Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra mạnh mẽ, nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của các tổ chức, trong đó có các cơ quan báo chí. Tạp chí Lao động và Công đoàn, đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông tin, tuyên truyền chính sách về lao động, công đoàn và an toàn vệ sinh lao động. Tuy nhiên, công tác đánh giá hiệu suất làm việc (HSLV) tại Tạp chí còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và sự phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng công tác đánh giá hiệu suất làm việc tại Tạp chí Lao động và Công đoàn trong giai đoạn 2021-2023, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, tăng năng suất lao động và phát triển bền vững. Nghiên cứu tập trung vào cán bộ nhân viên tại văn phòng miền Bắc của Tạp chí, với phạm vi thời gian khảo sát từ năm 2021 đến 2023 và đề xuất giải pháp đến năm 2030.

Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc phù hợp, minh bạch và công bằng, góp phần nâng cao động lực làm việc, cải thiện chất lượng nội dung báo chí và tăng cường sự hài lòng của độc giả. Các chỉ số như doanh thu từ phát hành và quảng cáo tăng lần lượt 12% và 35,68% trong giai đoạn 2021-2023 phản ánh sự phát triển kinh doanh của Tạp chí, đồng thời đặt ra yêu cầu nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực và quản lý hiệu suất làm việc, trong đó:

  • Lý thuyết hiệu suất làm việc: Hiệu suất được hiểu là mức độ hoàn thành công việc so với nguồn lực đã sử dụng, bao gồm cả hiệu quả và hiệu suất (doing things right và doing the right things). Khái niệm này được phát triển bởi các học giả như Peter Drucker, Michael Armstrong và Deming, nhấn mạnh sự kết hợp giữa chất lượng, số lượng và động lực làm việc.

  • Mô hình đánh giá hiệu suất làm việc: Áp dụng các phương pháp như thang đo đánh giá đồ họa, quản trị theo mục tiêu (MBO), lý thuyết Z của Nhật Bản và KPIs. Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, phù hợp với đặc thù công việc và mục tiêu tổ chức.

  • Khái niệm và tiêu chí đánh giá: Tiêu chí đánh giá được phân loại thành định lượng và định tính, dựa trên bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí. Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng rõ ràng, minh bạch nhằm đảm bảo tính công bằng và khách quan.

Các khái niệm chính bao gồm: hiệu suất làm việc, đánh giá hiệu suất, tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá, chu kỳ đánh giá, và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất như kỹ năng cá nhân, môi trường làm việc, công nghệ và lãnh đạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát bằng phiếu điều tra với thang đo Likert 5 mức độ, phỏng vấn sâu 08 cán bộ quản lý và nhân viên tại Tạp chí Lao động và Công đoàn. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các văn bản pháp luật, báo cáo nội bộ và tài liệu nghiên cứu liên quan.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Phát phiếu khảo sát đến 60 cán bộ nhân viên, trong đó 20,8% là nhân lực quản lý và 79,2% là nhân viên trực tiếp, đảm bảo tính đại diện và ý nghĩa thống kê.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, phân tích định tính từ phỏng vấn sâu, so sánh kết quả khảo sát với lý thuyết và thực tiễn tại các tạp chí khác như Tạp chí Công thương và Tạp chí Khoa học và Công nghệ. Dữ liệu được trình bày qua bảng biểu và biểu đồ để minh họa các kết quả chính.

  • Timeline nghiên cứu: Khảo sát thực hiện từ 01/07/2024 đến 05/09/2024, phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện đến năm 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mục tiêu và đối tượng đánh giá chưa đồng nhất: Mục tiêu đánh giá tập trung vào cung cấp thông tin minh bạch cho việc trả lương, khen thưởng và phát triển nhân lực. Đối tượng đánh giá là toàn bộ cán bộ nhân viên ngoại trừ Ban lãnh đạo. Tuy nhiên, có sự khác biệt trong nhận thức về mục tiêu và đối tượng đánh giá giữa các phòng ban.

  2. Chu kỳ đánh giá chưa phù hợp: Chu kỳ đánh giá gồm tháng, quý và năm. Khảo sát cho thấy 25% cán bộ nhân viên cho rằng chu kỳ đánh giá quý là không cần thiết và đề xuất chuyển sang chu kỳ 6 tháng để giảm áp lực và phù hợp với đặc thù công việc. Ví dụ, các phóng viên có doanh thu tập trung vào giữa và cuối năm nên chu kỳ quý chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc.

  3. Tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng nhưng chưa đồng đều: 41,25% nhân viên nắm rõ hoàn toàn bản mô tả công việc, 37,75% cho rằng tiêu chí đánh giá phản ánh đầy đủ công việc. Tuy nhiên, 18,75% cho rằng tiêu chí chưa đủ và 7,5% không đồng ý với tiêu chí hiện tại. Các tiêu chí chưa phân biệt rõ mức độ quan trọng giữa các bộ phận, ví dụ tiêu chí doanh thu cần ưu tiên cho phóng viên, trong khi bộ phận hỗ trợ cần tập trung vào chất lượng và thời gian hoàn thành.

  4. Sử dụng kết quả đánh giá còn hạn chế: Kết quả đánh giá chủ yếu dùng để trả lương, thưởng và điều chuyển công tác. Việc sử dụng kết quả cho đào tạo, phát triển nhân lực và đề bạt chưa được khai thác hiệu quả. Năm 2022, có 20 nhân viên hoàn thành tốt công việc được đưa vào danh sách bồi dưỡng quản lý, nhưng chưa phổ biến rộng rãi.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các hạn chế trên xuất phát từ việc thiếu sự đồng thuận trong thiết kế chu kỳ và tiêu chí đánh giá, cũng như hạn chế về công nghệ và đội ngũ chuyên trách đánh giá. So sánh với Tạp chí Công thương và Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Tạp chí Lao động và Công đoàn còn thiếu sự kết hợp linh hoạt các phương pháp đánh giá như KPI và MBO, dẫn đến kết quả chưa toàn diện.

Việc chu kỳ đánh giá quý gây áp lực không phù hợp với đặc thù ngành báo chí, nơi doanh thu và sản phẩm có tính thời vụ rõ rệt. Điều này làm giảm động lực và gây tâm lý không công bằng cho nhân viên. Việc chưa phân biệt rõ tiêu chí giữa các bộ phận cũng làm giảm tính chính xác và công bằng trong đánh giá.

Dữ liệu khảo sát có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ đồng thuận về chu kỳ đánh giá và mức độ hiểu biết về bản mô tả công việc, giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh và hạn chế. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá hiệu suất qua các năm cũng cho thấy xu hướng tăng trưởng doanh thu nhưng chưa tương xứng với hiệu quả quản lý nhân sự.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc phù hợp với đặc thù ngành báo chí, đồng thời cần tăng cường đào tạo, ứng dụng công nghệ và nâng cao nhận thức về vai trò của đánh giá hiệu suất trong phát triển nguồn nhân lực.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Điều chỉnh chu kỳ đánh giá: Chuyển chu kỳ đánh giá hiệu suất làm việc từ quý sang 6 tháng để phù hợp với đặc thù công việc và giảm áp lực cho nhân viên, đặc biệt là phóng viên và biên tập viên. Thời gian thực hiện đề xuất trong vòng 1 năm, do Ban lãnh đạo Tạp chí chủ trì phối hợp với phòng Tổ chức – Hành chính.

  2. Phân loại và phân bổ tiêu chí đánh giá rõ ràng: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá riêng biệt cho từng nhóm công việc, ưu tiên tiêu chí doanh thu cho khối phóng viên, biên tập viên và tiêu chí chất lượng, thời gian cho khối hỗ trợ. Thực hiện trong 6 tháng, phối hợp giữa phòng HCNS và các phòng ban chức năng.

  3. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức: Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng đánh giá hiệu suất cho cán bộ quản lý và nhân viên, đồng thời truyền thông về mục đích và lợi ích của đánh giá hiệu suất để thay đổi nhận thức, tạo sự đồng thuận và minh bạch. Thời gian triển khai trong 12 tháng, do phòng Đào tạo và HCNS đảm nhiệm.

  4. Ứng dụng công nghệ trong quản lý hiệu suất: Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý đánh giá hiệu suất làm việc, giúp thu thập, phân tích và báo cáo kết quả nhanh chóng, chính xác, đồng thời hỗ trợ phản hồi và phát triển nhân viên. Kế hoạch triển khai trong 2 năm, phối hợp với phòng Công nghệ thông tin và Ban lãnh đạo.

  5. Sử dụng kết quả đánh giá đa dạng hơn: Mở rộng ứng dụng kết quả đánh giá vào các quyết định đào tạo, đề bạt, thuyên chuyển và phát triển nhân lực nhằm tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả tổ chức. Thực hiện song song với các giải pháp trên, do Ban lãnh đạo và phòng HCNS phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý nhân sự tại các cơ quan báo chí: Giúp hiểu rõ về quy trình, tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc phù hợp với đặc thù ngành báo chí, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  2. Cán bộ lãnh đạo Tạp chí Lao động và Công đoàn: Cung cấp cơ sở khoa học để điều chỉnh chính sách đánh giá, cải thiện quy trình và tăng cường động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực và phát triển tổ chức: Là tài liệu tham khảo để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc cho các tổ chức tương tự, đặc biệt trong lĩnh vực truyền thông và báo chí.

  4. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực và Quản lý báo chí: Học hỏi về cách áp dụng lý thuyết quản trị nhân lực vào thực tiễn, đồng thời nắm bắt các phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực này.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao cần điều chỉnh chu kỳ đánh giá hiệu suất làm việc?
    Chu kỳ đánh giá hiện tại theo quý gây áp lực không phù hợp với đặc thù công việc báo chí, nơi doanh thu và sản phẩm có tính thời vụ. Điều chỉnh sang chu kỳ 6 tháng giúp giảm áp lực, phản ánh chính xác hơn hiệu quả công việc và tăng động lực cho nhân viên.

  2. Các tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc được xây dựng dựa trên cơ sở nào?
    Tiêu chí được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, kết hợp giữa tiêu chí định lượng (doanh thu, số lượng sản phẩm) và định tính (thái độ, tinh thần làm việc), đảm bảo tính công bằng và phù hợp với đặc thù công việc.

  3. Làm thế nào để tăng cường sự đồng thuận trong công tác đánh giá?
    Thông qua đào tạo, truyền thông về mục đích và lợi ích của đánh giá hiệu suất, đồng thời tham gia ý kiến của cán bộ nhân viên trong việc xây dựng tiêu chí và quy trình đánh giá, tạo sự minh bạch và công bằng.

  4. Ứng dụng công nghệ có vai trò gì trong quản lý hiệu suất?
    Công nghệ giúp tự động hóa quy trình thu thập, phân tích dữ liệu đánh giá, giảm thiểu sai sót, tăng tính minh bạch và nhanh chóng trong phản hồi kết quả, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nhân lực.

  5. Kết quả đánh giá hiệu suất được sử dụng như thế nào ngoài trả lương thưởng?
    Ngoài trả lương thưởng, kết quả còn được sử dụng để xây dựng kế hoạch đào tạo, đề bạt, thuyên chuyển nhân sự, phát triển năng lực cá nhân và tối ưu hóa nguồn lực tổ chức, góp phần phát triển bền vững.

Kết luận

  • Đánh giá hiệu suất làm việc tại Tạp chí Lao động và Công đoàn hiện còn nhiều hạn chế về chu kỳ, tiêu chí và sử dụng kết quả đánh giá.
  • Chu kỳ đánh giá theo quý chưa phù hợp với đặc thù ngành báo chí, cần điều chỉnh sang chu kỳ 6 tháng để tăng tính chính xác và giảm áp lực.
  • Tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá cần phân loại rõ ràng theo nhóm công việc, đảm bảo công bằng và phù hợp với đặc thù từng bộ phận.
  • Cần tăng cường đào tạo, nâng cao nhận thức và ứng dụng công nghệ để cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất.
  • Kết quả đánh giá cần được sử dụng đa dạng hơn trong quản lý nhân sự nhằm phát triển nguồn lực và nâng cao hiệu quả tổ chức.

Next steps: Triển khai điều chỉnh chu kỳ đánh giá, xây dựng bộ tiêu chí mới, tổ chức đào tạo và áp dụng công nghệ quản lý hiệu suất trong vòng 1-2 năm tới.

Call to action: Ban lãnh đạo và phòng HCNS cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tạp chí Lao động và Công đoàn.