Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp lần thứ tư bùng nổ, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đang đẩy mạnh chiến lược chuyển đổi từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ số (Digital Service Provider - DSP) hàng đầu vào năm 2025 và hướng tới trở thành Trung tâm số của châu Á vào năm 2030. Tại địa bàn tỉnh Ninh Bình, Viễn thông Ninh Bình (VNPT Ninh Bình) ghi nhận quy mô 214 lao động và đạt tổng doanh thu 584 tỷ đồng vào năm 2020. Tuy nhiên, đơn vị đang đối mặt với thách thức lớn về chất lượng nguồn nhân lực khi chuyển dịch cơ cấu dịch vụ sang công nghệ thông tin. Trong bộ máy tổ chức, đội ngũ 17 cán bộ quản lý cấp trung đóng vai trò mắt xích chiến lược, là cầu nối chuyển hóa mục tiêu của Ban Giám đốc thành hành động thực tế của đội ngũ lao động trực tiếp.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ cấp trung tại VNPT Ninh Bình; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lãnh đạo. Phạm vi nghiên cứu về không gian được thực hiện tại VNPT Ninh Bình và 10 đơn vị trực thuộc. Về thời gian, dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016 - 2020 và dữ liệu sơ cấp được điều tra từ tháng 01/2021 đến tháng 05/2021. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa công tác bố trí nhân sự, thúc đẩy năng suất lao động và hướng đến mục tiêu gia tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ số lên trên 15% tổng doanh thu trong giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình năng lực ASK (Attitude - Skills - Knowledge) do nhà tâm lý học giáo dục Benjamin Bloom khởi xướng năm 1956, kết hợp cùng các phát triển về kỹ năng của Dave năm 1975 và thái độ của Harrow năm 1972. Mô hình ASK chuẩn hóa năng lực con người qua 3 trụ cột: Kiến thức (năng lực tư duy và nhận thức), Kỹ năng (khả năng thao tác và biến tri thức thành hành động), Thái độ (phẩm chất, cảm xúc và động cơ làm việc).

Bên cạnh đó, luận văn kế thừa lý thuyết năng lực hành vi của David McClelland công bố năm 1973, công trình nghiên cứu quản trị của Richard Boyatzis năm 1982 và mô hình Tảng băng năng lực (Iceberg Model). Mô hình tảng băng chỉ ra rằng năng lực quan sát được như kiến thức chuyên môn và kỹ năng kỹ thuật chỉ chiếm khoảng 10% đến 20% phần nổi, trong khi 80% đến 90% phần chìm quyết định hiệu quả vượt trội gồm phong cách tư duy, phẩm chất cá nhân, giá trị cốt lõi và động cơ nội tại.

Khung lý thuyết của luận văn tập trung làm rõ 4 khái niệm cốt lõi:

  • Năng lực quản lý: Tổ hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ giúp nhà quản trị thực hiện hiệu quả chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
  • Khung năng lực: Bộ tiêu chuẩn hành vi và năng lực cần thiết cho từng chức danh công việc trong tổ chức.
  • Nhân sự quản lý cấp trung: Trưởng, Phó các phòng ban chức năng và Giám đốc, Phó Giám đốc các đơn vị trực thuộc đóng vai trò kết nối chiến lược.
  • Đánh giá 360 độ: Phương pháp thu thập dữ liệu đánh giá đa chiều từ cấp trên, đồng cấp, nhân viên dưới quyền và tự đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020, báo cáo nhân sự thường niên, hồ sơ mô tả vị trí công việc và quy chế hoạt động của VNPT Ninh Bình.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thông qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ và phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo đơn vị cùng các chuyên gia nhân sự.

Về quy mô mẫu, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ đối với 17 cán bộ quản lý cấp trung tại VNPT Ninh Bình, bao gồm 5 lãnh đạo phòng chức năng, 3 lãnh đạo trung tâm gián tiếp và 9 lãnh đạo các trung tâm viễn thông huyện, thành phố. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn vì số lượng nhân sự quản lý cấp trung có quy mô vừa phải, việc khảo sát toàn bộ giúp loại bỏ sai số chọn mẫu, phản ánh bức tranh chân thực và toàn diện nhất về thực trạng quản trị tại đơn vị.

Phương pháp phân tích số liệu sử dụng phần mềm SPSS và Excel để tính toán khoảng cách năng lực theo công thức xác định độ chênh lệch giữa điểm năng lực cần có và điểm năng lực hiện có, kết hợp phân tích sai số chuẩn và độ lệch tương đối. Lý do lựa chọn công cụ định lượng này là nhằm chuyển hóa các đánh giá định tính sang các chỉ số định lượng cụ thể, từ đó nhận diện chính xác các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của từng cán bộ quản lý. Tiến độ thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp diễn ra hoàn tất trong khoảng thời gian 5 tháng, từ tháng 01/2021 đến tháng 05/2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung bộc lộ sự mất cân đối rõ nét về độ tuổi và giới tính. Toàn bộ 17 cán bộ quản lý đều là nam giới, chiếm tỷ lệ 100%. Về độ tuổi, nhóm cán bộ từ 41 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 58,8% (10 người), nhóm từ 51 đến 60 tuổi chiếm 35,3% (6 người), trong khi nhóm từ 36 đến 40 tuổi chỉ chiếm 5,9% (1 người) và hoàn toàn không có cán bộ nào dưới 35 tuổi.

Thứ hai, trình độ học vấn của đội ngũ quản lý tương đối cao nhưng phân bổ chuyên môn chưa đồng đều. Có 29,4% cán bộ đạt trình độ Thạc sĩ (5 người) và 70,6% đạt trình độ Đại học (12 người). Tuy nhiên, phần lớn nhân sự xuất thân từ chuyên ngành kỹ thuật điện tử viễn thông, dẫn đến sự thiếu hụt kiến thức quản trị kinh doanh hiện đại, marketing số và quản trị tài chính.

Thứ ba, cơ cấu lao động toàn đơn vị có sự chuyển dịch tích cực nhưng tỷ trọng lao động quản lý gián tiếp cần tiếp tục tinh giản. Tỷ lệ lao động trực tiếp tăng từ 74% năm 2018 lên 86% năm 2020 (181 người trên tổng số 214 lao động), trong khi lao động gián tiếp giảm từ 26% xuống 14% (33 người), giúp tiết giảm chi phí quản lý vận hành.

Thứ tư, kết quả đánh giá 11 năng lực cốt lõi chỉ ra khoảng trống lớn ở nhóm kỹ năng số và hội nhập. Năng lực sử dụng tiếng Anh trong công việc và kỹ năng quản lý sự thay đổi có điểm hiện trạng thấp nhất, tạo ra khoảng cách chênh lệch âm lớn so với mức kỳ vọng chuyển đổi số VNPT 4.0. Điểm sáng lớn nhất nằm ở thái độ làm việc với 100% cán bộ thể hiện tinh thần trách nhiệm cao và mức độ gắn bó lâu dài với đơn vị.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của khoảng cách năng lực xuất phát từ lịch sử phát triển của doanh nghiệp viễn thông nhà nước, nơi tiêu chí đề bạt cán bộ trước đây chủ yếu dựa vào thâm niên công tác và thành tích kỹ thuật hơn là năng lực lãnh đạo thực tế. Quy trình đào tạo tại đơn vị trong giai đoạn 2016 - 2020 phần lớn mang tính đại trà, chưa bám sát kế hoạch phát triển cá nhân của từng vị trí công việc.

Khi so sánh với các nghiên cứu tương tự tại các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh, hiện tượng cán bộ quản lý giỏi chuyên môn kỹ thuật nhưng hạn chế về kỹ năng quản trị dự án, kỹ năng truyền thông và tư duy kinh tế là tình trạng phổ biến. Trong thực tế chuyển đổi số, sự chậm trễ trong việc thích ứng công nghệ mới của đội ngũ cấp trung có thể làm suy giảm tốc độ tăng trưởng của các dịch vụ mới.

Về mặt trực quan hóa, toàn bộ hệ thống 11 tiêu chí năng lực có thể được trình bày sinh động qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) để đối sánh trực tiếp giữa đường năng lực thực tế và đường năng lực chuẩn. Bảng ma trận khoảng cách năng lực phân nhóm rõ các tiêu chí thành điểm mạnh cần duy trì và điểm yếu cần khắc phục ngay. Việc khắc phục triệt để các điểm nghẽn năng lực này là chìa khóa để VNPT Ninh Bình mở rộng quy mô doanh thu mảng dịch vụ công nghệ thông tin từ mức 19 tỷ đồng năm 2020 lên các mốc cao hơn trong giai đoạn tới.

Đề xuất và khuyến nghị

Giải pháp 1: Đổi mới phương pháp đào tạo và xây dựng Kế hoạch phát triển cá nhân (IDP).

  • Hành động: Thiết kế chương trình đào tạo bồi dưỡng chuyên sâu theo phương pháp cá nhân hóa, tập trung vào kỹ năng quản trị số, kỹ năng quản lý dự án linh hoạt và tiếng Anh thương mại.
  • Chỉ số mục tiêu: Đạt 100% cán bộ quản lý cấp trung hoàn thành lộ trình IDP hàng năm, nâng điểm đánh giá kỹ năng quản lý công việc và dự án lên mức tối thiểu 4,2/5,0.
  • Lộ trình: Triển khai từ quý I/2022 và duy trì định kỳ hàng năm.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự - Tổng hợp chủ trì phối hợp với Trung tâm Đào tạo Bưu chính Viễn thông.

Giải pháp 2: Chuẩn hóa tiêu chuẩn chức danh và tái cấu trúc quy hoạch cán bộ theo khung năng lực.

  • Hành động: Ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh quản lý dựa trên khung năng lực ASK chuẩn, lấy kết quả đánh giá năng lực làm điều kiện tiên quyết trong bổ nhiệm và luân chuyển.
  • Chỉ số mục tiêu: Trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025 đạt tỷ lệ ít nhất 20% cán bộ quản lý cấp trung dưới 40 tuổi và tăng tỷ lệ nữ quản lý lên tối thiểu 10%.
  • Lộ trình: Giai đoạn 2022 - 2025.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc VNPT Ninh Bình và các bộ phận chuyên trách nhân sự.

Giải pháp 3: Tích hợp đánh giá năng lực với hệ thống quản trị hiệu suất BSC/KPI.

  • Hành động: Rà soát và liên kết trực tiếp kết quả thực hiện thẻ điểm cân bằng BSC cá nhân với mức độ hoàn thiện khung năng lực quản trị.
  • Chỉ số mục tiêu: 100% các đơn vị trực thuộc thực hiện đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, giảm tỷ lệ đánh giá cảm tính xuống dưới 5%.
  • Lộ trình: Bắt đầu áp dụng từ quý II/2022.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán - Kế hoạch phối hợp cùng Phòng Nhân sự - Tổng hợp.

Giải pháp 4: Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ và tạo động lực làm việc gắn liền với thành tích kinh doanh.

  • Hành động: Thiết lập chính sách lương thưởng linh hoạt, vinh danh kịp thời các nhà quản lý có sáng kiến đổi mới sáng tạo thúc đẩy doanh thu dịch vụ số.
  • Chỉ số mục tiêu: Tăng mức độ hài lòng về môi trường làm việc của cán bộ quản lý lên trên 90%, thúc đẩy tăng trưởng doanh thu dịch vụ công nghệ thông tin vượt 20% mỗi năm.
  • Lộ trình: Thực hiện từ năm 2022 đến năm 2025.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc VNPT Ninh Bình và Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo và chuyên viên nhân sự tại 63 đơn vị viễn thông tỉnh, thành phố trực thuộc Tập đoàn VNPT. Tài liệu cung cấp khung tham chiếu chuẩn về 11 tiêu chí đánh giá năng lực để áp dụng ngay vào công tác quy hoạch, đào tạo cho khoảng 15 đến 30 cán bộ quản lý cấp trung tại mỗi đơn vị.

Nhóm 2: Đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhà nước và đơn vị sự nghiệp công lập. Cán bộ quản lý có thể sử dụng bảng kiểm năng lực của luận văn để tự đánh giá, nhận diện khoảng cách kỹ năng cá nhân và chủ động xây dựng lộ trình học tập suốt đời.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực. Luận văn là nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị, cung cấp bộ công cụ phân tích thực chứng trên mẫu 214 lao động cùng phương pháp luận đánh giá 360 độ chặt chẽ.

Nhóm 4: Các chuyên gia tư vấn quản trị và tái cấu trúc doanh nghiệp. Đề tài cung cấp case study thực tế về chuyển đổi mô hình quản trị nhân lực từ viễn thông truyền thống sang doanh nghiệp số, hỗ trợ việc thiết kế giải pháp cho các tổ chức đang thực hiện chuyển đổi số.

Câu hỏi thường gặp

Khung năng lực quản lý cấp trung trong luận văn gồm những trụ cột chính nào? Khung năng lực được xây dựng toàn diện trên mô hình ASK gồm 11 tiêu chí cụ thể: kiến thức quản trị doanh nghiệp và chuyên môn viễn thông; nhóm 8 kỹ năng cốt lõi như quản lý thời gian, truyền thông, giải quyết vấn đề, quản lý dự án, quản lý sự thay đổi, làm việc nhóm, giao tiếp và tiếng Anh; cùng phẩm chất lấy khách hàng làm trung tâm.

Tại sao VNPT Ninh Bình phải tái đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung trong giai đoạn này? Vì đơn vị đang chuyển dịch mạnh mẽ sang cung cấp dịch vụ số theo chiến lược VNPT 4.0. Với quy mô doanh thu 584 tỷ đồng năm 2020, doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản lý cấp trung không chỉ am hiểu kỹ thuật hạ tầng mà phải có tư duy kinh doanh số và kỹ năng quản trị hiện đại để vận hành 10 trung tâm trực thuộc hiệu quả.

Phương pháp đánh giá khoảng cách năng lực trong nghiên cứu có ưu điểm gì? Phương pháp lượng hóa khoảng cách năng lực thông qua công thức toán học kết hợp khảo sát 360 độ từ cấp trên, đồng cấp và nhân viên. Cách tiếp cận này giúp loại bỏ tối đa yếu tố định kiến chủ quan, làm rõ mức độ thiếu hụt từng kỹ năng so với kỳ vọng thực tế để lên kế hoạch đào tạo chính xác.

Thực trạng cơ cấu độ tuổi của cán bộ quản lý tại đơn vị đặt ra thách thức gì? Thực trạng 94,1% cán bộ quản lý nằm trong độ tuổi từ 41 đến 60 đặt ra nguy cơ thiếu hụt đội ngũ kế cận trong 5 năm tới. Đội ngũ có bề dày kinh nghiệm nhưng độ nhạy bén với công nghệ mới và khả năng quản trị sự thay đổi có xu hướng chậm hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đẩy mạnh công tác trẻ hóa cán bộ.

Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ có thể áp dụng khung năng lực của luận văn không? Doanh nghiệp hoàn toàn có thể ứng dụng linh hoạt khung năng lực này. Bằng cách điều chỉnh trọng số của 11 tiêu chuẩn cho phù hợp với nguồn lực và mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp có thể chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu suất và xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch cho đội ngũ quản lý.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực quản lý, khung năng lực ASK và phương pháp đánh giá 360 độ trong doanh nghiệp viễn thông.
  • Phân tích thực trạng toàn diện của 17 cán bộ quản lý cấp trung trên tổng thể 214 lao động tại VNPT Ninh Bình giai đoạn 2018 - 2020 với doanh thu 584 tỷ đồng.
  • Nhận diện chính xác các điểm nghẽn năng lực cốt lõi về trình độ ngoại ngữ, kỹ năng quản lý dự án và năng lực thích ứng với sự thay đổi trong kỷ nguyên số.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với lộ trình chuyển đổi số VNPT 4.0 giai đoạn 2022 - 2025.
  • Đóng góp bộ công cụ khảo sát và ma trận đánh giá thực chứng có khả năng ứng dụng thực tiễn cao cho các doanh nghiệp ngành công nghệ - viễn thông.

Đóng góp lớn nhất của công trình là thiết lập thành công mô hình đánh giá năng lực thực chứng, giải quyết bài toán chuyển dịch nguồn nhân lực từ mô hình kỹ thuật truyền thống sang dịch vụ số. Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2022 đến năm 2025, VNPT Ninh Bình cần khẩn trương số hóa toàn bộ quy trình đánh giá nhân sự và đưa khung năng lực vào thực tiễn điều hành. Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay khung năng lực này để nâng tầm chất lượng đội ngũ lãnh đạo, tạo nền tảng vững chắc cho sự bứt phá bền vững của doanh nghiệp.