Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Của Cán Bộ Công Nhân Viên Với Tổ Chức Tại Bưu Điện Tỉnh Lâm Đồng

Luận văn thạc sĩ UEH đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại bưu điện tỉnh Lâm Đồng, cung cấp cái nhìn sâu sắc về tổ chức.

• Tác giả: Phạm Thị Ngọc
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hcm
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên Tại Bưu Điện Lâm Đồng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Cơ cấu tổ chức
• 1.3. Cơ cấu lao động
• 1.4. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người
• 1.5. Mục tiêu và ý nghĩa nghiên cứu
• 1.6. Giới hạn nghiên cứu
• 1.7. Phương pháp nghiên cứu
• 1.8. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
• 2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người
• 2.2. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người
• 2.3. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 5. CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên Tại Bưu Điện Lâm Đồng

Đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại Bưu điện Lâm Đồng là một vấn đề quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sự thỏa mãn không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Việc nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của CBCNV, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện.

1.1. Khái Niệm Về Sự Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên

Sự thỏa mãn của CBCNV được định nghĩa là cảm giác hài lòng của nhân viên đối với công việc và môi trường làm việc. Điều này bao gồm các yếu tố như tiền lương, chế độ đãi ngộ, và mối quan hệ với đồng nghiệp.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn

Đánh giá mức độ thỏa mãn giúp tổ chức nhận diện các vấn đề tồn tại trong quản lý nhân sự. Từ đó, Bưu điện Lâm Đồng có thể cải thiện môi trường làm việc, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.

II. Những Thách Thức Trong Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên

Mặc dù việc đánh giá mức độ thỏa mãn là cần thiết, nhưng Bưu điện Lâm Đồng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Các vấn đề như thiếu thông tin, sự không đồng nhất trong phản hồi của nhân viên, và sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường làm việc là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Thiếu Thông Tin Đầy Đủ Về CBCNV

Việc thiếu thông tin chính xác về nhu cầu và mong muốn của CBCNV gây khó khăn trong việc đánh giá mức độ thỏa mãn. Điều này có thể dẫn đến những quyết định không chính xác trong quản lý nhân sự.

2.2. Sự Không Đồng Nhất Trong Phản Hồi

Phản hồi từ CBCNV có thể không đồng nhất do nhiều yếu tố như tâm lý, môi trường làm việc, và mối quan hệ với cấp trên. Điều này làm cho việc phân tích kết quả trở nên phức tạp.

III. Phương Pháp Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV, Bưu điện Lâm Đồng cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học. Các phương pháp này bao gồm khảo sát định lượng và định tính, giúp thu thập dữ liệu chính xác và đáng tin cậy.

3.1. Khảo Sát Định Lượng

Khảo sát định lượng sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu từ CBCNV. Phương pháp này giúp đánh giá mức độ thỏa mãn một cách khách quan và có thể tổng hợp dữ liệu dễ dàng.

3.2. Khảo Sát Định Tính

Khảo sát định tính thông qua phỏng vấn sâu giúp hiểu rõ hơn về cảm nhận và mong muốn của CBCNV. Phương pháp này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các vấn đề mà nhân viên gặp phải.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Về Mức Độ Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ thỏa mãn của CBCNV tại Bưu điện Lâm Đồng còn nhiều hạn chế. Các yếu tố như tiền lương, chế độ đãi ngộ, và môi trường làm việc cần được cải thiện để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Đánh Giá Về Tiền Lương Và Chế Độ Đãi Ngộ

Nhiều CBCNV cho rằng mức lương hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu sống cơ bản. Điều này ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn và động lực làm việc của họ.

4.2. Đánh Giá Về Môi Trường Làm Việc

Môi trường làm việc tại Bưu điện Lâm Đồng cần được cải thiện để tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV. Các yếu tố như trang thiết bị, không gian làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.

V. Đề Xuất Giải Pháp Nâng Cao Mức Độ Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên

Để nâng cao mức độ thỏa mãn của CBCNV, Bưu điện Lâm Đồng cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Các giải pháp này bao gồm cải thiện chế độ đãi ngộ, tạo môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sự phát triển cá nhân.

5.1. Cải Thiện Chế Độ Đãi Ngộ

Cần xem xét lại chính sách lương thưởng để đảm bảo công bằng và hợp lý. Việc này sẽ giúp CBCNV cảm thấy được ghi nhận và động viên hơn trong công việc.

5.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Thân Thiện

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi CBCNV có thể giao tiếp và hợp tác hiệu quả. Điều này sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

VI. Kết Luận Về Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Cán Bộ Công Nhân Viên

Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV tại Bưu điện Lâm Đồng là một quá trình cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc thực hiện các giải pháp hợp lý sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của Bưu điện.

6.1. Tương Lai Của Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn

Trong tương lai, việc đánh giá mức độ thỏa mãn sẽ trở thành một phần quan trọng trong chiến lược quản lý nhân sự của Bưu điện Lâm Đồng. Điều này sẽ giúp tổ chức duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.

6.2. Khuyến Nghị Đối Với Các Doanh Nghiệp Khác

Các doanh nghiệp khác trong ngành Bưu chính Viễn thông cũng nên áp dụng các phương pháp đánh giá mức độ thỏa mãn tương tự. Điều này sẽ giúp họ cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành Bưu chính Viễn thông tại Việt Nam, đặc biệt là Bưu điện tỉnh Lâm Đồng, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân với đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) trên 1.061 người, trải dài trên 15 đơn vị cơ sở. Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức trở thành yếu tố then chốt để giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững. Mức độ thỏa mãn của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc, thái độ phục vụ khách hàng và khả năng thích nghi với sự thay đổi công nghệ. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng, góp phần xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện và hiệu quả.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu bao gồm: xây dựng thang đo lường sự thỏa mãn của người lao động; đo lường mức độ thỏa mãn hiện tại; phát hiện những tồn tại trong chính sách đãi ngộ và động viên; đề xuất các giải pháp cải thiện. Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu 234 CBCNV thuộc các đơn vị trực thuộc Bưu điện tỉnh, trong năm 2007. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp công cụ đo lường chuẩn xác, giúp nhà quản trị nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết hành vi tổ chức và động cơ làm việc của con người, bao gồm:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ sinh lý đến tự khẳng định, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cấp cao sẽ thúc đẩy hiệu quả làm việc.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt nhân tố động viên (tạo thỏa mãn) và nhân tố duy trì (ngăn ngừa bất mãn), cho thấy việc cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ đều cần thiết.
• Thuyết công bằng: Người lao động so sánh đóng góp và phần thưởng để đánh giá sự công bằng, ảnh hưởng đến thái độ và hiệu suất làm việc.
• Thuyết động cơ thúc đẩy của McClelland: Nhu cầu thành tựu, liên minh và quyền lực là các động lực chính ảnh hưởng đến hành vi làm việc.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom: Mối quan hệ giữa cố gắng, hiệu quả và phần thưởng quyết định động lực làm việc.

Các khái niệm chính được nghiên cứu gồm: môi trường và điều kiện làm việc, cảm giác làm chủ sự vật, sự tự thể hiện bản thân, tiền lương và chế độ chính sách, cơ hội thăng tiến, sự đánh giá công việc, triển vọng phát triển tổ chức, sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, mối quan hệ cấp trên - cấp dưới, sự công bằng trong đối xử và công tác đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính bao gồm phân tích tài liệu, thảo luận nhóm với cán bộ chủ chốt để xây dựng thang đo sơ bộ. Giai đoạn định lượng tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi với mẫu 250 CBCNV, thu về 234 bảng hợp lệ, phân bố theo giới tính, trình độ chuyên môn, chức danh và thâm niên công tác phù hợp với cơ cấu thực tế.

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 13.0, bao gồm làm sạch dữ liệu, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố, và phân tích hồi quy đa biến để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Các biến được đo lường trên thang điểm Likert 7 mức độ, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ thỏa mãn chung của CBCNV: Kết quả khảo sát cho thấy mức độ thỏa mãn trung bình của CBCNV với tổ chức đạt khoảng 4.5 trên thang 7, phản ánh sự hài lòng ở mức trung bình khá. Trong đó, 58.4% mẫu là nam giới, 37.9% có trình độ đại học trở lên, và 52.6% có thâm niên công tác từ 5 đến dưới 15 năm.

2. Các yếu tố ảnh hưởng chính đến sự thỏa mãn: Phân tích hồi quy cho thấy bốn yếu tố có ảnh hưởng đáng kể gồm: công tác đào tạo (β=0.518), mối quan hệ cấp trên - cấp dưới (β=0.267), tiền lương và chế độ chính sách (β=0.166), môi trường và điều kiện làm việc (β=0.092). Các yếu tố khác như cảm giác làm chủ sự vật, sự thể hiện bản thân, triển vọng phát triển không có ảnh hưởng thống kê đáng kể.

3. Tình trạng đào tạo và phát triển nhân lực: Đào tạo chưa được thực hiện đúng đối tượng và chưa phát huy hiệu quả tối đa, dẫn đến năng suất lao động và thái độ phục vụ khách hàng chưa đạt yêu cầu. 35% CBCNV cho biết chưa hài lòng với công tác đào tạo hiện tại.

4. Mối quan hệ nội bộ và chính sách đãi ngộ: Mối quan hệ cấp trên - cấp dưới được đánh giá tích cực nhưng vẫn còn tồn tại những bất cập trong sự công bằng và minh bạch về tiền lương, thưởng. Khoảng 40% người lao động cảm thấy chưa được đánh giá công bằng về kết quả lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết về động cơ làm việc và thỏa mãn của người lao động. Công tác đào tạo được xác định là nhân tố quan trọng nhất, bởi nó không chỉ nâng cao trình độ chuyên môn mà còn tạo động lực phát triển cá nhân, phù hợp với thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết kỳ vọng của Vroom. Mối quan hệ cấp trên - cấp dưới ảnh hưởng đến sự gắn bó và tinh thần làm việc, đồng thời phản ánh tầm quan trọng của yếu tố con người trong quản lý nguồn nhân lực.

Tiền lương và chế độ chính sách dù có ảnh hưởng nhưng không phải là yếu tố quyết định duy nhất, điều này phù hợp với kết quả khảo sát cho thấy công nhân mong muốn được đánh giá đầy đủ và có sự đồng cảm từ tổ chức hơn là chỉ nhận phần thưởng tài chính. Môi trường làm việc cũng góp phần tạo cảm giác an toàn và thuận lợi, giúp giảm thiểu sự vỡ mộng và tăng năng suất.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành Bưu chính Viễn thông và các doanh nghiệp nhà nước khác, mức độ thỏa mãn của CBCNV tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng tương đối ổn định nhưng vẫn còn nhiều tiềm năng cải thiện, đặc biệt trong công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố và bảng phân tích hồi quy chi tiết.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường công tác đào tạo chuyên sâu và phù hợp

   • Hành động: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, lựa chọn đúng đối tượng và chuyên ngành cần thiết.
   • Mục tiêu: Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng thực tế cho ít nhất 80% CBCNV trong vòng 2 năm.
   • Chủ thể: Ban lãnh đạo Bưu điện phối hợp với phòng đào tạo.

2. Cải thiện mối quan hệ cấp trên - cấp dưới

   • Hành động: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý nhân sự cho cán bộ quản lý.
   • Mục tiêu: Tăng mức độ hài lòng về mối quan hệ nội bộ lên trên 70% trong 1 năm.
   • Chủ thể: Phòng nhân sự và các trưởng đơn vị.

3. Xây dựng chính sách tiền lương và đãi ngộ minh bạch, công bằng

   • Hành động: Rà soát, điều chỉnh hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc và năng lực thực tế.
   • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ bất mãn về lương thưởng xuống dưới 20% trong 18 tháng.
   • Chủ thể: Ban giám đốc và phòng tài chính kế toán.

4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

   • Hành động: Nâng cấp cơ sở vật chất, đảm bảo an toàn lao động và tạo không gian làm việc thân thiện.
   • Mục tiêu: Tăng mức độ hài lòng về môi trường làm việc lên 75% trong 2 năm.
   • Chủ thể: Ban quản lý cơ sở vật chất và phòng hành chính.

5. Thăm dò và đáp ứng kịp thời tâm tư, nguyện vọng của CBCNV

   • Hành động: Thiết lập kênh phản hồi thường xuyên, tổ chức các buổi đối thoại giữa lãnh đạo và nhân viên.
   • Mục tiêu: Tăng cường sự gắn kết và giảm thiểu tình trạng nghỉ việc không mong muốn.
   • Chủ thể: Phòng nhân sự và các đơn vị liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị nguồn nhân lực trong ngành Bưu chính Viễn thông

   • Lợi ích: Áp dụng các mô hình đánh giá thỏa mãn nhân viên, xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.
   • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ phù hợp với đặc thù ngành.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nhân sự

   • Lợi ích: Tham khảo phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, ứng dụng lý thuyết hành vi tổ chức.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và sự hài lòng của người lao động.

3. Lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước và các tổ chức tương tự

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV trong môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh cao.
   • Use case: Cải thiện hiệu quả quản lý nhân sự, nâng cao năng suất lao động.

4. Chuyên gia tư vấn phát triển tổ chức và đào tạo nhân sự

   • Lợi ích: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn để tư vấn các giải pháp nâng cao sự hài lòng và gắn bó nhân viên.
   • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng lãnh đạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đào tạo lại quan trọng nhất trong việc nâng cao sự thỏa mãn của CBCNV?
   Đào tạo giúp nâng cao kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhân viên, từ đó tăng hiệu quả công việc và cảm giác được trân trọng. Ví dụ, CBCNV được đào tạo đúng chuyên ngành sẽ phát huy tối đa năng lực, giảm tình trạng "không biết làm gì" như hiện nay.

2. Mối quan hệ cấp trên - cấp dưới ảnh hưởng thế nào đến sự hài lòng của nhân viên?
   Mối quan hệ tốt tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ và động viên, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và gắn bó lâu dài. Nghiên cứu cho thấy yếu tố này có hệ số ảnh hưởng β=0.267, đứng thứ hai trong các yếu tố tác động.

3. Tiền lương và chế độ chính sách có phải là yếu tố quyết định duy nhất?
   Không, mặc dù tiền lương là động lực quan trọng, nhưng sự công bằng, minh bạch và đánh giá đúng năng lực cũng rất cần thiết để duy trì động lực làm việc. Nghiên cứu chỉ ra tiền lương có ảnh hưởng vừa phải (β=0.166).

4. Làm thế nào để cải thiện môi trường làm việc tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng?
   Cần nâng cấp cơ sở vật chất, đảm bảo an toàn lao động, tạo không gian làm việc sạch sẽ, tiện nghi và thân thiện. Điều này giúp giảm stress và tăng năng suất lao động.

5. Tại sao một số yếu tố như cảm giác làm chủ sự vật không có ảnh hưởng đáng kể?
   Có thể do nhận thức của CBCNV về vai trò và ảnh hưởng của mình trong tổ chức còn hạn chế, hoặc các chính sách chưa tạo điều kiện để họ thực sự làm chủ công việc. Đây là điểm cần cải thiện trong tương lai.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thành công thang đo mức độ thỏa mãn của CBCNV tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng với 7 nhân tố chính, trong đó công tác đào tạo, mối quan hệ cấp trên - cấp dưới, tiền lương và môi trường làm việc là những yếu tố tác động mạnh nhất.
• Mẫu nghiên cứu 234 CBCNV đại diện cho cơ cấu lao động thực tế, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của kết quả.
• Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mô hình phù hợp với thực tiễn, giúp nhà quản trị nhận diện các điểm cần cải thiện để nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm cải thiện công tác đào tạo, chính sách đãi ngộ, mối quan hệ nội bộ và môi trường làm việc trong vòng 1-2 năm tới.
• Khuyến nghị các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp, theo dõi đánh giá định kỳ và mở rộng nghiên cứu sang các đơn vị khác trong ngành để nâng cao tính ứng dụng.

Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng nên áp dụng ngay các đề xuất trong nghiên cứu để tạo bước đột phá trong quản lý nguồn nhân lực, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1, chúng tôi đã giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu. Trong Chương 2 này, chúng tôi sẽ sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết của các nhà nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới. Chương này gồm các phần chính: (1) Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người; (2) Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người; (3) Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; từ đó rút ra những kết luận qua mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người: Nói về sự thỏa mãn của con người trước hết phải nói tới hành vi.

Hành vi của con người chính là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Theo Sigmund Freud, 1 không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Thực tế, qua nghiên cứu, Freud đã nhận ra rằng giữa động cơ của hầu hết mọi người và kết cấu của một núi băng trôi có thể có sự tương đồng. Một phần quan trọng của động cơ con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng đối với cá nhân, nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chính bản thân người đó nhận thức được.

Điều đó có thể do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình, ngay cả trường hợp có sự tham gia của chuyên môn. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Bất cứ lúc nào con người đều có thể quyết định thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác.

Điều đó dẫn đến một số câu hỏi quan trọng. Tại sao người ta lại làm việc này, chứ không làm việc 1 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động? Vậy, nhà quản lý phải làm thế nào để có thể dự đoán và kiểm soát được hành động hoặc biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào một lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản lý phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định. Một số nghiên cứu trước đây 2 đã đưa ra những tiêu chí liên quan đến hành vi như sau: - Động cơ thúc đẩy: sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ.

Động cơ hướng tới mục đích, mục đích có thể là có ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Động cơ là những nguyên nhân của hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất, các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. - Mục đích: là những cái bên ngoài cá nhân.

Đôi khi nó ngụ ý như là “hy vọng” đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những mục đích này thường được các nhà tâm lý gọi là các tác nhân kích thích. Tuy nhiên, nhiều người lại có xu hướng đánh đồng các tác nhân với các phần thưởng tài chính như tăng lương, trong khi đó trên thực tế còn có nhiều giải thưởng vô hình khác như lời khen là thứ giải thưởng cũng quan trọng trong việc gây ra hành vi. Các nhà quản lý có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thỏa mãn nhu cầu.

- Sức mạnh của động cơ: động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mỗi cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy, cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ này của một người nhằm cố gắng thỏa mãn thông qua hành động? Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động. Các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng.

- Thay đổi sức mạnh của động cơ: Theo Abraham Maslow 3, khi một nhu cầu được thỏa mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã được đáp ứng đôi khi được coi như đã thỏa mãn. Đôi khi nhu cầu trở nên 2 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 3 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 14 yếu đi nếu việc thỏa mãn bị cản trở. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý.

Từ các kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận định những tác động cụ thể liên quan đến sự thoả mãn của con người đó là: Nếu ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục đích sẽ được coi là việc tạo ra “sự vỡ mộng”. Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải về môi trường bên ngoài. Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thực. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu.

Hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ngỗ ngược, phá hủy (gây sự, đập phá), cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng. Nhận định trên giúp chúng ta dễ dàng lý giải được hiện tượng khi người công nhân tức giận thì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủ hoặc làm tổn hại tới công việc, thanh danh của ông chủ. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào con người cũng có thể trực tiếp tấn công nguyên nhân gây ra vỡ mộng mà họ có thể tìm một cái khác để thực hiện hành vi phá hoại của mình. Ví dụ: người công nhân có thể sợ ông chủ vì ông ta nắm số mệnh của mình, nên khi phẫn uất sẽ “giận cá, chém thớt” như cãi nhau với vợ, đánh mèo, đánh con, phóng ngựa thật nhanh… để làm dịu cơn bực bội.

Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng. Các hình thức khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng lên, bởi người ta sẽ mất hết hy vọng đạt được mục đích nếu xảy ra sự vỡ mộng kéo dài. Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề trên, đó là: điều cần thiết đòi hỏi ở các nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng và có thể là những dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng của nhân viên. Hiện tượng này là đặc điểm của những người làm những công việc đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ thường cam chịu thực tế, có rất ít hy vọng để cải thiện môi trường của mình.

Từ đó các nhà quản lý mới có thể có những LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 15 bước đi thích hợp trong việc định hướng hành động cho nhân viên của mình nhằm đạt được mục đích cao nhất mà nhà quản trị hướng tới. Như vậy, có thể nói rằng: động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách đố. Cụ thể: khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển.

Trong quá trình này, người quản lý không phải luôn luôn tạo mục đích cho nhân viên của họ, mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích của riêng họ. Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích. Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ mục đích đó một cách dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản lý chứ không phải của riêng họ. Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được.

Chúng ta, với tư cách của những nhà quản lý có thể đồng ý với những vấn đề nêu trên, thông qua lời tuyên bố của J.Sterling – Livingston4, đó là: Cấp dưới sẽ không được thúc đẩy để đạt năng suất cao trừ phi họ coi mong muốn của ông chủ là hiện thực và có thể đạt được. Nếu đã được khuyến khích nhưng những mục đích đề ra quá cao, có cố gắng cũng không thể đạt được thì họ sẽ không cố gắng nữa và chỉ đạt tới những kết quả thấp hơn mức họ có thể đạt được. Con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu như không thể đạt được hoặc gần như chắc chắn đạt được. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người - Thuyết kỳ vọng: Victor Vroom 5 đã đưa ra một cách tiếp cận trong thuyết kỳ vọng nhằm cố gắng trả lời câu hỏi yếu tố bổ sung nào ảnh hưởng đến độ mạnh của nhu cầu? Hơn nữa, 4 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 5 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.