Đánh Giá Năng Lực Quản Lý Của Đội Ngũ Nhân Sự Quản Lý Cấp Trung Tại VNPT Ninh Bình

Tài liệu nghiên cứu Đánh giá năng lực quản lý của đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung tại vnpt ninh bình, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Lại Anh Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Bình Minh
• Trường học: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh Giá Năng Lực Quản Lý Của Đội Ngũ Nhân Sự Quản Lý Cấp Trung Tại VNPT Ninh Bình
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đánh Giá Năng Lực Quản Lý VNPT Ninh Bình

Trong mọi tổ chức, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung VNPT. Họ là cầu nối giữa chiến lược và hành động, triển khai chủ trương, giám sát thực hiện và kết nối người lao động. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đặt ra yêu cầu thay đổi và thích nghi, đặc biệt với VNPT Ninh Bình trong quá trình chuyển đổi số. Việc đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự và ghi nhận thành tích là yếu tố quan trọng để tạo động lực, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đề tài "Đánh giá năng lực quản lý của đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung tại VNPT Ninh Bình" ra đời nhằm làm rõ cơ sở lý luận, thực tiễn và đề xuất giải pháp tạo động lực, nâng cao vai trò và trách nhiệm của đội ngũ này.

1.1. Tầm quan trọng của đội ngũ quản lý cấp trung VNPT

Đội ngũ quản lý cấp trung VNPT đóng vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Họ là người trực tiếp triển khai các chủ trương, định hướng, đồng thời giám sát và đôn đốc việc thực hiện của người lao động. Vai trò kết nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên trực tiếp giúp đảm bảo thông tin được truyền đạt hiệu quả và các hoạt động được phối hợp nhịp nhàng. Sự phát triển của đội ngũ này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động chung của VNPT Ninh Bình.

1.2. Thách thức từ chuyển đổi số và yêu cầu kỹ năng quản lý cần thiết

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 tạo ra những thách thức lớn đối với VNPT Ninh Bình, đặc biệt trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Chuyển đổi từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ số (DSP) đòi hỏi đội ngũ quản lý cấp trung VNPT phải có những kỹ năng mới, như quản lý dự án, phân tích dữ liệu, và tư duy đổi mới. Việc đào tạo quản lý cấp trung VNPT và nâng cao trình độ là yếu tố then chốt để vượt qua những thách thức này.

II. Vấn Đề Thiếu Tiêu Chí Đánh Giá Năng Lực Quản Lý Cụ Thể

Hiện nay, VNPT Ninh Bình đối mặt với thách thức trong việc đánh giá năng lực quản lý một cách khách quan và toàn diện. Việc thiếu các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý rõ ràng dẫn đến khó khăn trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân, từ đó ảnh hưởng đến công tác quy hoạch, bổ nhiệm và phát triển cán bộ. Ngoài ra, việc đánh giá chưa sát thực tế cũng có thể gây ra sự thiếu công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung VNPT. Cần xây dựng một hệ thống mô hình đánh giá năng lực quản lý khoa học và phù hợp với đặc thù của VNPT Ninh Bình.

2.1. Hậu quả của việc thiếu tiêu chí đánh giá năng lực quản lý rõ ràng

Việc thiếu tiêu chí đánh giá năng lực quản lý rõ ràng dẫn đến nhiều hệ lụy tiêu cực. Thứ nhất, khó xác định được năng lực thực tế của đội ngũ quản lý cấp trung VNPT, gây khó khăn cho việc bố trí công việc phù hợp. Thứ hai, việc đánh giá thiếu khách quan có thể dẫn đến sự bất mãn trong đội ngũ, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc. Thứ ba, khó xây dựng được kế hoạch phát triển năng lực một cách hiệu quả, làm chậm quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

2.2. Sự cần thiết của mô hình đánh giá năng lực quản lý khoa học

Để khắc phục những hạn chế trên, VNPT Ninh Bình cần xây dựng một mô hình đánh giá năng lực quản lý khoa học và phù hợp với đặc thù của đơn vị. Mô hình này cần dựa trên các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý rõ ràng, khách quan, và có thể đo lường được. Đồng thời, cần có quy trình đánh giá minh bạch, công bằng, và được thực hiện bởi những người có chuyên môn.

2.3. Ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc đội ngũ quản lý

Việc đánh giá năng lực quản lý không hiệu quả có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc đội ngũ quản lý. Khi không có những phản hồi chính xác và kịp thời về năng lực của mình, các nhà quản lý có thể không nhận thức được những điểm cần cải thiện, dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Ngược lại, khi được đánh giá đúng năng lực và được tạo điều kiện để phát triển, họ sẽ có động lực hơn để cống hiến và nâng cao hiệu suất làm việc.

III. Phương Pháp Đánh Giá 360 Độ Năng Lực Quản Lý Tại VNPT

Để đánh giá năng lực quản lý một cách toàn diện, VNPT Ninh Bình có thể áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ năng lực quản lý. Phương pháp này thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng, giúp có cái nhìn đa chiều về năng lực của từng cá nhân. Kết quả khảo sát năng lực quản lý VNPT sẽ là cơ sở để xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân, nâng cao hiệu quả làm việc và xây dựng đội ngũ năng lực lãnh đạo VNPT Ninh Bình vững mạnh.

3.1. Ưu điểm của phương pháp đánh giá 360 độ năng lực quản lý

Phương pháp đánh giá 360 độ năng lực quản lý mang lại nhiều ưu điểm so với các phương pháp đánh giá truyền thống. Thứ nhất, cung cấp cái nhìn toàn diện về năng lực của cá nhân từ nhiều góc độ khác nhau. Thứ hai, giúp phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu mà các phương pháp khác có thể bỏ sót. Thứ ba, tạo cơ hội cho cá nhân nhận được phản hồi từ nhiều nguồn, giúp họ tự nhận thức và cải thiện bản thân.

3.2. Quy trình triển khai khảo sát năng lực quản lý VNPT hiệu quả

Để triển khai khảo sát năng lực quản lý VNPT hiệu quả, cần tuân thủ một quy trình chặt chẽ. Đầu tiên, xác định rõ mục tiêu của khảo sát và các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý cần thu thập. Tiếp theo, lựa chọn các đối tượng tham gia khảo sát phù hợp. Sau đó, thiết kế bảng hỏi và thu thập thông tin. Cuối cùng, phân tích kết quả và đưa ra phản hồi cho từng cá nhân.

3.3. Ứng dụng kết quả đánh giá nhân viên quản lý VNPT vào phát triển

Kết quả đánh giá nhân viên quản lý VNPT cần được ứng dụng vào việc xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho từng cá nhân. Kế hoạch này cần tập trung vào việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, và nâng cao các kỹ năng quản lý cần thiết. Đồng thời, cần tạo điều kiện cho các nhà quản lý tham gia các khóa đào tạo quản lý cấp trung VNPT để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng.

IV. Giải Pháp Phát Triển Năng Lực Quản Lý VNPT Ninh Bình

Để phát triển năng lực quản lý VNPT Ninh Bình, cần triển khai đồng bộ các giải pháp, bao gồm đào tạo quản lý cấp trung VNPT, hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ theo khung năng lực, và tăng cường động lực cho cán bộ quản lý. Các giải pháp này cần được thực hiện một cách bài bản, có hệ thống, và phù hợp với đặc thù của VNPT Ninh Bình. Mục tiêu là xây dựng đội ngũ năng lực lãnh đạo VNPT Ninh Bình đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.

4.1. Tầm quan trọng của đào tạo quản lý cấp trung VNPT

Đào tạo quản lý cấp trung VNPT đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực của đội ngũ này. Các khóa đào tạo cần tập trung vào việc trang bị các kiến thức, kỹ năng quản lý hiện đại, phù hợp với yêu cầu của công việc. Đồng thời, cần tạo điều kiện cho các nhà quản lý chia sẻ kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau, và cập nhật những xu hướng mới trong lĩnh vực quản lý.

4.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh và quy hoạch cán bộ theo năng lực

Việc hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh và quy hoạch cán bộ theo năng lực là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực của cá nhân và yêu cầu của công việc. Tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng dựa trên khung năng lực, mô tả rõ các kiến thức, kỹ năng, và phẩm chất cần thiết cho từng vị trí. Quy hoạch cán bộ cần dựa trên đánh giá năng lực, tiềm năng phát triển, và nguyện vọng của cá nhân.

4.3. Tăng cường động lực làm việc cho đội ngũ quản lý nhân sự VNPT

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng để đội ngũ quản lý nhân sự VNPT cống hiến hết mình cho công việc. Cần tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo, và ghi nhận những đóng góp của cá nhân. Đồng thời, cần có chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong việc đánh giá và khen thưởng.

V. Ứng Dụng Nâng Cao Hiệu Suất Làm Việc Đội Ngũ Quản Lý

Việc triển khai các giải pháp phát triển năng lực quản lý sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc đội ngũ quản lý tại VNPT Ninh Bình. Đội ngũ quản lý có năng lực sẽ quản lý công việc hiệu quả hơn, đưa ra quyết định sáng suốt hơn, và tạo động lực cho nhân viên. Điều này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của VNPT Ninh Bình trên thị trường.

5.1. Cải thiện kỹ năng quản lý công việc và thời gian

Nâng cao kỹ năng quản lý công việc và thời gian giúp các nhà quản lý sắp xếp công việc một cách khoa học, ưu tiên những công việc quan trọng, và hoàn thành công việc đúng thời hạn. Điều này giúp giảm áp lực công việc, tăng hiệu quả làm việc, và tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

5.2. Nâng cao kỹ năng truyền thông và tạo động lực cho nhân viên

Nâng cao kỹ năng truyền thông giúp các nhà quản lý truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, hiệu quả, và tạo sự đồng thuận trong đội ngũ. Đồng thời, giúp họ lắng nghe ý kiến của nhân viên, giải quyết xung đột, và tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo.

5.3. Tăng cường khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

Tăng cường khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định giúp các nhà quản lý đối phó với những tình huống khó khăn một cách bình tĩnh, sáng suốt, và đưa ra những quyết định đúng đắn. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro, tận dụng cơ hội, và đạt được mục tiêu đề ra.

VI. Kết Luận Đầu Tư Vào Phát Triển Năng Lực Quản Lý VNPT

Đầu tư vào phát triển năng lực quản lý là đầu tư vào tương lai của VNPT Ninh Bình. Đội ngũ quản lý có năng lực là yếu tố then chốt để VNPT Ninh Bình vượt qua những thách thức, tận dụng cơ hội, và đạt được mục tiêu phát triển bền vững. Cần tiếp tục triển khai các giải pháp đào tạo quản lý cấp trung VNPT, hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh, quy hoạch cán bộ theo năng lực, và tăng cường động lực cho cán bộ quản lý.

6.1. Tầm nhìn dài hạn về năng lực lãnh đạo VNPT Ninh Bình

Xây dựng đội ngũ năng lực lãnh đạo VNPT Ninh Bình vững mạnh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc, và có khả năng dẫn dắt VNPT Ninh Bình phát triển bền vững trong tương lai. Đội ngũ này cần có tầm nhìn chiến lược, khả năng đổi mới sáng tạo, và tinh thần trách nhiệm cao.

6.2. Cam kết liên tục đánh giá và cải thiện năng lực quản lý

Cam kết liên tục đánh giá và cải thiện năng lực quản lý thông qua việc triển khai các phương pháp đánh giá hiện đại, thu thập phản hồi từ nhiều nguồn, và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho từng cá nhân. Đồng thời, cần tạo ra môi trường học tập liên tục, khuyến khích sự chia sẻ kinh nghiệm, và cập nhật những xu hướng mới trong lĩnh vực quản lý.

6.3. Tạo dựng văn hóa quản lý nhân sự VNPT hiệu quả

Xây dựng văn hóa quản lý nhân sự VNPT hiệu quả, dựa trên các giá trị cốt lõi như tôn trọng, công bằng, minh bạch, và trách nhiệm. Văn hóa này cần khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ, và tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực quản lý của NSQL trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng năng lực nhà quản lý cấp trung tại VNPT Ninh Bình. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản lý cấp trung tại VNPT Ninh Bình. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA NSQL TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Một số vấn đề lý luận về năng lực quản lý 1. Năng lực làm việc và năng lực quản lý 1. Bản chất và các yếu tố của năng lực. Trong đa số các hoạt động, có một thực tế là bất kì người bình thường nào cũng có thể tiếp thu một số kiến thức, kĩ năng.

Song trong những điều kiện bên ngoài như nhau thì những người khác nhau có thể tiếp thu những kiến thức, kĩ năng ở những mức độ với những tốc độ, nhịp độ khác nhau. Thực tế trên là do năng lực của họ khác nhau. Ngoài ra có một số lĩnh vực hoạt động chỉ nhưng người có năng lực nhất định mới có thể đạt được kết quả. Vậy câu hỏi đặt ra “Năng lực” là gì, và đó là khái niệm trung tâm của luận văn này.

Thuật ngữ “năng lực” đầu tiên xuất hiện trong một bài báo của tác giả Robert W. White vào năm 1959 như là một khái niệm cho động cơ hiệu suất. Sau đó, vào năm 1970, Craig C. Lundberg định nghĩa các khái niệm trong “Planning the Executive Development Program”.

Thuật ngữ này có nghĩa là lực kéo vào năm 1973, khi tiến sĩ David McClelland viết một bài báo chuyên đề mang tên “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”. Thuật ngữ đã được phổ biến bởi một đồng nghiệp McBer & Company (thuộc “Hay Group”) đồng nghiệp Richard Boyatzis và nhiều người khác, chẳng hạn như T. Gilbert (1978), người mà sử dụng khái niệm trong mối quan hệ để cải thiện hiệu suất. Việc sử dụng khái niệm “năng lực” rất khác nhau như vậy đã dẫn đến sự hiểu lầm đáng kể.

Sự thực là “năng lực” đã xuất hiện ở các nước khác nhau với bối cảnh khoa học đa dạng và với ý nghĩa khác nhau (Klarsfeld, 2000). Ở các khía cạnh khác nhau thì nội hàm khái niệm năng lực được hiểu như: 7 Năng lực được xây dựng trên cơ sở tri thức, thiết lập qua giá trị, cấu trúc như là các khả năng, hình thành qua trải nghiệm/củng cố qua kinh nghiệm, hiện thực hóa qua ý chí (John Erpenbeck 1998) Năng lực là khả năng cá nhân đáp ứng các yêu cầu phức hợp và thực hiện thành công nhiệm vụ trong một bối cảnh cụ thể” (OECD, 2002). Năng lực là các khả năng và kỹ năng nhận thức vốn có ở cá nhân hay có thể học được… để giải quyết các vấn đề đặt ra trong cuộc sống. Năng lực cũng hàm chứa trong nó tính sẵn sàng hành động, động cơ, ý chí và trách nhiệm xã hội để có thể sử dụng một cách thành công và có trách nhiệm các giải pháp… trong những tình huống thay đổi (Weinert, 2001).

Chúng ta có thể chia năng lực thành nhiều dạng như: Năng lực của tổ chức (Organizational competencies), Năng lực cốt lõi (Core competencies), Năng lực kỹ thuật (Technical competencies), Năng lực hành vi (Behavioral competencies), Năng lực chức năng (Functional competencies), Năng lực quản lý (Management competencies). Hiện nay, khi tìm hiểu về năng lực con người, có 02 cách hiểu về năng lực phổ biến hiện nay là theo trường phái của Anh và trường phái của Mỹ: + Năng lực theo trường phái của Anh. Năng lực giới hạn bởi 3 yếu tố: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skill) và Thái độ (Attitude). Đây còn gọi là mô hình ASK.

+ Năng lực theo trường phái Mỹ. Năng lực là bất kỳ yếu tố tâm lý cá nhân có thể giúp hoàn thành công việc nhanh chóng công việc hay hành động nào đó một cách hiệu quả. Năng lực con người giống như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phần nổi và phần chìm. Nguyên lý tảng băng trôi: + Phần nổi chiếm 10%-20%.

Đây là nền tảng giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật…Phần có thể nhìn thấy thông qua các hình thức đánh giá, phỏng vấn, quan sát, theo dõi sổ sách. 8 + Phần chiếm tới 80%-90% là phong cách tư duy (thinking style), đặc tính hành vi (behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (occupational interests), sự phù hợp với công việc (job fit), …Đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập công ty cần phát hiện, phát huy và phát triển. Ngoài ta, năng lực còn được định nghĩa khác theo các nhà tâm lý học: năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên đóng vai trò quan trọng, năng lực con người không phải hoàn toàn tự nhiên có, phần lớn do công luyện tập là có.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu là bao gồm kỹ năng, kiến thức và thái độ của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định. Hay còn gọi là mô hình năng lực ASK. ASK là mô hình được sử dụng phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay Thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges).1: Mô hình năng lực 9 Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính, bao gồm: Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective) Kỹ năng (Skills): Kỹ năng thao tác (Manual or Physical) Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive) Trong đó, kiến thức được hiểu là năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthesis), năng lực đánh giá (evaluation).

Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu cá năng lực càng cao. Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại với các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của các cá nhân với công việc, động cơ cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harow, 1972).

Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc. Về kỹ năng, chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường các kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn ảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975) Suy rộng ra, năng lực của một NSQL cấp trung được cấu thành bởi kỹ năng, kiến thức và thái độ của NSQL ấy đối với công việc trong phạm vi trách nhiệm nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị. Tiếp cận năng lực theo cách trên, doanh nghiệp sẽ có một cái nhìn rõ ràng về năng lực của từng cá nhân trong doanh nghiệp và năng lực của bản thân tổ chức; Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể: Tuyển dụng và bố trí đúng người, đúng việc.

Đánh giá tiềm năng về nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu. 10 Đánh giá kết quả làm việc của từng cá nhân và từng bộ phận thuộc doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ quản lý kế cận. Xây dựng chiến lược đào tạo phát triển.

Năng lực quản lý Trong phạm vi của luận văn này, chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý. Năng lực quản lý trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này được hiểu là năng lực của cán bộ quản lý các cấp thuộc một doanh nghiệp cần phải có để đảm nhận công tác lãnh đạo quản lý của mình. Theo phân tích ở trên, năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý và thái độ của cán bộ quản lý đối với công việc anh ta đang đảm nhận.  Kiến thức quản lý Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường phái lý thuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản lý tiếp thu được do học tập hoặc do nhà quản lý tích lũy được hoặc do kinh nghiệm mang lại.

Trong xu thế phát triển ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong thị trường lao động, xu hướng chuyên nghiệp hóa trong công tác quản lý đang trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Thị trường lao động hiện tại đòi hỏi nhà quản lý phải được đào tạo cơ bản, được trang bị những kiến thức cơ bản và không thể thiếu được về quản lý.  Kỹ năng quản lý Để đáp ứng được đòi hỏi của công việc, nhà quản lý phải trang bị cho mình các kỹ năng quản lý cần thiết. Nếu như người công nhân để vận hành máy móc phải được đào tạo những kỹ năng cơ bản về kỹ thuật, công nghệ thì nhà quản lý cũng nhất thiết phải có những kỹ năng quản lý cơ bản để hoàn thành nhiệm vụ.

Không có những kỹ năng quản lý, nhà quản lý thiếu những công cụ cơ bản để làm tốt công việc của mình.  Thái độ 11 Thái độ quản lý góp phần quan trọng trong kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý. Thái độ quản lý bao gồm những quan niệm về giá trị, quan điểm, suy nghĩ, ứng xử, niềm yêu thích, sự say mê của nhà quản lý đối với công việc. Nhà quản lý có kiến thức và kỹ năng quản lý tốt chưa chắc kết quả công việc đã tốt nếu anh ta không yêu thích công việc hay nói rộng hơn là anh ta không có thái độ tốt đối với công việc.

Thái độ quản lý là yếu tố khó tác động, cải thiện nhất so với hai yếu tố trên. Lợi ích của việc xây dựng khung và đánh giá năng lực quản lý Do điều kiện về phát triển khoa học kỹ thuât cùng với phương thức sản xuất, các doanh nghiệp ở Việt Nam thường đánh giá năng lực chuyên môn cao hơn năng lực quản lý. Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã bổ nhiệm cán bộ giỏi về năng lực chuyên môn nhưng lại hạn chế về năng lực quản lý.