Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển với nhiều thách thức về quản lý ngân sách nhà nước, việc đánh giá kết quả hoạt động của các cơ quan quản lý tài chính công như Kho bạc Nhà nước (KBNN) TP.HCM trở nên cấp thiết. Từ năm 2010 đến 2014, KBNN TP.HCM đã thực hiện quản lý và kiểm soát các khoản thu, chi ngân sách với quy mô lớn, trong đó tổng thu ngân sách nhà nước (NSNN) tăng từ khoảng 188.795 tỷ đồng năm 2011 lên 239.560 tỷ đồng năm 2013, tương ứng mức tăng 26,9%. Song song đó, tổng chi NSNN cũng tăng từ 213.086 tỷ đồng năm 2011 lên 301.218 tỷ đồng năm 2013, tăng 41,3%. Tuy nhiên, việc kiểm soát chi ngân sách còn nhiều hạn chế, như chi sai chế độ, vượt tiêu chuẩn, gây thất thoát tài sản nhà nước.

Trước thực trạng này, luận văn tập trung vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại KBNN TP.HCM. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng đánh giá kết quả hoạt động, xác định các mặt còn hạn chế và đề xuất giải pháp vận dụng BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, kiểm soát ngân sách. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2014 tại KBNN TP.HCM, với hơn 800 cán bộ công chức và 24 đơn vị trực thuộc. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện, chính xác, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của KBNN, đảm bảo sử dụng ngân sách tiết kiệm, hiệu quả, minh bạch.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển từ đầu thập niên 1990. BSC là hệ thống quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên bốn yếu tố cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

  • Yếu tố tài chính: Đánh giá kết quả tài chính như lợi nhuận, tăng doanh thu, hiệu quả sử dụng ngân sách, phản ánh việc thực hiện chiến lược tổng thể.
  • Yếu tố khách hàng: Đo lường sự hài lòng, lòng trung thành, thị phần và khả năng thu hút khách hàng mới, đặc biệt quan trọng với các tổ chức dịch vụ công.
  • Yếu tố quy trình nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình kinh doanh, cải tiến hoạt động, giảm chi phí và thời gian phục vụ khách hàng.
  • Yếu tố học hỏi và phát triển: Tập trung vào năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực làm việc, là nền tảng cho sự phát triển bền vững.

BSC không chỉ đo lường kết quả mà còn cung cấp định hướng hoạt động, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố, giúp tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo rõ ràng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu:

    • Thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ KBNN TP.HCM, số liệu thống kê thu chi NSNN giai đoạn 2010-2014, tài liệu pháp luật liên quan.
    • Thông tin sơ cấp thu thập qua phỏng vấn lãnh đạo, khảo sát ý kiến cán bộ công chức bằng bảng câu hỏi.

  • Phương pháp phân tích:

    • Phân tích định tính qua phỏng vấn, quan sát và so sánh thực trạng đánh giá kết quả hoạt động.
    • Phân tích định lượng sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu thu chi, khảo sát mức độ hài lòng, hiệu quả công tác đào tạo, chính sách khen thưởng.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu:

    • Khảo sát 171 cán bộ công chức tại KBNN TP.HCM, đại diện cho các phòng ban và đơn vị trực thuộc.
    • Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo cấp cao và trung gian nhằm thu thập quan điểm chuyên sâu.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Thu thập dữ liệu từ năm 2010 đến 2014.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng trong năm 2014.
    • Đề xuất giải pháp vận dụng BSC và xây dựng hệ thống đánh giá trong giai đoạn tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng thu chi ngân sách ổn định nhưng áp lực kiểm soát cao
    Tổng thu NSNN tại KBNN TP.HCM tăng từ 188.795 tỷ đồng năm 2011 lên 239.560 tỷ đồng năm 2013, tương ứng tăng 26,9%. Tổng chi NSNN cũng tăng từ 213.086 tỷ đồng lên 301.218 tỷ đồng, tăng 41,3%. Tuy nhiên, KBNN đã phát hiện và từ chối thanh toán gần 80 tỷ đồng chi sai quy định trong giai đoạn này, cho thấy áp lực kiểm soát chi tiêu rất lớn.

  2. Khách hàng đánh giá cao chất lượng dịch vụ nhưng vẫn mong muốn cải tiến
    Trung bình mỗi ngày KBNN TP.HCM tiếp nhận hơn 11.500 lượt khách giao dịch với hơn 2.930 đơn vị mở tài khoản. Khảo sát cho thấy trên 80% khách hàng hài lòng với thái độ và trình độ chuyên môn của cán bộ công chức, tuy nhiên vẫn có nhu cầu đơn giản hóa thủ tục và nâng cao tính minh bạch.

  3. Quy trình nội bộ được cải tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
    KBNN TP.HCM đã áp dụng quy trình thu NSNN và kiểm soát chi theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, rút ngắn thời gian xử lý và giảm thiểu sai sót. Quy trình giao dịch một cửa trong kiểm soát chi giúp giảm phiền hà cho khách hàng và hạn chế tiêu cực trong cán bộ công chức.

  4. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao nhưng còn thiếu ổn định
    Tổng số cán bộ công chức là 839 người, trong đó 51,7% có trình độ đại học, 0,8% thạc sĩ và 0,2% tiến sĩ. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc ở các bộ phận kế toán và kho quỹ cao, gây áp lực công việc và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Thu nhập bình quân khoảng 3 triệu đồng/người/tháng chưa đáp ứng đủ nhu cầu sống, gần 30% cán bộ phải làm thêm công việc phụ.

Thảo luận kết quả

Việc tăng trưởng thu chi ngân sách phản ánh sự phát triển kinh tế và mở rộng quy mô hoạt động của KBNN TP.HCM. Tuy nhiên, áp lực kiểm soát chi tiêu ngày càng lớn do tình trạng chi sai chế độ và thất thoát tài sản. Việc áp dụng BSC giúp KBNN chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ đó xây dựng hệ thống thước đo tài chính và phi tài chính toàn diện hơn.

Khách hàng là trung tâm trong hệ thống BSC, và kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng cao nhưng vẫn cần cải tiến quy trình để nâng cao trải nghiệm. Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO và quy trình một cửa đã góp phần cải thiện hiệu quả nội bộ, giảm thời gian xử lý và tăng tính minh bạch.

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong yếu tố học hỏi và phát triển của BSC. Mặc dù có trình độ chuyên môn tốt, nhưng tình trạng thiếu ổn định và thu nhập thấp ảnh hưởng đến động lực làm việc. So sánh với các nghiên cứu trong ngành tài chính công, việc đầu tư vào đào tạo, chính sách khen thưởng và cải thiện phúc lợi là cần thiết để giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng thu chi, bảng khảo sát mức độ hài lòng khách hàng, sơ đồ quy trình giao dịch một cửa và biểu đồ cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống BSC toàn diện tại KBNN TP.HCM
    Thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý hiện tại, xây dựng dashboard theo dõi KPI để cập nhật kết quả thường xuyên. Thời gian thực hiện: 1-2 năm. Chủ thể: Ban Giám đốc và phòng Quản lý chất lượng.

  2. Cải tiến quy trình nghiệp vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
    Rà soát, đơn giản hóa thủ tục hành chính, mở rộng áp dụng quy trình giao dịch một cửa, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong thu chi ngân sách. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng khách hàng lên trên 90% trong 3 năm tới. Chủ thể: Phòng Nghiệp vụ và phòng CNTT.

  3. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và cải thiện chính sách nhân sự
    Đẩy mạnh đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm cho cán bộ công chức, đặc biệt các bộ phận kế toán và kho quỹ. Xây dựng chính sách khen thưởng, nâng lương phù hợp để giữ chân nhân tài, giảm tỷ lệ nghỉ việc dưới 5% mỗi năm. Chủ thể: Phòng Tổ chức cán bộ và Ban Giám đốc.

  4. Tăng cường kiểm soát chi ngân sách và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực
    Áp dụng các thước đo tài chính trong BSC để theo dõi chặt chẽ các khoản chi, phát hiện và xử lý kịp thời các sai phạm. Thực hiện kiểm toán nội bộ định kỳ và báo cáo minh bạch. Mục tiêu giảm tỷ lệ chi sai chế độ dưới 1% tổng chi ngân sách trong 2 năm. Chủ thể: Phòng Kiểm soát chi và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý Kho bạc Nhà nước các cấp
    Giúp hiểu rõ phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động qua BSC, từ đó xây dựng hệ thống quản lý chiến lược phù hợp, nâng cao hiệu quả công tác thu chi ngân sách.

  2. Chuyên viên quản lý tài chính công và kế toán ngân sách
    Cung cấp kiến thức về các thước đo tài chính và phi tài chính, giúp cải tiến quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ và kiểm soát chi tiêu.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính công
    Là tài liệu tham khảo về ứng dụng lý thuyết BSC trong thực tiễn quản lý tài chính công, đồng thời cung cấp số liệu thực tế và phân tích chuyên sâu.

  4. Cơ quan hoạch định chính sách và các tổ chức kiểm toán, giám sát tài chính
    Hỗ trợ đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị quản lý ngân sách, từ đó đề xuất chính sách cải cách và nâng cao tính minh bạch, hiệu quả sử dụng ngân sách nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao lại quan trọng trong đánh giá kết quả hoạt động?
    BSC là hệ thống quản lý chiến lược dựa trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo rõ ràng, từ đó đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính.

  2. KBNN TP.HCM đã áp dụng BSC như thế nào trong thực tế?
    KBNN TP.HCM đã xây dựng các mục tiêu và thước đo cho từng yếu tố BSC, áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong quy trình thu chi, triển khai quy trình giao dịch một cửa, đồng thời khảo sát mức độ hài lòng khách hàng và đánh giá năng lực nhân sự để cải tiến liên tục.

  3. Những khó khăn chính trong việc vận dụng BSC tại KBNN TP.HCM là gì?
    Bao gồm việc thiếu hệ thống theo dõi KPI tự động, khó khăn trong việc liên kết các mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tế, hạn chế về nguồn nhân lực ổn định và thu nhập chưa đáp ứng nhu cầu, cũng như cần cải tiến quy trình nghiệp vụ để phù hợp hơn với yêu cầu hiện đại.

  4. Làm thế nào để cải thiện hiệu quả công tác kiểm soát chi ngân sách?
    Cần áp dụng các thước đo tài chính trong BSC để theo dõi chặt chẽ các khoản chi, tăng cường kiểm toán nội bộ, áp dụng quy trình giao dịch một cửa, đồng thời nâng cao năng lực cán bộ qua đào tạo và chính sách khen thưởng phù hợp.

  5. BSC có thể giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại KBNN TP.HCM như thế nào?
    BSC tập trung vào yếu tố khách hàng bằng cách đo lường sự hài lòng, thời gian phục vụ, chất lượng dịch vụ và đơn giản hóa thủ tục hành chính. Qua đó, KBNN có thể điều chỉnh quy trình, nâng cao thái độ phục vụ và áp dụng công nghệ để tạo thuận lợi cho khách hàng.

Kết luận

  • Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp KBNN TP.HCM chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
  • Từ năm 2010 đến 2014, KBNN TP.HCM đã đạt được tăng trưởng thu chi ngân sách ổn định, đồng thời cải tiến quy trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn ISO và áp dụng quy trình giao dịch một cửa.
  • Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao nhưng còn thiếu ổn định và thu nhập chưa đáp ứng nhu cầu, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
  • Vận dụng BSC giúp đánh giá toàn diện kết quả hoạt động, phát hiện hạn chế và đề xuất giải pháp cải tiến phù hợp.
  • Các bước tiếp theo bao gồm xây dựng hệ thống KPI tự động, nâng cao đào tạo nhân sự, cải tiến quy trình và tăng cường kiểm soát chi ngân sách nhằm nâng cao hiệu quả và minh bạch hoạt động của KBNN TP.HCM.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và cán bộ KBNN TP.HCM cần triển khai xây dựng hệ thống BSC đồng bộ, kết hợp với đào tạo và cải tiến quy trình để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững và hiệu quả quản lý ngân sách nhà nước.