng sẽ: SVTH: Lê Thị Minh Khánh 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Trương Thị Hương Xuân • Tăng năng suất và chất lượng công việc. • Giảm tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng. • Tăng mức độ gắn bó và trung thành với tổ chức. • Cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trong mắt ứng viên tiềm năng.

Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tập hợp những cá nhân, đội ngũ nhân viên trong một tổ chức, doanh nghiệp cùng tham gia vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Nhân lực không chỉ bao gồm người lao động mà còn bao gồm các cấp quản lý, lãnh đạo và tất cả các cá nhân có trách nhiệm thực hiện các công việc quan trọng trong tổ chức. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những nhân viên làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực”.

Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ.

Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó sẽ được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô vùng to lớn”. [3] Theo Trần Kim Dung: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người”.

[4] Qua đó, ta có thể thấy tùy theo mỗi cách nhìn nhận và cách tiếp cận thì sẽ có những suy nghĩ khác của mỗi người về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực không chỉ là một bộ phận trong tổ chức mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức SVTH: Lê Thị Minh Khánh 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Trương Thị Hương Xuân hoặc doanh nghiệp. Tất cả các thành viên trong tổ chức hay doanh nghiệp phải biết sử dụng và phát triển kiến thức, khả năng của mình để duy trì và phát triển cho tổ chức hoặc doanh nghiệp của mình.

Khi nhân sự được sử dụng đúng đắn thì tổ chức sẽ luôn được đổi mới, sáng tạo và có khả năng cạnh tranh cao. Vai trò quản trị nguồn nhân lực Trong bất kỳ mỗi tổ chức hay doanh nghiệp trên thị trường hiện nay, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò như một trung tâm thành lập và quản lý giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp tồn tại, phát triển. Và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò của con người. Có thể nói con người là yếu tố chính cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức.

Nhân lực là một trong những nguồn lực thiết yếu không thể thiếu đối với mỗi tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực khá khó khăn và phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác. Do đó, quản trị các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức đó không quản lý tốt nhân lực của mình, vì mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. Để đạt được mục đích chung của tổ chức một cách có hiệu quả, thì việc quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, đồng thời cũng là một công việc vô cùng khó khăn. Bởi vì làm việc chung với những con người cụ thể, với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa khác nhau.

Dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực chính là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, là các hoạt động trong tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về chất lượng và số lượng. Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực phải biết khai thác hợp lý, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn lực của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp. Do vậy, “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về con người trong tổ chức để hiểu, phát triển tiềm năng và bảo vệ các quyền lợi của nhân sự.

Và có hai mục tiêu cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đó là: SVTH: Lê Thị Minh Khánh 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Trương Thị Hương Xuân Một là: Quản lý và sử dụng nhân sự của công ty, từng phòng ban làm đúng nhiệm vụ, mục tiêu một cách hiệu quả nhằm tăng năng suất và lợi nhuận cho công ty. [19] Hai là: Đáp ứng, tạo điều kiện và bảo vệ quyền lợi cho từng nhân viên, động viên giúp nhân sự gắn bó lâu dài và trung thành với công ty. [19] Quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tận dụng được các nhân tài để phát huy tốt khả năng của mình.

Nhưng để nhân sự có thể nghe và làm theo thì các nhà quản trị cũng cần biết cách làm việc, hòa hợp và lôi kéo nhân sự một cách khéo léo. Nghiên cứu và tìm hiểu về nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị hiểu được các ưu, khuyết điểm của nhân viên, từ đó sẽ khuyến khích sự sáng tạo, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn kết các thành viên với nhau để tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, thúc đẩy sự hợp tác và đổi mới trong công việc. [19] Quản trị nguồn nhân lực đối với các nhân sẽ giúp quan hệ giữa tổ chức và nhân viên ổn định, không xảy ra xung đột và mâu thuẫn. Xây dựng một hệ thống giải quyết mâu thuẫn công bằng, bảo vệ được quyền lợi của nhân viên và giúp tổ chức duy trì môi trường làm việc hòa hợp.

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. [2] Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Tuyển dụng là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện để đi tiếp vào các vòng sau. Quá trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau: SVTH: Lê Thị Minh Khánh 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Trương Thị Hương Xuân Bước 1: Tuyển dụng Trong bước này các nhà quản trị cần chuẩn bị: • Chuẩn bị tuyển dụng và thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định về số lượng, chức vụ phù hợp.