Luận văn thạc sĩ vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh tây sài gòn

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Tây Sài Gòn.

• Tác giả: Vũ Hải Yến
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Lợi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Vận Dụng Bảng Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam - Chi Nhánh Tây Sài Gòn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng điểm cân bằng
• 1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh
• 1.3. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng áp dụng trong các đơn vị kinh doanh
• 1.4. Khái niệm và vai trò của mô hình Bảng điểm cân bằng
• 1.5. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
• 1.6. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các đơn vị kinh doanh
• 1.7. Các thước đo trong Bảng điểm cân bằng của các đơn vị kinh doanh
• 1.8. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo
• 1.9. Một số ngân hàng vận dụng thành công Bảng điểm cân bằng và bài học kinh nghiệm
• 1.10. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN (BIDV TSG)
• 2.1. Giới thiệu khái quát về BIDV TSG
• 2.2. Khái quát về lịch sử hình thành phát triển của BIDV TSG
• 2.3. Cơ cấu tổ chức của BIDV TSG
• 2.4. Đặc điểm của BIDV TSG ảnh hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng
• 2.5. Thực trạng công tác đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV TSG
• 2.5.1. Phương diện tài chính
• 2.5.2. Phương diện khách hàng
• 2.5.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.6. Đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại BIDV TSG
• 2.7. Nhược điểm
• 2.8. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN
• 3.1. Quan điểm vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
• 3.2. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của BIDV TSG
• 3.3. Xác định các mục tiêu cụ thể theo từng phương diện và hình thành Bản đồ chiến lược
• 3.3.1. Phương diện tài chính
• 3.3.2. Phương diện khách hàng
• 3.3.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.4. Xác định các thước đo, chỉ tiêu và hành động
• 3.4.1. Phương diện tài chính
• 3.4.2. Phương diện khách hàng
• 3.4.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.5. Triển khai vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tây Sài Gòn
• 3.6. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về đánh giá hoạt động ngân hàng bằng bảng điểm cân bằng

Đánh giá hoạt động ngân hàng là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý và phát triển bền vững. Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ hữu hiệu giúp các ngân hàng đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của mình. Hệ thống này không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan và cân bằng hơn về hiệu suất hoạt động.

1.1. Khái niệm và vai trò của bảng điểm cân bằng trong ngân hàng

Bảng điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược giúp ngân hàng chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Nó giúp ngân hàng theo dõi hiệu suất và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng bảng điểm cân bằng trong ngân hàng

Việc áp dụng BSC mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng như cải thiện hiệu suất, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh. BSC giúp ngân hàng xác định rõ các mục tiêu và thước đo cần thiết để đạt được thành công.

II. Những thách thức trong việc đánh giá hoạt động ngân hàng hiện nay

Mặc dù bảng điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó trong ngân hàng cũng gặp phải nhiều thách thức. Các ngân hàng thường phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và yêu cầu từ khách hàng. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải linh hoạt trong việc điều chỉnh các chỉ tiêu đánh giá.

2.1. Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu chính xác

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thu thập dữ liệu chính xác và kịp thời để đánh giá hiệu suất. Nhiều ngân hàng gặp khó khăn trong việc tích hợp dữ liệu từ các nguồn khác nhau.

2.2. Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tài chính

Thị trường tài chính luôn biến động, điều này khiến cho các chỉ tiêu đánh giá có thể trở nên lỗi thời nhanh chóng. Ngân hàng cần phải thường xuyên cập nhật và điều chỉnh các chỉ tiêu để phù hợp với thực tế.

III. Phương pháp áp dụng bảng điểm cân bằng trong ngân hàng

Để áp dụng bảng điểm cân bằng hiệu quả, ngân hàng cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu đánh giá cụ thể. Việc xây dựng bản đồ chiến lược là bước quan trọng giúp ngân hàng định hướng và theo dõi tiến độ thực hiện.

3.1. Xác định các mục tiêu chiến lược

Ngân hàng cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được và có thể đạt được.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng

Bản đồ chiến lược giúp ngân hàng hình dung rõ ràng các mối quan hệ giữa các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá. Điều này giúp ngân hàng dễ dàng theo dõi và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

IV. Ứng dụng thực tiễn của bảng điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã áp dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của mình. Việc này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện hiệu suất mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

BIDV đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất hoạt động sau khi áp dụng BSC. Các chỉ số tài chính và phi tài chính đều cho thấy sự tăng trưởng tích cực.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ BIDV

BIDV đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu trong quá trình áp dụng BSC, từ việc xác định mục tiêu đến việc thu thập và phân tích dữ liệu. Những kinh nghiệm này có thể áp dụng cho các ngân hàng khác.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của việc đánh giá hoạt động ngân hàng

Việc đánh giá hoạt động ngân hàng bằng bảng điểm cân bằng là một xu hướng tất yếu trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh các chỉ tiêu đánh giá để phù hợp với thực tế thị trường.

5.1. Tương lai của bảng điểm cân bằng trong ngân hàng

Bảng điểm cân bằng sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hoạt động ngân hàng. Các ngân hàng cần phải linh hoạt và sáng tạo trong việc áp dụng BSC để đạt được hiệu quả cao nhất.

5.2. Đề xuất cho các ngân hàng trong việc áp dụng BSC

Các ngân hàng nên đầu tư vào công nghệ thông tin để cải thiện khả năng thu thập và phân tích dữ liệu. Đồng thời, cần đào tạo nhân viên để nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, ngân hàng thương mại đóng vai trò huyết mạch, là cầu nối quan trọng giữa các chủ thể kinh tế. Việc đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng trở nên cấp thiết nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả. Tại Việt Nam, đặc biệt là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Chi nhánh Tây Sài Gòn, việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính truyền thống, chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh quan trọng khác. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn, nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng hệ thống BSC dựa trên chiến lược và tầm nhìn của BIDV đến năm 2020, không đi sâu vào phân tầng cho các phòng ban hay nhân viên cụ thể. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ năm 2011 đến quý 3 năm 2014, với số liệu cụ thể về huy động vốn, dư nợ tín dụng, thu dịch vụ và các chỉ tiêu kinh doanh khác của BIDV TSG. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một công cụ đánh giá toàn diện, giúp chi nhánh nâng cao hiệu quả quản trị, đáp ứng yêu cầu phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Bảng điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển, một hệ thống quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

• Khái niệm Bảng điểm cân bằng (BSC): Là hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn bổ sung các chỉ số phi tài chính nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại và dự báo tương lai.
• Bản đồ chiến lược: Công cụ mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trên bốn phương diện, giúp tổ chức hiểu rõ cách thức đạt được tầm nhìn và sứ mệnh.
• Các khái niệm chính: Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, thước đo kết quả và thước đo hiệu suất, mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo.

Ngoài ra, luận văn tham khảo các nghiên cứu ứng dụng BSC trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là các công trình nghiên cứu về ngân hàng ACB, Agribank và Vietcombank, nhằm kế thừa và phát triển phù hợp với đặc thù của BIDV TSG.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Nguồn dữ liệu: Bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo kế hoạch kinh doanh, phiếu khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và cán bộ nhân viên BIDV TSG.
• Cỡ mẫu: Khảo sát 100 khách hàng và một số cán bộ nhân viên tại chi nhánh.
• Phương pháp phân tích: Tổng hợp, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện tại theo bốn phương diện của BSC; so sánh với lý thuyết để xây dựng bản đồ chiến lược và các thước đo phù hợp; đề xuất giải pháp vận dụng BSC.
• Timeline nghiên cứu: Dữ liệu thu thập và phân tích tập trung trong giai đoạn 2011-2014, với kế hoạch kinh doanh cụ thể đến quý 3 năm 2014.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính toàn diện, phù hợp với đặc thù hoạt động của ngân hàng và yêu cầu quản trị hiện đại.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng huy động vốn và dư nợ tín dụng: Huy động vốn cuối kỳ tăng từ 1.243 tỷ đồng năm 2011 lên 2.075,97 tỷ đồng năm 2012, tăng gần gấp đôi. Dư nợ tín dụng cũng có xu hướng tăng, đặc biệt dư nợ cho khách hàng cá nhân tăng gần gấp 3 lần từ năm 2012 đến 2013. Kế hoạch năm 2014 đặt mục tiêu huy động vốn cuối kỳ đạt 3.190 tỷ đồng, tăng 12% so với năm 2013, và dư nợ tín dụng đạt 1.720 tỷ đồng, tăng 32%.

2. Thu dịch vụ và thu nợ hạch toán ngoại bảng: Thu dịch vụ ròng giảm mạnh năm 2012 so với 2011 do mất khách hàng và chi phí đầu tư ban đầu cao, nhưng kế hoạch năm 2014 dự kiến tăng 34%, trong đó thu dịch vụ bán lẻ tăng 17%. Thu nợ hạch toán ngoại bảng tăng 44% năm 2014 so với năm trước, phản ánh nỗ lực thu hồi nợ xấu trong giai đoạn tái cơ cấu.

3. Đánh giá thành quả hoạt động theo bốn phương diện: BIDV TSG hiện chỉ đánh giá thành quả dựa trên các chỉ tiêu tài chính truyền thống, chưa áp dụng BSC. Qua khảo sát, mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Các chỉ tiêu tài chính như chênh lệch thu chi tăng 70% năm 2014 so với 2013, thể hiện sự cải thiện hiệu quả kinh doanh.

4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC: Việc xây dựng bản đồ chiến lược và các thước đo cụ thể theo BSC sẽ giúp BIDV TSG chuyển hóa chiến lược thành hành động, cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy BIDV TSG đã có sự phát triển tích cực về quy mô và hiệu quả tài chính trong giai đoạn 2011-2014, tuy nhiên phương pháp đánh giá thành quả còn hạn chế khi chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính. Việc áp dụng BSC sẽ giúp chi nhánh mở rộng góc nhìn đánh giá, bao gồm cả các yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.

So sánh với các nghiên cứu về ứng dụng BSC tại các ngân hàng khác, việc xây dựng bản đồ chiến lược và thước đo phù hợp với đặc thù của BIDV TSG là yếu tố then chốt để thành công. Việc khảo sát khách hàng và nhân viên cung cấp dữ liệu quan trọng để điều chỉnh các mục tiêu và chỉ tiêu, đồng thời nâng cao sự cam kết của toàn bộ tổ chức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng huy động vốn và dư nợ tín dụng, bảng so sánh mức độ hoàn thành kế hoạch theo từng chỉ tiêu tài chính, cũng như biểu đồ mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên theo từng phương diện của BSC.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai hệ thống Bảng điểm cân bằng: Thiết lập bản đồ chiến lược cụ thể cho BIDV TSG dựa trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mục tiêu là chuyển hóa chiến lược thành các chỉ tiêu đo lường rõ ràng, thực hiện trong vòng 12 tháng, do Ban Lãnh đạo chi nhánh chủ trì.

2. Tăng cường đào tạo và nâng cao năng lực nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo về quản trị chiến lược và BSC cho cán bộ quản lý và nhân viên, nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng vận dụng công cụ này. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, phối hợp với phòng nhân sự và đào tạo.

3. Cải tiến quy trình nội bộ và hệ thống công nghệ thông tin: Đánh giá và tối ưu hóa các quy trình nghiệp vụ, đồng thời đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT để hỗ trợ thu thập và phân tích dữ liệu BSC hiệu quả. Kế hoạch thực hiện trong 18 tháng, do phòng vận hành và CNTT đảm nhiệm.

4. Khảo sát và nâng cao sự hài lòng khách hàng: Thiết lập hệ thống thu thập phản hồi khách hàng định kỳ, từ đó điều chỉnh dịch vụ và sản phẩm phù hợp với nhu cầu thực tế. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng khách hàng lên ít nhất 10% trong vòng 1 năm, do phòng chăm sóc khách hàng thực hiện.

5. Xây dựng hệ thống khen thưởng gắn kết với thành quả BSC: Thiết kế chính sách khen thưởng dựa trên kết quả đánh giá theo BSC nhằm khuyến khích nhân viên đạt và vượt mục tiêu chiến lược. Thời gian triển khai trong 9 tháng, phối hợp giữa phòng nhân sự và Ban Lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và chi nhánh: Giúp hiểu rõ cách thức xây dựng và vận dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, từ đó đưa ra quyết định chính xác và kịp thời.

2. Phòng kế hoạch và phân tích kinh doanh: Cung cấp phương pháp xây dựng các chỉ tiêu đo lường toàn diện, hỗ trợ công tác lập kế hoạch và đánh giá kết quả hoạt động.

3. Nhân viên quản lý và điều hành: Nâng cao nhận thức về vai trò của BSC trong việc kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, thúc đẩy sự cam kết và hiệu quả công việc.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, quản trị: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết BSC trong thực tiễn ngân hàng tại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh tái cơ cấu và phát triển ngân hàng bán lẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng trong ngân hàng?
   BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Áp dụng BSC giúp ngân hàng đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố quan trọng khác, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Phương pháp nghiên cứu của luận văn sử dụng như thế nào?
   Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp (khảo sát khách hàng và nhân viên) và dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, kế hoạch kinh doanh). Phân tích thực trạng hiện tại và so sánh với lý thuyết để đề xuất giải pháp vận dụng BSC phù hợp.

3. Các chỉ tiêu tài chính chính được BIDV TSG sử dụng để đánh giá thành quả là gì?
   Bao gồm huy động vốn cuối kỳ, huy động vốn bình quân, dư nợ tín dụng, thu dịch vụ ròng, thu nợ hạch toán ngoại bảng và chênh lệch thu chi. Các chỉ tiêu này được theo dõi và đánh giá theo phần trăm hoàn thành kế hoạch hàng quý và cả năm.

4. Lợi ích khi áp dụng BSC tại BIDV TSG là gì?
   BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao sự hài lòng khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Qua đó, ngân hàng có thể quản lý hiệu quả hơn, giảm thiểu rủi ro và tăng trưởng bền vững.

5. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp với đặc thù của BIDV TSG?
   Cần phân tích kỹ đặc điểm hoạt động, mục tiêu chiến lược và môi trường kinh doanh của chi nhánh. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện của BSC, xây dựng mối quan hệ nhân quả rõ ràng và lựa chọn thước đo phù hợp để đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng và vận dụng thành công vào đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
• Phân tích thực trạng cho thấy BIDV TSG có sự phát triển tích cực về tài chính nhưng còn hạn chế trong đánh giá toàn diện thành quả hoạt động.
• Đề xuất xây dựng bản đồ chiến lược và các thước đo cụ thể theo BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.
• Khuyến nghị các giải pháp đào tạo, cải tiến quy trình, nâng cao sự hài lòng khách hàng và xây dựng hệ thống khen thưởng gắn kết với BSC.
• Tiếp theo, cần triển khai thí điểm hệ thống BSC tại BIDV TSG trong 12 tháng, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp để nhân rộng trong toàn hệ thống.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và chuyên gia tại BIDV TSG nên bắt đầu xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 7- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG NÀY TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng điểm cân bằng BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán trường đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990. BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lược thành hành động) xuất bản năm 1996.

Hai giáo sư phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn. Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt được thành công to lớn như IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh (Robert S. Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin.

Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Phương pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức để có hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng cũng cung cấp chiến lược đánh giá TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 8- cho hoạt động trong tương lai.BSC đưa ra phương pháp đánh giá để chuyển chiến lược doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá.

Trước năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tư nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).

Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh Thời đại công nghệ thông tin cùng với nhu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội tạo ra một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt cho tất cả các tổ chức trên toàn thế giới.Để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường này, các tổ chức kinh tế cần phải có một hệ thống quản lý và đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của mình. Những công ty trong thời đại công nghiệp sử dụng hệ thống đo lường cũ bằng các thước đo tài chính chỉ cho thấy kết quả của quá trình đã thực hiện, những sự kiện đã qua và không xem xét đến khả năng, các mối quan hệ khách hàng lâu dài là những tài sản vô hình góp phần vào thành công của họ (Robert S. Và hệ thống đo lường cũ sẽ không dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại công nghệ thông tin cần phải thực hiện để tại ra giá trị tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới(Robert S. Trong khi đó, Bảng điểm cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.

Hơn thế nữa, Bảng điểm TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 9- cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước đo tài chính tổng quát. Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các đơn vị kinh doanh của họ tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao; họ phải nâng cao khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào. Bảng điểm cân bằng nắm bắt những hoạt động tạo ra giá trị quan trọng hàng đầu, được tạo ra bởi những người tham gia lành nghề và có động lực trong tổ chức. Trong khi duy trì sự quan tâm đến hiệu quả hoạt động ngắn hạn thông qua phương diện tài chính, Bảng điểm cân bằng cũng cho thấy rõ những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn.

Đó là lý do vì sao Bảng điểm cân bằng cần được áp rụng trong các đơn vị kinh doanh hiện nay. TỔNG QUAN VỀBẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. Khái niệm và vai trò của Bảng điểm cân bằng 1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng (tên tiếng anh Balance Scorecard – BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển, minh họa qua sơ đồ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Cấu trúc các phương diện của Bảng cân bằng điểm [Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến chiến lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ,pp.

Vai trò của Bảng điểm cân bằng Năm 1992, khi Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến này như một hệ thống đo lường. Sau đó, Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng các tổ chức còn sử dụng nó như là một hệ thống quản trị chiến lược và truyền thông. Thứ nhất, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường. Các thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức nhưngcũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như:(1) Không phù hợp với thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài chính có thể bị bóp méo bởi công tác kế toán (Paul R.

Ngoài các thước đo tài chính, này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn phương diện:tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 11- Thứ hai, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến lược. Trong khi mục đích ban đầu của này là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của các tổ chức, ngày càng nhiều tổ chức đã thử nghiệm này và nhận thấy nó là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách này mà Bảng cân bằng điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược(Paul R.

Thứ ba, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm chuyển tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược. Triển khai này trong tổ chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút ra những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Bảng điểm cân bằng 1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược Bảng điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thểtheo bốn phương diện.

Bảng điểm cân bằng còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược. Nó sử dụng việc đo lường để thông tin đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai (Robert S. Sứ mệnh Sứ mệnh truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong tổ chức.Tuyên ngôn về sứ mệnh nêu lên những niềm tin cốt lõi, nhận diện thị trường mục tiêu cũng như sản phẩm cốt lõi.Các tuyên ngôn sứ mệnh phải thực sự truyền cảm hứng.Chúng phải tạo ra nguồn nhiệt huyết và động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức.Nhưng những tuyên ngôn truyền được cảm hứng vẫn chưa đủ. Cái thiếu ở đây chính là một quy tắc cho việc chuyển hóa tầm nhìn cá nhân thành một tầm nhìn chung (Robert S.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 12- Tầm nhìn Bất kể quy mô tổ chức như thế nào, một tuyên bố tầm nhìn được tạo ra một cách khéo léo không chỉ mô tả điều tổ chức cố gắng hoàn thành mà còn khuyến khích tất cả các nhân viên cùng chung tay trong việc đối mặt với những thách thức đang chờ phía trước. Không có một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục thì rốt cuộc tổ chức sẽ chỉ có một đội ngũ nhân viên rời rạc, không định hướng và do vậy không thể thực hiện thành công chiến lược dù chúng được hình thành tốt đến mức nào đi chăng nữa. Tuyên bố tầm nhìn hiệu quả là phải nhất quán với sứ mệnh, ngắn gọn súc tích, có thể xác minh được, khả thi và tạo được cảm hứng(Paul R.